向上沟通汇报，这4个要点或许可以为你助力

本文作者：zhouxu，腾讯IEG项目管理

前言

你是否有过这样的经历或困惑：

1）明明自己很努力的工作，承担了不少重要的任务或项目，但却没有得到应有的收益？

2）你和小明一起做的项目，两个人的表现都不错，但上级似乎更青睐小明？

3）你很认真、很用心地在做好上级交代的每一件事，但上级对你似乎忽冷忽热，信任度和认可度都没有新的突破？除了以上这些场景以外，

你是否还有过这样的心理状态：

1）我努力做好上级交代的事情不就可以了，把事情做漂亮一点，老是去汇报做什么？有汇报的时间，我可以多做一些事情。

2）我不是太想去和上级汇报，每次想去汇报的时候，内心都是很纠结的。

3）我捉摸不透我的上级是什么管理风格，汇报过几次，都被diss了，现在一想到汇报就有心理阴影。

4）刚毕业那几年，一些事情没有做好，时不时被上级批评，使得内心更加的警惕和紧张，害怕去和上级沟通汇报。

然而，从我们踏入社会，步入职场，我们就离不开向上沟通汇报。向上沟通汇报，也是每个人职场进阶的必经途径。

诚然，不管是初入职场还是职场老人，我们的基本诉求之一就是自己辛勤、努力的工作能够获得上级的认可，获得上级的肯定。

人际关系大师哈维·麦凯说：干好本职工作是一回事，获得领导的认可是另外一回事。

因此，我们每一位职场人，都不能忽视向上沟通汇报的重要性，更不要认为工作不要汇报。我们需要真正认识到：汇报本身就是工作，汇报就是工作中非常的重要一部分。

那怎么来更好地向上沟通汇报呢？这4个要点或许可以为你助力：

1、克服自己的内心

以我自己为例来说，曾经无数次因为要去和上级沟通汇报，在头天晚上会思索很多，内心做各种斗争，想着想着就睡着了，然后到了第二天，原本下定决心想去找上级沟通汇报工作又戛然而止。就这样，这种内心的纠结持续了好几年，也在那些年形成了一种不想去汇报的内心纠结。

多年后，当我已经能够走出那种内心纠结的时候，我发现，其实绝大部分的时候是在于自己内心想太多了。

想太多的缘故是因为担心汇报不好，担心不知道怎么去和上级沟通汇报，担心被上级批评，担心没有好的项目成绩和工作表现而得不到上级的认可。而这些归结起来，就是因为内心是惧怕上级，以及自己的不自信。

不知道看到这里的朋友们，你们是否也有过这些内心的担忧？

那为什么我们会害怕上级呢？这其实是由于人的本性所决定的。我们生来就是"趋利避害"的。上级是公司层面选定的，是对下级有直接的人事权，具有一定的权威。所以对于比我们强的人，内心会本能地拉开距离，形成自我保护。

于是，越是害怕上级，越会选择回避；越是回避，则越难以建立直面上级的勇气，这样就显得更加的不自信。这其实是一个恶性循环。曾经多少次，因为想要去和上级沟通汇报，内心的那种纠结和担忧，限制了自己的提升空间。

不可否认的是，面对全新的环境，全新的人际关系，以及面对直接管理关系的上级，内心的那种惶恐和忐忑多多少少都会有的。现在想来，那些年 “因为想去和上级沟通汇报的复杂的内心活动” 不仅毫无意义，反而会加剧对上级的畏惧感。

所以说，想太多，不如从克服自己的内心开始，真正迈出那勇敢的第一步，只要勇敢的走出这一步，你会发现另外一番天地。

我还依稀记得自己第一次鼓起勇气去和上级沟通时的场景，整个沟通交流下来，完全出乎自己的想象。既没有那么的严肃可怕，也没有想象中的那么紧张和不自在。反而是得到了很多其他自己没有想过的建议和意见。

还在为向上沟通汇报而内心纠结，担忧的朋友们，请做一点点准备，克服自己的内心，勇敢的走出这一步吧。

2、认识你的上级 

那克服自己内心的同时，我们是不是也可以在向上沟通汇报的时候更有针对性呢？答案是肯定的。

上级是由组织选派的，也是人，我可以从日常的工作、交流中去了解他的价值主张、驱动力、工作偏好和对下级的偏好以及他的管理风格。

正所谓：知己知彼，我们才好对症下药，我们才好“投其所好”。从而给鼓足勇气的你更好地去和上级沟通汇报，增添砝码。

这里分别对应有两个理论：DISC理论和情境领导理论。

1、DISC理论

当我们步入职场之后，我们需要培养和学习去读懂一个人，甚至是一批人。这需要有意识但不需要刻意。

有意识：我们可以在日常的沟通，合作的过程中，去发现和了解他人，可以从一个人的语言、肢体动作、行事动机以及评判事物的标准入手，尝试去了解这个人的行为习惯，从而在某种程度上预测或引导其对一些事情的反应、观点和行动。

不需要刻意：职场人的职业化体现之一是把上级交代的事情做好，做到位，刻意地关注这些可能会导致工作分心，更可能会给对方带来反感，进而使得他人对你有极强的防备心理。

什么是DISC理论？

DISC这个理论是一种“人类行为语言”，其基础为美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（Dr. William Moulton Marston）在1928年出版的著作《Emotions of Normal People》（常人的情绪）。马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他的研究方向，由内而外的人类正常的情绪反应。其之后的学者进一步将这个理论发展为测评，也就是大家所熟知的DISC测评。

下图是DISC的全景视图。对这个理论感兴趣的朋友，推荐去看看：

《常人之情绪 DISC理论原型》《我为什么看不懂你》

（图片来源：网络）

1）D——Dominance（支配型），行动力强、以结果为导向的性格特征；

支配型上级是天生的领导者，他们的价值取向就一个——结果导向。

支配型上级常常会说的话是：“结果呢”“成果是什么”“下一步的行动是……”“我们的目标是……”“应该如何做呢”，等等。

支配型上级追求的永远是实际的成果，只有成果能带给他最大的激励和驱动力。和支配型上级沟通，必须要简单、直接、有问必答。

如果你的上级是支配型，你需要做到的是：

在汇报时，绝对地服从和尊重他，避免侵犯他的权威；

汇报时，结论先行，接了当直接了，不要拐弯抹角；

积极主动的进行汇报，并且事无巨细的汇报，随时让他掌握你的状况；

以结果为导向，中间结论也是阶段性成果，汇报讲成果，不要讲问题。

2）I——Influence（影响型），性格温和乐观、以人为主的性格特征；

影响型上级性格爽朗、待人友善，他喜欢营造一种轻松的、以人为本的工作氛围。这样的上级喜欢影响他人而不是掌控他人，他喜欢交际和沟通，强调互动。

影响型上级喜欢重承诺的下属，如果你承诺过什么，就一定要做到。

如果你的上级是影响型，你需要做到的是：

汇报时，要充分地尊重和认同他，对上级提的意见要积极地肯定和认同；

汇报时，要注重突出汇报的重点，且要逻辑清晰；

汇报时，能够以他提出的工作思路进行汇报。

3）S——Steadiness（稳健型），以程序为主、做事严谨、精细的性格特征；

稳健型上级的高标准是完美主义者，注重程序和逻辑性，擅长分析和思考，讲究细节。稳健型上级多以技术leader为代表。

如果你的上级是稳健型，你需要做到的是：

汇报时，着重逻辑思路，有数据呈现，最好用数据和事实说话；

平时多汇报工作的进度，形式不限，但不要等到最后一刻才进行汇报；

多征求上级的意见，聆听他的话语，响应他的意见，让他感到自己被重视。

4）C——Compliance（谨慎型），以服从规则为主、乐于支持他人的性格特征。

谨慎型上级非常喜欢规则和程序，更加专注细节并且维持高标准。做事讲求精准，重视流程；对品质要求非常高；能够真正地就事论事。

如果你的上级是谨慎型，你需要做到的是：

汇报时，直接了当，就事论事，一件事一件事讲完，避免扯东扯西；

汇报时，要呈现事实和数据，要给出明确的事实和详细的数据；

汇报时，要有明确的时间节点和清晰的计划。

DISC理论是将我们的情绪行为分为了4种类型，但在实际的工作和生活中，我们都具备这四种性格，只是每种性格的占比不同。

2、情境领导理论

情境领导理论是由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同员工的成熟程度相适应，在员工渐趋成熟时，领导者依据员工的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

情境理论模式使用两种领导行为：命令行为和支持行为。

命令行为，就是领导者用命令的方式规范下属的行为，采取单向沟通来界定下属的工作角色，命令下属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。

支持行为，就是领导者用支持的态度来协同下属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成，参与下属的决策，同时关心下属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。

这两种行为，又有高低之分，从而可以形成四种领导模式：

1）指挥型。高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。典型的人物代表——诸葛亮。每次都会把每个将军的任务安排的一是一，二是二，而且还会后续的锦囊妙计。

在和这一类上级沟通汇报时，要特别地尊重和服从，当遇到不同意见时，不能直接反驳，要委婉表达自己的诉求。

这类领导特别的务实，下属在面对这类上级时，要努力取得良好的工作绩效，用实力说话。

2）教练型。高命令、高支持的行为，即给下属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听下属的意见，鼓励他们自觉行动，就好像“教练”一样。

与教练型上级沟通汇报时，需要积极表达自己的观点与诉求，主动参与到工作目标、方式等话题的讨论当中，要使教练型的上级感受到你对工作的热情，以及对目标的极强参与感和奉献精神。

3）支持型。低命令、高支持的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题，而由下属作决定，让下属了解做事的万法。典型人物代表-曹操，狄仁杰。大家再熟悉不过的一句网络用语：元芳，你怎么看？

面对支持型上级，应加强自身的知识储备与业务水平，因为你在沟通汇报时，可能随时随地会被问到问题。

同时，对于支持型上级，还需加强自我表达能力的学习与训练，良好的表达能力和缜密的逻辑思维，往往可以获得这类上级的高度关注。

4）授权型。低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。

面对授权型上级，必须要端正心态，千万不要以为这类上级什么都不懂，什么都不做。这类上级更多的时候是重点关注大决策的事情上，而将具体执行的事情交给下属。

在和授权型上级沟通汇报时，不能放松懈怠，更需要重视和行使好上级赋予的权力，将上级交代的各项事情执行落实到位。

在了解和掌握了情境领导理论之后，我们就可以知道，我们的职业生涯会遇到4种类型的上级。通过了解是哪种类型的上级，以及他具有哪种行为特征，这是有利于我们在沟通汇报时真正的有的放矢。

那么，你的上级是哪种类型的领导？他具备怎样的行为特征呢？不妨思考并写下来，然后尝试着改变汇报沟通方式。

3、认识自己的工作成熟度

知己知彼百战不殆，我们掌握了DISC行为特征和情境领导理论，可以更好的了解上级，这是知彼。要做好向上的沟通汇报，还得知己。这里的知己不是说对自己的了解，而是认识自己的工作成熟度。

为什么要认识自己的工作成熟度，这是因为我们每个人在工作中的需求或诉求都不一样。对于上级来说，他管理的是团队不是你一个人，他不可能有足够的时间和精力来关注到每一个人细致的发展情况。这个时候，我们就需要根据我们自己的需求或诉求，结合自己的工作成熟度来针对性地进行沟通汇报。

（图片来源：酵母工坊）

而每个人走向职场，开始工作时，都是从陌生到熟练到独立完成的这样一个过程，那么在这个过程中，我们会经历4个阶段。当我们在不同的阶段的时候，对上级的诉求/需求是不一样的。

（图片来源：酵母工坊）

1、第一阶段（D1），热情的初学者。当一员工刚投入工作时，一般来说，工作热情高，信心也相对比较高，但经验不足，工作能力偏低，对这样的人，我们称之为“热情”的初始者。 这个阶段和上级沟通的思路参考如下：

（图片来源：秦浩洋老师的课程）

2、第二阶段（D2），憧憬幻灭的学习者。当一员工投入工作之后，经过一段时间，对环境开始有所认识，逐步适应，工作能力也有所提高，但初始“三把火”的工作热情亦已降温。这个阶段和上级沟通的思路参考如下：

3、第三阶段（D3），能干但谨慎的执行者。当一员工投入工作已积累相当经验时，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差。这个阶段和上级沟通的思路参考如下：

4、第4阶段（D4），独立自主的完成者。当一员工步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作。 这个阶段和上级沟通的思路参考如下：

可见，不同的工作成熟度，向上沟通汇报的情境都不一样。当然，情境领导理论里面讲到的这四种工作行为，不只是对于很多初入职场的菜鸟，更准确地说是适用于我们每一位职场人。

初入职场新人，固然有很多需要学习和积累的，但对于我们职场人，每每参与一个新项目，都是会经历这四个阶段，只不过每个阶段停留的时长会所差别。

已经克服自己的内心，知己知彼，还愁不会，或不敢向上沟通汇报吗？

4、构建向上沟通闭环模型

那当我们开始行动，开始向上沟通汇报时，怎样的频率，怎样的时机是最合适？汇报的次数多了，上级会觉得你经常性地打扰他的工作；汇报的次数少了，上级在需要了解相关信息的时候又主动来问你，这个时候又倍感压力。

所以，无论是我们克服自己的内心，开始了第一次，还是我们的知己知彼，我们仍然需要用心对待的是：基于每次的向上沟通汇报进行复盘总结，这个复盘总结是通过复盘一次次沟通汇报过程中以及汇报完成后的收获与改进点。

从我自己的经验来看，我们绝大部分的向上沟通汇报，是从接到上级分配的任务开始的。在过去很长的一段时间，我自己梳理总结了一个向上沟通的闭环模型，参考如下：

即当上级交代事情之后，我们接到任务，并不是一开始就马上去执行，而是先明确好是什么任务，了解清楚事情的背景，上级的期望和目标，以及明确自己所理解的任务和上级传达的是否是一致的；

确认好任务之后，制订方案，评估可能的时间，并预判可能的风险，预留buff时间；

然后和上级沟通汇报执行方案，可以根据任务或事情的复杂程度，制定AB方案，让上级做选择题，和上级达成共识之后，才开始落地执行；

如果是时间跨度比较长的任务，那么必须要不定期地进行阶段性的反馈，因为阶段性成果也是一种结果的汇报，这样便于上级及时的掌握第一手信息；

当任务最终完成后，及时向领导汇报，并获取领导的意见。

之所以以接到上级的任务为出发点，是因为对于职场人来说，我们经历的每个阶段，都是以完成上级交代的任务为目标，要获得上级的认可，本质上也是把上级交代的每件事完成并且做好做到位，逐步获得更多的信任和认可。

美国管理学家肖恩·贝尔提出，上级对下属的核心期望是 ：沟通（主动的、和谐的）、服从（无条件的）、支持（全面的）、努力（完全的）、态度（端正的）和成果。当你能够满足以上所有因素，上级已经在你的掌握中。

最后，我想说，作为职场的我们，向上沟通汇报，向上管理，最根本的目的是为了把工作做到位，和上级相互成就，实现共赢。

参考资料：

    《常人之情绪 DISC理论原型》

    《我为什么看不懂你》

    《向上管理：如何正确汇报工作》

    《向上管理：与你的领导相互成就》

    《百度百科：情境领导理论》

    《百度百科：DISC（心理学应用）》

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