Elon Musk和杨元庆，在「奇点大会」都聊了点啥？
联想集团 CEO 杨元庆与跟他一同获得 2014 年度爱迪生奖的 Tesla 创始人 Elon Musk Musk 共同出席极客公园举办的奇点大会，就创新、互联网思维以及粉丝经济等话题进行了交流。
创新与个性化
提问：创新是什么，我们这个时代需要的创新又是什么？
杨元庆：我的看法是这些设备不是人类的附属品，是人类的延伸，所以今天可以在联想产品上面看到越来越多艺术品的成份，你会看到人和设备之间更加自然顺畅的沟通交互，人和人之间可以更加和谐地去分享，在这些方面都是我们正在努力创新的行动。
提问：创新是不是就等于颠覆？
Elon Musk：创新是使人们生活能力得到改善，并不是为颠覆而做的，我觉得能够使人们的生活变得更好就是创新，可以是一个新产品，或者将现有产品变得更加便宜。如果我们把这个东西拿走了，你觉得不高兴，就证明这是一个很好的创新。
提问：以往汽车都是流水线生产出来的，而几乎每一台 Tesla 都是私人定制的，你怎么理解个性化？
Elon Musk：我们车都是定制的，你可以定制不同颜色、内饰，我们希望将来 Tesla 电动汽车能够和你的喜好相关，甚至预测你喜欢什么样的车，我们正在开发一些软件让车变成你的延伸，并预测到你的需求，今年买车的时候就会看到这样的产品。
提问：Tesla 交车周期是 3 到 4 个月，会不会担心用户抱怨？
Elon Musk：我们不是故意让人们这样等，并希望尽量把等待期缩短。只有改善的生产线才能够做到这一点，其实今年生产量比去年翻了一番。
提问：未来个性化会取代批量化生产方式吗？
杨元庆：肯定不会，我觉得标准化和个性化是有矛盾的，但也是可以和谐统一，如果每一个手机都是以设计为起点，那我们的手机都得卖到一万块钱以上。
是不是标准化或者工业化生产出来东西就完全不能够个性化？其实联想一直在想一些办法，包括外壳的个性化，配置的个性化，尤其是软件，你要预装什么样的应用，将来这些东西完全都是个性化的体现。所以在这些方面我觉得将来是可以做到和谐的统一。
网络销售与实体店
提问：Tesla 之所以要用网络直销的方式是一种态度的表达还是为了降低成本？
Elon Musk：在美国从交易商这买车体验不怎么好，特别对于创新公司来说，需要给大家提供积极的购买体验，从一开始就有非常好的印象，买车并提供服务，我需要确保整个服务链条对于用户都是正向的。
可能未来某一个时间我们可以搞一种混合模式，一种是我们的直营店，一种是经销商，但为了确保客户有良好体验，我们一定要有自主选择权。如果经销商对客户态度不好，就必须要出局。
提问：美国汽车经销商对 Tesla 的模式有意见，在中国出现这样的问题吗？
Elon Musk：目前还没有什么担心。在欧洲也没事儿，只是在美国某一些州吧，新泽西州可能是个比较大的问题。至少是 80% 以上的客户都支持网络销售。不幸的是在美国有一些州汽车经销商和政府有一些勾连。
提问：在联想消费者群体当中更愿意网络直销方式还是传统经销商方式，现在有改变吗？
杨元庆：对于创新的产品，用户首先需要明白创新是什么，他需要体验它，如果今天你去买一辆 Tesla 连试驾都没有试驾过，会从网上买吗？肯定不会。
我们的产品也一样，我们最创新的产品，如果只说智能桌面，你完全没有概念，最好就是把你引导到实体店里让你有所体验，然后你才可能会购买，购买了以后不会用，还需要维修服务，也愿意到实体店里去，有人面对面的来告诉你怎么使用或者是哪坏了等等这些方面的情况，所以可以说这一头一尾大概都离不开实体店，
但的确中间购买下单等等这些环节可以通过网络来优化的，这样可以大大减低沟通的成本，同时可以降低库存，还能使产品价格下降，所以这些方面我相信未来一定是一个混合的模式。
提问：有人算过一笔账，Tesla 在美国售价 81070 美金，运输装卸 3600 美金，关税和其它税 17000 美金，增值税 17700 美金，合计 121370 美金，换算过来就是 73 万人民币，如果你不用网络直销中国买一辆车还得贵很多。
Elon Musk：我们相信要有透明的定价机制，我们的基本的定价理念就是要确保不管你在哪买价格都一样，当然这方面我们有压力，投资人希望能够在中国卖得高一点，因为有很多的汽车公司都是在中国这么干的。我认为这是不对的。我们希望以长期的目光来正确地对待消费者。
提问：如果在中国有经销商愿意回归特许经销这种传统模式，你们会做么？
Elon Musk：我想我们还是会坚持我们的直销模式，起码目前是这样。长期来说也许我们会有混合模式。作为一个新的非常规概念的车，对消费者进行解释对我们来说是一项重要工作，我们得解释这个电动车的好处是什么，有什么功能，否则人们不明白为什么值得花这些钱，在这方面我们自己的员工更加适合。苹果卖它的电脑等产品的也是如此。如果没有苹果实体店就很难做解释工作。
提问：二位可不可以预测一下十年之后线上销售模式和线下实体店销售模式哪一种更可能成为未来销售主流？
Elon Musk：我觉得可能还是网上更多吧，这是未来的一种主要的销售模式。口碑是另外一个重要因素，对早期使用者来说最重要的一点就是让他们有一个积极的体验，然后他们会向圈子里的人传播，慢慢基础就扩大了。
杨元庆：我觉得实体的销售和线上的销售都会有生存的空间。因为实体店的销售也有它的优势，它可以直接接触客户，客户可以直接接触到商品，当然未来实体店的模式也有可能是店员帮助用户在网上订货配送到家里，尤其是比较大的商品，实体店肯定不会消亡，实体店和线上会是混合的模式，但是每一个厂家商家都不一定完全一样。
提问：对联想而言，你们很多产品也是标准化的，未来有没有可能成为全部线上销售？
杨元庆：我认为不可能，我们渠道仍然是一个非常重要的比例，尤其是企业客户，这块在很长时间里我认为都是有他们的价值，去维护客户关系，然后把产品销售给他们，我们有这样一大批的代理商，即使是零售商也同样的价值，尤其是在一些边远的乡镇，小的城市里更有它的价值。
提问：Tesla 一系列的用户当中有非常多是很有名的人，这些人他们真正拉动了你的产品销量了吗？
Elon Musk：是的，我想是的。我们并没有任何广告，我们也没有任何明星代言费，我们也不打折。我没有劝过他们，实际上我不喜欢营销这个概念，我觉得营销是很奇怪的概念，好像就是要骗人买东西一样。
杨元庆：我理解粉丝经济其实就是一个品牌经济，是长期经营客户的意识。有些厂商把东西卖完了就完了，可能最多负责售后，他就不想客户本身是有价值的，长期经营可以带来源源不断的收入，如果能够把你所有的客户都关怀的很好，不管是老产品要升级换代了，还是要新买一个相关的附件，都会想到你。
提问：Elon Musk 有没有想过回去给明星朋友打电话说让你身边的朋友多来买一点？
Elon Musk：我们需求很多，但产能不够，所以我们希望能够加快生产，这是我们的问题。我们生产增长比例非常快，3 年前 1 年生产 600 辆，去年生产了 2.2 万 辆，今年我们要翻 1 倍，明年再翻 1 倍。但是我们有生产的限制，所以没有必要去营销来增加需求，因为需求已经有了，我们生产不了足够的车来满足这个需求。
提问：在传统打广告上联想花了很多钱，联想 12-13 年报当中的数据：销售方面费用超过 18 亿美元，比上一财年增加了 3900 万美元，增加的部分就相当于 300 辆 Tesla 的价格，所以在互联网经济时代你觉得靠这样的大力度打广告，花这么多钱值吗？
杨元庆：我觉得硬性的广告现在的确可以少做一些，的确更加精准的营销，通过互联网的方式来宣传，不管是用社交媒体还是搜索等等，它的精准性都更高，针对性都更强，所以我们毫无疑问会增加在这些方面的营销的投入。
极致的用户体验
提问：你所理解的极致跟用户体验、未来销售和产品规模扩大之间会有什么样的关系？
Elon Musk：我相信极致的产品会带来更好的销售。我非常着迷于把自己产品变得更加完美。什么叫做最完美呢？我们在某些方面达到最完美，追求极致，使每一个细节都是正确的，并不能说我们的车每一个细节都是正确的，但在我们能够想象到的每一个细节都让其完美，让 Tesla 电动车在每一个月都有所提升。
大多数人没有注意到这些变化，有了数百个变化后，人们就能感知到，在无意识的层面理解这些变化。他们虽然不知道这些变化，但会感觉更加舒适、安全等。很多时候这些客户并不清楚为什么他们喜欢 Tesla，比如说他们很喜欢这块屏，或者车的速度，但不能够清楚描述出来，这些微妙的差异使得我们非常喜欢我们的产品。
提问：你会为了极致用户体验不计成本，或者你也有成本核算？
Elon Musk：我们还是要计算成本的，如果太贵就不完美了。每个变化都要考虑到是否会影响到汽车的成本，有些事情可以给我们带来一些小的改善，但是成本太高很可能会放弃，每一个改善都达到最极致的话这个车可能就要数百万美元了，我们希望 Tesla 电动汽车很棒又非常便宜，大家可以买得起，一个产品如果比其它的产品要好得多，但价格是其他产品的十倍，那它就不会成功。所以要进行直觉的比较，物有所值。
提问：传统商业经典中用户至上也与产品的体验关联，这方面杨总怎么理解？
杨元庆：我们从来就把产品要做得更好，精益求精是我们产品开发的宗旨，比如像我们企业客户用的 ThinkPad，为什么口碑经久不衰？就是因为我们在工艺、质量以及户体验上面追求完美。
这跟互联网思维没有什么关系，而且我们也从来强调要听取客户的反馈，每一代产品都要专门组织客户焦点小组收集他们的反馈，前一代产品需要改进的地方，他们最不满意的地方，围绕着这些来做。比如像我们的瑜珈电脑怎么诞生的？就是因为平板电脑诞生以后，用户对于过去笔记本电脑觉得又厚又重又不能够触摸，那我可以想办法让它变得轻薄，时间使用更长，即保持传统的笔记本模式，也能 360 度旋转后成为平板电脑使用，所以就诞生了一个新品类。
互联网如何改造传统行业
提问：Elon 你把自己办公室放在离生产线那么近是出于什么考虑，常常需要去检查他们的工作吗？
Elon Musk：因为我们在产品升级方面有很多问题，哪的挑战最大我就把办公桌设在哪，不管是在工程方面还是在生产上，我们经常在产品开发过程中会遇到很多的难题，尤其从 6 千到 2.2 万产量的增长，对我们提出很高的要求。面对着一个接一个新的挑战，包括内饰的生产，供应链，我每一天流动到产品线那，哪需要就扎在哪，跟团队密切的合作。我认为当有特别大的硬仗要打的时候 CEO 必须冲在第一线。
杨元庆：我天天就是在移动办公。不但是一个工厂跑一个工厂，而且是另外一个国家到另外一个国家，对于我们现在国际化的公司来说，已经没有一个办公室的概念，没有总部的概念，联想的高管来自于很多的国家，他们都住在不同的地方，所以我们每个月选择一个地方一个星期集中处理一些战略上面的问题，然后又各自回去干自己的事情。
提问：互联网思维企业有一个共同点，企业领导者就是企业的灵魂，如果 Tesla 没有你还会继续创造奇迹吗？
Elon Musk：我想会的，当然要看是谁接手了，如果有人能接手也能创出自己的业绩是最好的，而且我也不可能永远当这家公司的 CEO，我希望未来我不当 CEO 了公司仍然能够生长，我试图创造这样一种环境条件。
提问：联想有 30 年的历史了，怎么保证生命力和可持续性？
杨元庆：一个企业要保持持续不断的创新需要一个体制的保证，对于联想来说我们首先是定义清楚创新内涵是什么，有了这样一个范畴就要有体制的保障，机制的保障。比如说我们战略的创新专门有战略团队天天研究市场的变化，竞争的变化，技术的变化，保证我们每年战略都是能够跟得上形势，业务模式也同样我们就有包括战略的团队，包括有一个 BT，业务流程重组，还有 IT，信息技术的保障，这几个团队共同来负责。当然技术和产品创新专门有一个 CTU，公司形成了两级研发体系，公司一级和事业部一级的，公司一级更加长远三到五年，事业部一级一到两年上市的产品。
除了机制的保障，我觉得文化保障也非常重要，怎么保障你的战略是不断更新，业务模式是不断更新，在联想就有一个文化，可能外界也都很熟悉的，就是我们爱折腾的文化，几乎每一年都对我们的组织、业务流程进行调整，我们不怕折腾，通过折腾让企业的战略对路，让企业的业务模式更加符合竞争的要求。那么同样的对于技术的创新，产品的创新而言也需要文化保障，联想在这方面的文化一是鼓励各种各样的点子，二是留有余地，第三容忍失败。
什么叫留有余地？就是我们给每一个创新部门留有一定自留地，不是今年给你经费百分之百都用到已经规划好的项目上面去，而是你有 20% 选择创新项目的空间，自上而下都是这样，甚至每个人我们都希望留有一点时间想想能不能做不是公司给我规定的事情，而是我可以想出来新的点子。所以正是有这样的文化才能够保证企业创新是源源不断可持续的。
提问：在不同的时期不同的阶段展现不同角色，Elon 你的选择还是工程师吗？
Elon Musk：是的，我还是最喜欢做工程设计，做工程师，我觉得这是最重要的。
杨元庆：我觉得在什么位谋什么事情，CEO 的角色就意味着每个岗位你都要懂，你不一定比下面人更专业，但是你必须负到责任。当然如果你问我更喜欢去做什么，我其实愿意花更多时间跟我们的产品的团队，技术创新的团队一起去头脑风暴，考虑我们下一代产品是什么。
提问：你们觉得互联网思维是什么？
Elon Musk：我觉得这些词都是很重要的词，口碑可能是最重要的，在因特网上信息传播非常快，如果有人喜欢某件东西的话他会告诉朋友，朋友会告诉朋友，消息传播非常快。如果不喜欢样东西也传播的非常快，所以在因特网的思维当中一件事的真相很快就会被大家知道，所以口碑是我最关注的词。
杨元庆：我觉得一个企业创新是多方面的，不只是互联网，不是说今天我们只要互联网思维就能解决一切的问题，当然互联网是带来一个挑战，我们现在对我们的企业所有的员工也在讲要考虑新的变化，对于你的这个岗位，你的这个价值链将会带来什么样的变化，营销要从过去传统做广告的方式转向精准的营销，渠道要从过去实体店转向 O2O 的模式。但是有些是跟互联网相关，有些也不一定，所以我们企业怎么样不断创新，怎么样创新围绕自己的产品，围绕自己的技术，围绕自己的业务模式，围绕自己的战略这是我们每天都应该考虑的事情。
提问：互联网思维怎么改造传统行业，对制造业里的从业者有什么样的建议？
Elon Musk：我觉得因特网就像人的神经系统，人们可以从任何地方获得信息，评价一件事的真实性，而且很快把事情真实性传播出去，所以因特网最佳使用方式就把它当成神经系统处理，立即获得信息，快速的沟通，获得客户反馈。
另外值得关注的一点就是要看不同的行业，行业之间可以是交叉呼应，一个行业有一些创新，其它行业可以从此获得借鉴，你可以看看其它行业哪些创新也可用到这个行业当中。运营 Tesla 和 SpaceX 来说对我非常有帮助，我同时了解了汽车和火箭行业如何运作，汽车行业能够制造非常复杂的物体，而且成本非常低，可靠性非常强。所以我能够告诉我在 SpaceX 的同事，你们应该提高效率，降低成本，不需要花这么多钱就可以做，因为汽车行业可以做到这一点。
Tesla 车底盘用了非常轻的材料，这在航空当中使用比较多，所以我们做飞机火箭的时候可能会用碳氢这种非常轻的材料。这是一个帮助我们进行创新的方法。有些行业发生了巨大的变化，你可以把这个巨大变化行业当中的案例应用到你的行业，这是一个很好进行创新的方式。
提问：那么面对未来五年我想问一下联想是怎么想的？
杨元庆：未来我们是三个加号的战略，一是 PC 加移动设备构成所有智能手段设备，这些设备之间我们可以共享技术，比如我们的瑜珈 PC，瑜珈平板，智能桌面，以及多模式创新想法，而且我们相信将来终端设备之间可以有很多应用方面协同创新空间，再在品牌、渠道、运营方面进行协同。
第二个加号智能终端设备加上后台设备，包括服务器，包括存储，构成整个的设备的总和，我们的客户，企业客户，还有销售到企业客户的这些渠道，他们不仅仅能够销售终端，而且还可以销售后台的设备。他们有很强烈的愿望希望联想增加这类设备，因为过去他们选择很少，基本上只有戴尔和惠普，而且这两个设备在生产制造运营方面的协同，会使得联想更加有成本的竞争力，给客户带去更多的价值。
最后一个加号是设备和云服务，毫无疑问未来终端设备已经不仅仅是一个冷冰冰的硬件，它必须是包含了客户体验，软件和应用成为一个有血有肉的设备，所以云服务，云存储，毫无疑问会使我们设备如虎添翼，更加生动，同样我们设备的销售越多也会给我们的服务提供很好的用户的基础。