哪吒汽车张勇：15-30万市场最惨烈，但必须进
说起来，哪吒汽车算是中国的第一代造车新势力，其前身合众新能源（为统一起见，后统称哪吒）成立的2014年，蔚来和小鹏也刚刚走进新能源市场，理想晚一年才赶上。
但同行不同命，蔚小理在资本市场一路吸收了数百亿元资金，且背后站满了明星投资机构，更前后脚实现了美股和港股双重上市。
相较而言，哪吒拿的就是励志剧本了。公司创始人兼董事长方运舟和最初的核心团队都来自奇瑞，在风投那里四处碰壁后，哪吒一开始选择拿地方政府产业基金的钱。2017 年底，哪吒汽车又找到了新的金主。看好新能源赛道的华夏幸福创始人王文学以3.3亿元的个人资金获得了哪吒53.4%股份。
地产和地方政府产业基金的背景没能让哪吒在资本市场走得更顺利，整个2018年，哪吒都没有新的资金进账。最难的时候，公司账上的资金只够撑3个月，就连惨，都不像蔚来那么轰动。就是在那一年，张勇加入了哪吒，担任公司CEO。
张勇是行业老兵，先后在北汽福田商务车、奇瑞新能源汽车和北汽新能源担任过营销负责人，任职北汽新能源期间，他成功带领公司实现从0到1的飞跃，连续4年摘得全国新能源汽车销冠。
用哪吒一位投资人的话说，在中国汽车10万元上下的低线市场，张勇是能数出来的最好的四五个销售负责人之一。
到了哪吒之后，张勇拥有了更多的话语权，方运舟给了他足够的信任，“我们内部有一种总结，看不见的老方来，看得见的我来。”张勇说。
2018年11月，哪吒第一款车N01发布。N01销量并不亮眼，销售渠道也走了北汽的老路，同年王文学从哪吒撤走，将股份转手给了江西宜春政府，哪吒备受压力。
好在N01虽然销量不佳，但质量表现相对稳定，给了哪吒一丝喘息的机会。直到哪吒V上市，哪吒的品牌才算在市场上真正有了声量。
哪吒V从2020年11月开始交付，第6个月达到3846辆，当月哪吒月度总销量突破4500辆，首次进入新势力前三。2021年，哪吒全年累计交付量达69674辆，同比增长362%，成为2021年增速最快的新能源汽车品牌。
2022年，哪吒汽车实现全系交付152073辆，同比增长118%，成为了2022年交付量最高的新造车车企。
随着交付量的攀升，融资也变得容易了。张勇透露，哪吒最近刚完成了股份改革，之后就迅速拿到了一笔融资。
眼下手头是不紧了，可经历过穷日子的哪吒花钱不敢大手大脚。张勇有自己的原则，能提高企业核心能力的，借钱也得投，否则花一分都是浪费。
为了完成明年实现盈利的目标，哪吒从去年底开始进行了大刀阔斧的改革，完成了产品的切换，相应的产线、供应链和营销渠道都做了调整，且是垂直切换。
阵痛是必然的，但张勇认为长痛不如短痛，“后边就可以轻装上阵，以更好的姿态来迎接市场的挑战了。”
25-30万辆销量是个临界点
《市界》：您自称哪吒是穷一代，我命由我不由天，王侯将相宁有种乎，给人感觉是我就是不服，就是要跟你们干一干。这是您个人的真实信仰还是为了配合营销宣传的一个形象包装？
张勇：哪吒的企业基因就带着这种不服输，不被别人看好的时候咬咬牙坚持住，变不可能为可能，这就是我们的企业文化——我命由我不由天。
《市界》：去年哪吒销量15万出头，排名仅次于比亚迪和埃安，超过蔚小理和零跑等，对此您满意吗，公司同仁满意吗，资本市场和投资方满意吗？
张勇：我们还是比较满意的，因为实现了基本的目标，而且没有犯什么大错。15万的数量级相对比较不大，但是不可小看，它代表企业的生产制造、供应链、渠道等整个体系上了一个台阶。
投资方我个人觉得也是相对满意的，大家其实也没预料到我们会冲到新势力第一。整个企业都在向好，而且这种向好不仅是爆发式的，而且是可持续的。哪吒的产品力、技术储备、人才培养、组织变革都让投资方看到了希望，当然也包括公司管理层。
哪吒最近刚完成了股份制改革，之后我们就迅速拿到了一笔大额融资，可见在资本市场哪吒还是受认可的。
《市界》：但是销量好不一定代表业绩好，零跑和哪吒的主打产品都是10万以下车为主，如果乘以单车价，销售额也许比不上其他家，如果再看毛利，那就更有可能卖得越多亏得越多？
张勇：首先，量是有意义的，它证明了企业现阶段的能力。其次，毛利率与规模和溢价能力相关。哪吒去年主要做经济型车型，且是新业务，毛利率就比较低，我认为可以理解。我们的规划是先有一定规模，加上产品结构的升级，也就是20万元以上的车型占比越来越重，盈利水平就会越来越好，明年我们的目标就是盈利了。
《市界》：您认为规模效应的临界点是多少？
张勇：25-30万辆之间，这是我们今年的目标。
《市界》：一家公司对内对外都要有自己的定位，最好形成一个标签，蔚来是用户和服务，小鹏是高科技，理想是奶爸车，哪吒是什么呢？
张勇：通过哪吒S的上市，我们想打造一个时尚运动的标签。哪吒的V和U只做了1.0版本的形象，是性价比。之后我们想通过山海平台一系列产品的上市，能够做到2.0的品牌形象的升级：年轻、时尚、运动。
《市界》：哪吒放弃此前“为人民造车”的愿景了吗？
张勇：“为人民造车”一直是哪吒汽车的初心。年轻、时尚、运动并不代表我们要造很贵的车，如果我们通过技术的力量，把原来买到50万、100万的车的价格拉到30万甚至20万以内，仍是“为人民造车”。性价比的标签我们会继续强化，不过在此之外，形象也要做升级。
国内车企比亚迪就是个很好的例子，它的电车是跟燃油车对标价格和性能，所以技术和性价比是可以兼顾的，这就是我们所追求的。如果说我造出来一台和别人性能和价格一样的车有什么意义，我造出性能体验和你一样的车，但价格做到了你的1/3、1/2，那才牛。
《市界》：如果说是为人民造车，又好又便宜，性价比为王，这似乎是大多数走中低端路线车的共性，比亚迪、长城、零跑不都这样吗？性价比在手机（红米）、电商（拼多多）上可能走得通，但在汽车上走得通吗？在现在这种惨烈的市场情况下，会给你时间吗?
张勇：我不评价别人，只说我们自己怎么做，几个字概括就是有所为有所不为。
技术发展方向要标定出来，假如说这里面有10个创新点，你要评估自己的能力和资源，选择其中几个自己做，其他的先放一放，等过段时间再捡起另外的某一两个。
企业管理应该做减法
《市界》：管理一家公司本质上是如何合理调配钱、人、时间等有限资源的艺术。像蔚来李斌可能选择all in，手机、电池、芯片、基础设施全面铺开，像理想李想就可能比较“抠”，一个爆款打天下，投芯片也投在最省钱的功率半导体上。您个人的管理风格是高举高打全面铺开型还是精打细算专攻一点型？
张勇：我更偏向于后者吧，因为我们本身的资源有限，另外我觉得企业管理应该做减法，尽量把某一件事做到极致。
这里头我们应该设定一个未来5年、10年的目标，然后为了完成这个目标，你应该形成的核心能力是什么。第一层级是目标设定、第二层级是具备的能力、第三层级才是资源的匹配。如果这个目标是企业的核心能力，我认为多少钱都得投进去，哪怕借钱；如果不是，投进去的每一分都是浪费的，就算不差钱我也不会做。
《市界》：很多人说新能源车制造既有互联网科技基因，又有制造业传统，所以公司管理团队一般都配备互联网+汽车的结构，像何小鹏和夏珩。您和方运舟总都是汽车业出身，会觉得有所欠缺吗，您如何看待这个行业里的所谓互联网科技基因，一定需要吗？
张勇：我觉得得先搞清楚传统车企出身+互联网出身它是不是一个正确或者说唯一正确的选择，目前看好像不是这样吧。除了新势力是这种搭配，传统车企不也做得很好嘛。
不过我和老方认为出身不是关键，其实我们从产品到技术、经营，包括公司中高层，各行各业的人都有。
《市界》：公司无论做到多大规模，都要保持初创企业的劲头，哪吒员工也近万人了，规模不算小，在管理上，组织能力建设上，您会怎么做？有对标的企业吗，华为、苹果、字节跳动？会请外部的咨询公司给公司制定组织管理计划吗？
张勇：目前没有，其实我们是在实践中来做组织机构调整，至今应该有过五次调整了。第五次是把海外业务从原来的二级部升级为一级部，即海外事业部。下面二级部、三级部调整就更多了，几乎每个月都在动态调整，这种组织变革是持续的。
我觉得从实践中来做出调整，更接地气，而且内部能够达成协同一致。其实我们之前也找过一些咨询机构来做流程变革，后来发现有种隔靴搔痒的味道，外部的咨询机构对组织的了解程度还不如自己。
《市界》：您说哪吒S是100万之内最好的轿跑，这是学的理想吗（500万之内最好的SUV），为何敢说这样的话？
张勇：这是在产品测试中，团队无意中说的一句话。那时候我们把100万以内四五款车拿去做对比，有燃油车也有电动车，体验完确实S操控、驾乘都很好，我认为确实实至名归。
阵痛是必须的
《市界》：在定价和产品定位上，有两种打法，一种从下往上仰攻，如比亚迪现在推出高端品牌，一种从上往下降维，如蔚来要推阿尔卑斯和萤火虫，哪吒是属于仰攻吗，您如何看待两种打法，各自优劣在哪？
张勇：我们从15万打到30万应该不算仰攻吧，哪吒的目标人群还是大众市场，如果说有一天哪吒要造50万以上的车，才叫仰攻。
《市界》：15-30万元的价格区间也是竞争最惨烈的，必须得进？
张勇：再惨烈也得进，就看各企业的本事了。其实15-30万这个这个主战场里面也有很多的细分市场，SUV、轿跑等，我们马上就会推出2门4座跑车，来强化哪吒2.0阶段的品牌形象。
《市界》：特斯拉是市场的鲶鱼，自从它连续降价后，其他车企纷纷跟进，哪吒已经降价了吗？
张勇：哪吒U、V没受太大影响。今年一季度我们的供应链、产能还是营销渠道都在根据新情况做相应调整。现在不同的产品要走不同的渠道，原来我们的110家直营店卖哪吒U和哪吒V，现在调整为：除了北京、全国只有不到10家直营店可以卖哪吒U和哪吒V，其他店都卖新出的哪吒S，然后我们通过新发展的经销商网络来卖U、V。我认为通过3-6个月时间，我们是能调整过来的。
《市界》：有人说现在新能源车越来越像手机，不断迭代推出套娃式的产品，没有突破性新意，就是堆一些小料，而价格却上去了。您觉得现在有这个现象吗，如何看待这个现象，哪吒会陷入这种套路吗？
张勇：如果这样做消费者还买单，那也是成功了呀，我觉得这没什么问题，但是哪吒不会这样做。因为我们还是希望每一款车型出来，对应的一个独立的细分市场。第四款车2门4座跑车和S都是基于山海平台打造的，但是两款车的造型、内饰等都是不一样的。
《市界》：哪吒汽车交付量近段时间出现了下滑，问题出现在哪？会不会给完成今年的年销售目标造成压力？
张勇：我们去年12月份开始就做了产品切换，相应的产线、供应链和营销渠道都做了调整，且是垂直切换。
产线的垂直切换好处就是，可以不用储备大量零件的库存和整车的库存，预计调整期需要3-4个月，后边就可以轻装上阵，以更好的姿态来迎接市场的挑战。
《市界》：资源有限，所以新能源车车企不能包办一切，必须有所取舍，山海平台和浩智技术采用的是“自研自造+开放合作”的模式，哪些部分是哪吒汽车一定要坚持自研自造的，哪些是开放合作的？
张勇：哪吒自研自制的原则有三条，一是未来两三年能够形成市场需求主流，二是可以实现降本或快速迭代，三是资源和能力够不够，其他的我们都是以开放合作的方式。
我们还是选择可以形成自己核心竞争力的事情来做，第一个低成本的运营能力，第二个持续打造爆款的能力，第三个差异化能力。所以我的一切的投资、组织架构的调整和设计，都是往这三个方向。
《市界》：现在几乎所有的车企都在拼命往智能驾驶、智能座舱上堆料，您觉得这是消费者的刚需吗？从投入效益比看，这种投入值得吗，所谓的自动驾驶会不会是个伪命题？当几年后所有的车都基本具备这些功能时，如何再在这个上面制造卖点？会很困难吗？
张勇：我们现在为什么要在智能化上面加大投入，一是可以实现用户需求和应用场景的快速迭代。二是技术复用成本是很低的。
我认为十年后所有的车都具备自动驾驶能力，几乎就拉平了，没什么太大差异化，车就是个真正意义上的第三空间。这时候如果整车厂不能提供一些服务的话，那就成了硬件制造商了。
归根结底还是要有规模
《市界》：跟有背景有靠山有母公司输血的创二代相比，像哪吒这种从零开始的创业公司，在发展过程中，一直充满对资金的渴求，哪吒在发展过程中，一直缺钱吗，一直有融资的需求吗？
张勇：2018年到2020年三年都比较难，账上现金只能支撑3个月、半年的时候都有。所以那时候就学会了做减法，只做必要的事。
2022年开始，我们账上的现金流就比较充裕了，也能够支撑到明年盈利，今年就经营现金流就可以转正。但是呢，也需要在一个合适的时间实现上市，也算是对股东的回报，另外未来再融资的渠道也更多一些。
《市界》：在公司发展的不同阶段，融资的对象和困难程度也不太一样，哪吒融资最困难的是什么时候，您如何看待不同的投资方，哪一类资金是您最想要，哪一类资金您是坚决不要的？
张勇：目前看我们的投资人都还是挺不错的，帮忙不添乱，到现在为止，都没有碰见一个我坚决不要或者不想要的。
《市界》：哪吒不同于富二代创二代互联网连续创业者，创业团队是从传统车企出来的，背后也没有雄厚的靠山，理想有美团的王兴，小鹏有阿里和雷军，李斌有腾讯，零跑有大华，哪吒呢，主要是地方政府，也是比较零散，会觉得跟别家新势力车企有落差吗？
张勇：资本方如果比较光鲜亮丽，对创业公司的初期融资是有很大的帮助，但我认为没有任何一家投资人进来后，就一定能够带动一家企业。
《市界》：目前大多数新能源车企都是亏损的，这是行业常态，也是行业发展的阶段性特点，但一家车企一个行业最终还是要实现盈利的。哪吒何时实现正毛利率，能盈亏平衡，有时间表吗？您觉得如何能够让一家新能源车企快速做到盈亏平衡，还是说要考虑长远布局广大，没必要那么快实现盈亏平衡？
张勇：今年的目标就是先进入前列的位置，明年的目标就是盈利，公司要盈利，实现造血能力，那是很明确的。而且这个目标不是现在提出来的，是一年前就提出来的。
毛利率转正如果规模没上去，还是分担不了这些成本的，归根结底还是要有规模。量上来了可以分摊很多的东西，供应链成本大幅度下降，整车成本就下降了。
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