于创业最大的误解就是，如果你没有生意方面的天资、天赋，你就注定会失败。毫无疑问，这种说法是错误的。虽然有许多技巧让你绝对成为一个成功的商人，还是有很多方法可以让你在创业之路上不断发展这些技巧的。你要考虑的不是这些技巧，而是所有优秀企业家的内在品质。1.

Goldsmith，来源于泰普洛领导力，经由工作室重新编辑整理而成。点击阅读原文进入工作室主页

在西方政治中，一直有一个不成文的潜规则：总统没有朋友。即一旦当选，考虑的是为全体人民谋福祉。但许多企业家不是这样想的，他们误把受员工欢迎和喜欢当作CEO的“正事”，甚至超级享受那种被下属“崇拜”的感觉。如果真到了这一步，办公室政治就产生了。我所要讲述的是我首次创办创业公司并任CEO的经历。在我职业生涯初期的孤独阶段，我曾在一位经理手下工作，这位经理总是难以掩饰他对其员工的蔑视。无论你做什么，都无法取悦他。团队士气受挫之际，我使出洪荒之力投入到工作中，以试图破解他的情绪密码。最终我还是不能理解，究竟是什么驱使着他有着这样的行为。这次经历给我留下了深刻印象。多年以后，我开创了自己的公司，我告诫自己，永远别成为那样的领导人。我希望打造的团队氛围是，员工有主人公姿态、能够得到赏识、能够真正快乐地融入其中。然而，为了极力避免我曾经遭遇的那种管理方式，我却在很多事情上显得唯唯诺诺。我希望能与我的团队成员成为朋友，因此我总是扮演和事佬角色，不敢明确提出目标和工作要求，然而这些“善意”的努力最后都以失败告终。最终，我意识到，员工需要的是一位领导，而非一个朋友。1.

约翰·科特教授在他2021年的新书《变革正道》（Change）中，从人类天性、神经系统本质的角度，引用了很有启发性的一对概念：英文是Survive和Thrive，中文翻译我们斟酌信达，定为：求生、求兴。你可以把求生和求兴形象地理解为两个雷达频道。求生频道聚焦控制着我们的环境风险，由人类早期多是对生存威胁的警惕一路发展而来。而今，求生频道的焦点包括对职业、权力、利益、关系的各种损失和危害，一旦触发报警，信号就会立即激活交感神经，分泌肾上腺素，切换到“战斗模式”，专注在消除这些威胁上。其间，无暇他顾，直到报警信号解除，才会重新放松下来、冷静下来，恢复更多更宽的信息收发通道。求兴频道则是面向机会探寻的，具有较强的发散性，当机会出现、信号激活时，我们的能量虽然会增加，但不会急剧增长达峰。求生频道激活的多是焦虑、恐惧或愤怒的情绪，而求兴频道充盈着的则是激情、自信与好奇的能量；求生收缩着关注范围，求兴拓宽了视野半径。这种积极的情绪让我们拥抱着协作、创新和变化，增加着的能量所带来的某种亢奋可以持续较长时间而不觉疲累。如果以很多人都熟悉的SWOT分析这个粗放框架的角度，求生频道容易全脑全身都是劣势与威胁，求兴频道则满眼满心充满优势机会——满眼，是因为人们看到他们希望看到的；满心，是因为人们将看到的解读为他们想要的、相信的。人的求生频道的进化，不算是很顺利。从农业社会、工业社会发展到信息社会，发展至今，最值得关注的，就是整个回路大大延长，不再能快起快落，疾放疾收。当威胁发生、触发报警时，因为问题的综合性、风险的多元性，以及组织的复杂性，不再能够像人类早期那样能够快速解决问题、消除影响而尽快还原。常常见到的情况，就是求生状态会持续相当长的一段时间，高度警惕导致的能量消耗，甚至会进一步带来过度紧张，情绪上反映出来则是异常疲惫、心烦意乱。于是，只想尽快解决问题，退而求其次，而不得不以问题的局部解决，相当多的时候是症状解而非系统解的方式，来谋求权且能将求生频道关闭。这也解释了，为什么很多外界关注并不大的偃旗滞顿，比起因为全社会关注的因具体事件而触发的急迫危机，带给组织及其领导者的长期实际影响还要大——事“急”迫使立断，势“积”却常拖延，于是就忸溺在某种求生主导的状态中无法自拔。科特教授认为当前世界的一个基本现实就是，当我们希望引领成功的变革时，就要懂得求生与求兴这两个频道的切换逻辑，尊重并加以利用，既要防止求生频道过度反应、挥之不去，又要有节奏地激活更多组织成员的求兴频道。组织成员在求生与求兴频道间的切换，对变革走势乃至成败有多要紧？可以有很多细致的分析。求生频道激活中的组织成员，常有做得最好也只能是零分之感，常有命运掌握在他人或（较差的）运气手中之感，常有与邻为争、你输我（才能）赢之感；而只有求兴频道的打开，才能看到奔头盼头，才能开拓思路敢放手去搏，才能无畏（藐视）风险拥抱团结。尤其是在很多变革都会经历绩效先下行再恢复最终超越的那样一个勺形走势，鼓舞人们与变革同心同行，除了靠对领头人的信任之外，很关键的是如何让大多数人的求兴频道激活——包括让人们看到因为变革而已经带来的积极成果，让前途的不确定性更多地呈现为一种跃跃欲试，一切仍有可能。这并不容易，却是变革必须。求生、求兴的两分法难免让人觉得有些“粗暴”，但对于我们思考“变革”问题还是颇有启发性。事实上，科特教授最早提出的“变革八步”，第一步就特别强调“紧迫感”的激发对于全体组织成员投入变革的极端重要性，并在《变革之心》中特别突出了如何能让人们（尤其是中层管理者和广大基层成员）“（亲眼）看到、（用心）感受到”而不只是“（看数）分析、（用脑）思考”，对于激起“我们得要变革”的主动性、主人公意识（是我的事，从我做起），意义完全不同。高深的道理，详细的数据，在鼓舞群众投身变革上，很多时候是比不上具有激发性的场景、戏剧性的故事和冲突性的事件的。在《变革之心》中，科特教授用脑（Head）与心（Heart）做比较，传神，服人。后来又加上了我得（Have-to）与我愿（Want-to），进一步丰富，一脉相承。感受到并坚定“是我有机会抓住这个变革机遇而得到成长与组织共同转型发展”的成员，比起那些“不得不、被参与到扑面而来的变化（担心个人成为受损者）中”的人们，能创造性、创新性地推动变革，能有更强的主人公意识——自主担当，自信去创。教课时我也常以“远水”和“近渴”与“人”和“事”所切成的四象限，来启发管理者审视近渴对远水的排斥、削弱。以业绩表现、组织发展和创新探索三维坐标系所组成的空间中描绘公司定位时，很多企业家也意识到业绩表现主导下的求生压力，怎样消耗着公司在人的“新民”和事的“新路”上的求兴投入。也许还可以联想到柯维“七个习惯”中的重要与紧急之别，其普适性不仅限于时间管理。殊途同归，诸法如一。求生激活的“我得”（注意这个发音是[děi]，不得不之意）巨大，而求兴才会给予“我愿”

“哦，您让我做这件事的目的应该是……现在，我可以走了吧？”第四遍“别急！我再问你，你做这件事会不会出现意外？出现什么情况你自己能够解决，出现什么情况你需要向我汇报？”

我们在生活中难免会遇到各种挫折，有时甚至会感觉自己深陷困境且无力挣脱，只得继续随波逐流，任由命运摆布。这样的状态充满着恐惧、抑郁和怨天尤人，我们一步步让自己成为了生活中的受害者。然而，事实上我们不必如此。那么，在被动的处境下，我们还能怎样？就像雨果所说，“当命运递给我一个酸的柠檬时，让我们设法把它制造成甜的柠檬汁。”如果我们能更积极主动一些，往往就可以看到更多选择，从而重新掌控我们的生活，重新成为生活的主人。心理健康的重要指标之一，就是一个人是否感觉可以掌控自己的生活，对于生活中的一连串任务和困难，自己是可以应付自如或可以发挥作用？还是完全无能为力和无助，只能继续忍受痛苦的处境，或被动等待失败的来临？前者让人积极健康地享受生活，后者则容易带来焦虑、抑郁等心理症状。在心理学上，对自己生活的掌控感有个学术名词——自我效能感。社会学习理论的奠基人、心理学家艾尔伯特·班杜拉（Albert

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如果你的人生小目标是一个亿，那么千万别选择“单干”。虽然不是完全没有可能，但讨论小概率事件的意义不大。这一篇我们就来聊一聊，什么样的人适合“单干”，以及选择“单干”之后，大概会是一幅什么样的生活图景。如果你注重生活甚于工作，注重时间甚于财富，注重家庭甚于事业，注重自由甚于权位，注重精神甚于物质……有着强烈的个性特征和清醒的人生哲学，有着浓郁具体的兴趣爱好和简洁明晰的人生追求，拥有一技之长并对自己的人生节奏有较好的把握能力，知进知退，能起能落，宠辱不惊，而且喜好安静和独处。那么，你大概率非常适合“单干”。很多人都会有这样一个误区：注重生活的人干不好工作，注重家庭的人干不好事业，注重精神生活的人无法拥有物质保障……不一而足。然而，事实恰恰相反，真正注重生活的人往往更能将工作干得出彩，注重家庭的人事业同样兴盛，注重精神生活的人物质基础也很厚实。事实上，他们只是更加擅于把控生活节奏，更加擅于“say

“单干”，首先意味着“一个人干”。那么，随之而来的问题是，凭什么你只有一个人干，而客户却要选择与你合作呢？不难看出，正确选择“单干”的专业领域极为关键，甚至直接决定成败。首先，你要选择那些人多不仅毫无意义，甚至会起到反作用的专业领域。例如，我所从事的经管图书创作领域，人多没有任何意义。相反，客户更希望看到由你一个人从头到尾沉浸其中，一以贯之地完成图书创作。因为只有这样，才能真正保质保量。客户最担心的是，你找别人代笔，东拼西凑地完成创作，最后交付一个不伦不类的作品。其次，你要选择那些市场上虽然已经存在，但却亟需重新定义的专业领域。也就是说，这个行业虽然存在，但却极不成熟，甚至存在巨大弊端，而客户并不十分了解。我们以企业史图书创作领域为例，企业史图书真正的功用在于“内服”而非“外用”，在于组织能力建设而非品牌传播。这个行业走了很多弯路，严重损害了它本应具备的市场价值。于是，我重新定义了企业史图书创作的功用，让它回归自己本该有的角色和作用。正是因为重新定义了这个专业领域，以至于别人的能力根本无法跟进，而自己的能力则最为适配。第三，你要选择那些自己拥有核心竞争优势，别人极难迈入的专业领域。你可能会说，这谈何容易？虽说不易，但也有法门。通常而言，它会发生在两个或多个专业领域的交叉地带。例如，我所从事的经管图书创作领域，无论是管理案例图书创作，还是企业史图书创作，创作者都必须非常懂企业。不仅需要具备管理咨询能力、与企业家对话的能力，而且还必须擅于用管理语言创作图书。那么，在管理咨询、企业家对话和用管理语言创作图书这三个专业领域的交叉地带，就极有可能铸就别人难以企及的核心竞争优势，在市场上如鱼得水。第四，你要选择那些虽然处于行业发展早期，但却在未来拥有广阔前景的专业领域。在这样的专业领域，市场尚需启蒙，竞争并不激烈，越多人进入对你越有利。事实上，管理应用类经管图书创作正是这样一个开创性的专业领域。虽然已经有很多卓越的企业开始意识到它的巨大价值，但更多企业却丝毫没有觉知和体悟。随着中国拥有历史沉淀的企业越来越多，以及中国企业开始逐步走向创新驱动和内涵式增长，未来这个专业领域的市场价值将会被迅速释放出来。第五，你要选择那些机构服务定价严重虚高，但却主要依靠员工个人能力服务客户的专业领域。在这样的专业领域，客户必然会对定价深感不满，而更希望与个人建立长期合作。例如，在经管图书创作领域，创作者完全可以全过程服务客户，机构服务的附加价值非常有限。然而，如果客户寻找机构合作，服务定价必然高昂，而整个服务过程却几乎全都由创作者完成。那么，作为客户为什么不去直接与创作者建立合作呢？总之，如果希望“单干”，你就需要选择那些个人风格极致鲜明，个人能力决定成败，团队作战不仅效能不高，甚至完全没有意义的专业领域，并迅速在细分领域建立客户认知和个人品牌。个人品牌一旦建立，合作客户将源源不断。只要你选的路是对的，而且对客户最有益处，那么“一个人”打败“一个企业”并不是问题。点击阅读原文进入工作室主页

第一，环境。过去国内企业界提到外部环境，更多是指行业趋势，少部分企业会关注宏观政策，只有极少数企业会紧盯国际局势。从现在开始，企业必须将国际局势、宏观政策和行业趋势等外部环境并列在同一高度展开思考。未来企业的生死，将未必是竞争对手之间的你死我活，而更可能是全行业的集体团灭。也就是说，你未必会死于市场竞争，但很可能会死于宏观政策骤变和国际局势动荡。第二，困难。过去国内企业提到困难，更多是指暂时性、节奏性、散点状的经营困难，只要有部分资金注入、少数大客户提携，或者企业自身资源盘整优化，就能较好地重新打开局面、继续向前，因为市场大环境整体稳健向好。从现在开始，企业最好要将自己遇到的困难定义和预设为是长期性、结构性、全局性的经营困难，如果没有极强的组织能力、厚实的粮草储备、突破性的核心技术，失速很可能在所难免，且不易挽回。也就是说，未来企业如果遇到困难，不要押宝性地指望一时半会儿就能渡过难关，而是必须随时做好长期攻坚克难的准备。第三，自我。