旅游创业启示录：战略、竞争及价值观

同程表示，小公司是没有战略的，活下来是最重要的战略，打胜仗是最大的战略。

【环球旅讯】同程艺龙在港交所上市，经历高光时刻。因为把握住小程序和人工智能两大风口，同程艺龙获取了行业领先的流量和用户规模，在OTA红海中独树一帜。同程集团从2B到2C，抓住移动互联网最后一张门票，取得小程序第一的成绩背后的商业逻辑是什么？作为创业公司，在选择赛道、选择对标公司/竞争对手方面有哪些经验？人力培养如此重要，一家企业如何打造员工正确的价值观？影响旅游业未来发展的趋势有哪些？

8月28日，在“2019环球旅讯峰会&数字旅游展”上，同程集团创始人兼董事长吴志祥以“旅游创业启示录：战略、竞争及价值观”为主题做了主题演讲，他围绕旅游创业展开分享，主要分享了同程如何走过的十四年经历以及企业如何打造组织能力。

同程集团创始人兼董事长吴志祥

以下为吴志祥演讲实录： 

一晃眼20年就过去了，和我一样，在座每一位都把青春热血献给了旅游业，而这个行业给予了我们丰厚的回报，也让彼此结下非常深厚的友谊。在这里，我特别感谢大家，也要感谢我自己——94年考大学选了旅游专业。

2004年，同程正式成立。在此之前的2002年，我离开了阿里巴巴。

2008年，我们拿到第一轮融资1500万。一位业内老大哥告诉我们，目前你们在行业里有点小小的名气，像你们这种有名气又有梦想的公司，必须要参加一个会议——环球旅讯峰会。从2008年到现在，环球旅讯峰会举办了11次，我们参加了11年。回顾这些年的发展，有两个要素让我们走到了今天，一是行业高速发展，二是运气。

2004年，同程只是一个五人间学生宿舍。从阿里巴巴出来以后，我和其他四个创始人，希望结合阿里巴巴的模式，像马云那样用热情、梦想去改变世界，成就一个行业。但没想到这个行业不是那么简单。

在这个过程中，我们通过把阿里巴巴互联网方法论与旅游行业相结合，想有机会做出一家公司。期间，同程三次接受了腾讯的投资。腾讯告诉我们，企业的成功等于战略乘以组织能力。于是我们不断思考两个重要的问题：什么是一个企业战略？什么是一个公司的组织能力？

对于小公司而言，活下来是最重要的战略，打胜仗是最大的战略。回顾以往，我相信战略格局对于公司而言很重要。

2014年，我们接受了腾讯第一轮投资。彼时，市场正处在一片混战之中，有家业内较少提及的公司，显出比较强的战略布局能力。作为当时中国景点门票预订量第一的企业，同程连续两次在董事会上强调，这家公司有可能会对我们形成较大的威胁。经过两次讨论，一个非常聪明的股东，从同程董事会出来后转手到北京投了这家公司——美团。2014年，整个行业对它还不是非常熟悉，五年后的今天，它却成为行业内非常重要的一支力量，这是什么原因？战略本身的选择，我觉得非常非常重要。

今天，在在线旅游行业中，美团、同程艺龙、携程、飞猪依然处在相对平衡的位置。下一个五年是否还是这么一个格局？我觉得肯定不是。下一个五年，这个格局一定会有改变。什么样的公司能够继续乘风破浪，什么样的公司会在这个过程中遇到巨大的挑战？会不会有新的公司加入进来？我相信一定会。在这个过程中，对于未来的预见，对于战略的认知提升，我认为这对于企业而言很重要。

从同程方面来讲，在OTA大战的十年里，我们做错了很多事情，当然也有几件事做得比较正确，下面我将把错误和正确的经验分享给大家。

第一次，从两个上市公司中抢出5%的市场份额。2004年，同程只有五个人，2008年，同程只拿到1500万投资，而当时在中国有两个已上市的OTA——携程和艺龙。作为一个在苏州的创业团队，同程该如何从这两个巨头中抢出5%的市场份额？到2010年，同程占整个酒店市场预订份额5%左右，是怎么做到的？

当时，携程和艺龙均在机场大量发卡，而我们的侦察部队在百度、Google、百度贴吧找到相关发卡、推卡的方法，并快速集合所有资源，成立了100人的搜索引擎部队——由百度和Google等搜索平台组成。这看似简单的方法，不仅让同程拿到了5%的市场份额，还让同程成为了2012年中国景区门票预订网站的第一名。

总的来说，一个公司要有侦察部队，同时创业公司要具有极其敏锐的中枢神经，极强的调配能力。小公司要敢于all in，只有把所有力量集中在一点，才能杀出血路。

第二次，经历1年时间从无线第18名到第三名。2014年，我们同时接受了腾讯和携程的投资，公司的无线在行业中排名第18名。2015年，同程把无线APP从第18名做到行业的第3名。

当时，公司准备在A股上市，不敢投入无线业务，且在苏州找不到相关开发人员。在苏州，IOS开发人员估计只有50人，同程占了大约20人。其次，在PC端投入大，这让我们无线的人员在调配中总感觉使不上劲，遇到很多挑战。而在接受腾讯和携程投资以后，用了一年时间，无线终于做到了第三名。

我们在PC端很强，这使得公司在无线开发过程中遇到较多障碍，前一次成功的经验往往成为下一次的掣肘，这对每一个公司来说都一样。而这次能做到前三名，核心因素是20亿融资的助力。我们曾尝试过很多方法，在App store里刷榜，都不如通过线下刷榜、线下拉人效率高，这让我们的APP快速超过一亿的下载量。

第三次，拥抱超级APP，一年时间，成为小程序第一股。到2017年的时候，像旅游这样的低频服务，要想长时间占据用户的手机，这个挑战非常大。既有自己的流量系统，也有自己的战斗系统、供应链，能不能跟一个超级航母进行最紧密的结合？

于是，我们选择成为停泊在航母的超级战斗机，拥抱腾讯这艘超级航母，获得最充足的流量供给，利用对产品、服务和极致的把握能力，成为腾讯这艘航母中间最有战斗能力的战斗集群之一，同程艺龙在腾讯生态中创造了接近一千亿的交易额，与此同时，我们以最快速度完成了同程和小程序两个基因完全不一样的部队整合，连续四个月占据了小程序排行榜第一名。2018年10月，同程艺龙登陆港股，成为小程序第一股。

我们创立了15年，但是像美团这样的公司，用七年的时间在港股创造了接近同程10倍的商业价值，这是极强的战略布局能力。

美团背后不是团购，而是人和服务的连接，人和服务的连接一定会覆盖到旅游行业。站在今天，我想同程也好，在座的每位同行也好，都可以看到下一个机会是什么。在下一个机会出现的时候，我们将以什么样的姿态寻找到自己定位，认清自身是在哪个平台，是否做平台上最好的品牌商，是做供应链还是做B2B等等，这都是要不断思考的问题。你只有对未来有清晰的认知，才能有更好的战略布局能力。

对于同程而言，从PC到无线，再到超级APP，能把握住三次机会，对我们走到今天起到了非常重要的作用。

第四次，利用流量红利，同程生活在18月内估值从1000万升到20亿。当感觉似乎很难再有新突破的时候，我们SVP提交了辞职报告，从事一个与我们不相干的行业。他拖着一辆三轮车到菜场卖菜，而在一年的时间内这个公司已从一千万的估值，到今天达到了20亿估值。该公司业务覆盖中国两万个小区，每月以30%的速度增长，这家公司叫同程生活，是同程孵化的一个公司。

为什么同程生活在一年时间能实现一千万到20亿的增长？我认为是它抓住了流量红利。

在超级APP时代，还有其他的流量红利吗？有，这个流量就是建立在微信上面的社群的流量。中国有80万的小区，同程生活的梦想是建80万个群，在群里买菜。业内有众多同行尝试在微信、阿里生态里抢占更高性价比流量机会，或通过小程序去连接酒店和游客，譬如直客通。

在同程上市后，公司有支部队能够从另外一个角度，重新用创业的姿态去挑战巨头、挑战不可能，不断去创新，不断创造新的商业价值。在我们的创新过程中，保持了大公司的基因多样性，各种各样的人都可以在平台中舒服的生存，会形成一个更加宽松的创业环境。 

但是要进行适度的隔离，因为当用已有的流量，支持你的创业团队时，这个团队就失去了获取流量的狼性，就没有办法在完全开放的市场生存下来，这样是很难创业成功的。同程生活刚起步的时候，完全搬离了同程的办公区域，找了一个条件极其简陋的地方办公，并在这样的环境下开启创业之旅。

总体而言，把握住行业流量的红利，通过侦察部队，率先洞察到在行业里到底存在哪些机会。同程十几年的商业机会，都不是我们几个创始人发现的，都是公司侦察部队发现的。stay foolish，可以让底下的同事敢说话；stay hungry，可以让我们快速寻找下一个机会。如何通过强势的组织、强势的部门，快速地把资源重新调配，是个非常大的挑战。所以说流量红利的背后，其实是企业拥抱变化的能力。

一个成功企业的组织能力，源于非常优秀的创始人团队，加上平行竞争，并不断实现组织的优胜劣汰。而人才是企业的最终产品。 

企业的成功，总结成一个公式就是战略*组织能力。战略就是流量红利*行业毛利，组织能力是创始人*平行竞争*借假修真。有了这样的团队，可以不断激励企业在市场中不断获得胜利。

新的十年目标，我们希望集团可以在旅游主战场上实现1000亿的商业价值，同时也期待能够孵化出更多类似同程生活的公司，从而加速实现1000亿的市场价值。

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