导师王石和万科的故事：那次交易要是成了，任志强可能就是万科董事长了
文/李乐
“如果一个公司的董事长，总是坐热气球、爬山，我不相信他能把企业做得很好。”在中国房地产刚刚勃兴的那个年代，一位当时已经声名在外的大开发商老板曾对我这样说。
他说的这个人，就是王石。那时的王石，在企业家中特例独行，坐热气球、爬山，及至后来登上珠穆朗玛峰。多年以后，王石“荣退”，并且发展出了更多的爱好，比如皮划艇。而这位曾经质疑王石的老板，虽然已经位列“大佬”，但仍然在为自己的企业渡过债务危机而殚精竭虑。
我曾问任志强，如果当时的重组方案成行，你能够出任万科的董事长，如今的万科会怎样，生而倔强的任志强回答到“肯定会比现在更好”。如今，任志强和王石一样“荣退”，只不过，任志强依然在谈房价，而王石，更多和人谈及的是人生。
王石的职业生涯，以“战斗”开篇，又以“战斗”谢幕。改革开放的初始年代，他带领万科挣脱深特发；当改革开放时近40年时，他又带领万科打赢了控制权的保卫战，他的职业生涯始终与改革气脉相连接，你从王石身上看到的导师身影，实际上就是改革开放凝聚于他身上的点滴所在。
王石，不是背影，因为改革仍在进行。
一
1997年6月18日，距离7月1日香港回归，只有不到半个月的时间了。比邻香港的特区深圳，空气中充满着期待的味道。这天晚上，将有一班从北京飞来的航班因为天气原因而晚点。这似乎让在深圳机场等待接机的人们，有了更强的期待之情。
郁亮就在等待接机的人群中。若干年后，他将成为万科的总裁，并最终接过万科董事会主席的权杖。但那时，郁亮还仅仅是万科的财务总监。
郁亮要接的人是任志强。若干年后，任志强会成为一名舆论领袖，会因为对房地产市场发表真知灼见而陷入各种争议甚至麻烦。但是，在1997年代，任志强只是任志强，华远地产的总经理。
任志强的公文包里，装着1000万元的支票。这也是郁亮在机场兴业等候他南下的重要原因所在。飞机因为天气原因晚点，到达深圳的时候已经过了午夜12点。在机场的接机大厅，任志强与郁亮会面。任志强在多年之后回忆时说自己当时满怀期待。
在去往酒店的路上，郁亮告诉任志强，事情可能发生了一些变化，但没有细说，任志强也没有意识到，那将是一个重大的变化，回到酒店，又踏踏实实地睡上了几个小时。
直到第二天上午，任志强才意识到，要变天了。
二
任志强的到来，将事关当时万科的命运转折。那时，万科的第一大股东是深圳特区发展有限公司（下称“深特发”）。按照王石和任志强商定的结果，任志强南下深圳，是为了买走深特发所持的万科股权。
王石早期的多位创业伙伴都曾告诉我，有一段时间，王石对于深特发这个大股东非常不满。主要原因是深特发由于自身实力有限，对万科的发展难以提供长期的资金支持，同时，又对万科通过增资扩股的方式引入更多资金发展持反对态度。
更加微妙的是，在万科当时的董事会结构中，王石还是大股东深特发的代表。换句话说，王石是“自己和自己作战”。
90年代初，当时万科股价上涨较快，王石曾力劝深特发总经理抛售万科股票回笼资金。当时，深特发持有万科约800万股，万科当时股价的算术平均值约在25元，此举应该可以回笼两亿元资金。但是，深特发的总经理告诉王石，“企业股也是国有资产,变卖等同于国有资产流失,谁敢卖?”
王石顿时语塞，尽管深圳不甚流行姓社姓资的探讨，但听到“国有资产”四个字，他还是知道其中分量。
如今，万科被业界视为典范的公司股权分散，在当时其实一点也不值得羡慕。因为万科的规模很小，实力不强，股权的分散直接导致的结果，就是大股东不愿对公司发展给予大力的支持。那个年代，深特发作为万科的大股东，持股约9%。
80年代是中国改革开放后的第一个黄金十年，但是，当迈入90年代时，国营企业的经营状况问题开始暴露出来。由于“企业办社会”、“船大调不了头”等问题，国营企业普遍负担沉重，经营乏力。特区深圳的情况好于全国，但深特发这样的国有企业，也一样不能“说投资就能拿出一大笔钱”。深特发，是那个时代国有企业中一类的代表。
由于持股比例过低，深特发对于增资扩股又十分抗拒，担心自己在公司的股权比例被进一步稀释。王石眼见市场机会稍纵即逝，公司却没有资金支持发展。最终，王石动了帮深圳国资大股东找买家的心。
这时，任志强和华远出现了。
三
王石两面奔忙，这边和任志强议定转让价格、敲定交易细节等。那边又用各种手段做工作，说服深特发将持有万科的股权转让。在拒绝了王石和郁亮提出的大股东增资方案之后，深特发总经理最终认可了以1.8亿元转让所持万科股权的方案。
任志强和华远的出现，让王石看到了希望。但是，当6月19日上午，任志强前往深特发总部时，却吃了个闭门羹。他被深特发的工作人员告知，领导们正在开党委会，请任志强一行耐心等待。
任志强没有等来深特发的领导。早上10点多，任志强一行被告知，深特发经过开会研究决定，不转让持有的万科的股权。而在此之前，任志强一心觉得，要“变化”充其量是交易条件。他没想到，这个国资能够“反悔”。
无奈，任志强只得离开深特发的总部大楼。与任志强一并离开的一行人中，即有郁亮。一天之前，郁亮按照王石的安排，电话和深特发总经理确认转让事宜，电话那头十分确认地说，“明天，见支票，签合同”。
多年之后，任志强曾对我说，如果那次交易成功，我可能就是万科的董事长。但是，那次交易没有成功。
王石先于任志强知晓深特发变卦的消息，但是，对于他所面对的深圳国资而言，他除了愤怒，也没有别的办法。
四
没有成功把大股东“卖掉”，王石只能带着郁亮硬着头皮去找深特发的领导谈大股东扩股的问题。但是，让王石愤怒的是，作为深圳国资大股东，深特发也不同意扩股。
在此之前，王石曾多次向深特发提出扩股方案，在深特发表示没有资金的情况下，王石还提出了以深特发持有的土地作价实现扩股的方案，但又被深特发以公司发展战略重点不在于此拒绝。正是在这样的状况下，王石才提出了希望转让大股东所持万科股权的方案，并获得了深特发的认可，这才有了任志强带着支票南下的那一幕。
多年以后，王石曾回忆起这一幕。他坦陈，当时情绪十分激动，甚至和深特发的领导直接拍了桌子，双方不欢而散。“你这是故意刁难人！”根据当时在现场的人向回忆，王石是这么说的。
王石其后前往市政府，向时任深圳市市长的李子彬汇报情况，试图争取李子彬对自己的支持。这一段，王石在《道路与梦想》中曾有一段专门记述了其与李子彬的谈话，最终，王石得到的是李子彬“我作为市长,也不好直接干涉一家企业的投资决策”的回答，对此，王石自然知道意味着什么。
多位当时的亲历者都告诉记者，那时深特发，也有自己的难言之隐，其本身经营状况亦不甚良好，所以，很难拿出资金有效地支持万科的业务发展。一个典型的例子就是，深特发持有部分万科的股权，曾因有关案件是由，被法院冻结。
90年代的国有、国营企业，三角债是非常普遍的情况。以至于1993年朱镕基出任国务院总理后，第一件重要工作就是清理三角债。当然，其时的朱镕基还面临着一个更重要的问题需要解决，那就是如何“盘活”国企，一场浩大的国企改革，就要来临。
深特发——一个股权被冻结的大股东——很多年之后，王石又要经历一个股权几乎被全部用于质押的大股东。历史多少有些相似。
五
那时的深特发，是传统国资状态的典型代表：经营状况一般，管制掣肘不少，具体到对万科这个子公司身上，就是“给钱不多，管事不少”。这样的状态，让王石为首的管理层，头痛不已。
这不是观念上的“头痛”，而是现实中的“绞杀”。在深圳，万科眼见着新鸿基、和记黄埔这样的港资开发商大举拿地，动辄几亿元的土地价款一次性支付，而万科由于股权结构的限制，没有足够的资金实力介入，眼看着地块被港资抢走，然后获得颇丰的利润。
王石开始考虑的是策略性大股东的问题。所谓策略性大股东，按照王石的定义，就是拥有较强资金实力、金融资源，且有发展房地产的诉求，又缺乏一支专业队伍的企业。所以，在华远接盘深特发未能成行之后，王石和管理层开始考虑引入华润的问题。
在当时的市场中，华润虽是国资背景，但是总部设在香港，其运营方式、管理作风等，均等同于市场化的现代企业。一开始，王石为首的管理层选择的，是华润（北京）置地公司，按照当时商定的交易细节，华润（北京）置地公司，将接手深特发持有万科的股权。
机缘巧合，这时的任志强，已在华润（北京）置地公司公司任职，他又一次参与了收购，但是，和那次南下一样，最终还是未能成功。
王石为首的管理层，给自己设定的解决这个问题的期限，是2000年前后。然而，万科提出的以华润置地（北京）公司为交易对手的方案，仍然未能通过审批，最终，耗时8个多月的反复磋商与谈判之后，万科终于迎来了能够以市场化方式支持其发展的大股东——华润集团。
挣脱了原有国资大股东束缚的王石，终于获得了万科高速发展的资本，好在此时，中国房地产的黄金周期，刚刚到来。
六
王石把万科当做自己的作品之一，但不是全部。在万科发展最快的年月里，他决定要从一线总经理的位置上退下来，只当董事长。
“人都跑去哪了？”王石问自己的秘书。这一天既不是公休日，也不是法定节假日，但他在工作时间却找不见几位高管的踪影。
“开总经理办公会去了。”秘书答道。王石怔了一下才想起来，一天之前他刚辞去了总经理一职。现在的他只是万科的董事长。后来，他自己回忆当时的情景说，第一反应就是要问秘书，“为什么不叫我？”
不过，他还是忍住了。
在没有王石的总经理办公会开过之后的第四天，总经理来找他做汇报。汇报一共分为7点，说到第3点的时候，王石打断了他，然后语速平缓地说出了第4、5、6、7点。并且告诉他，第6点是错的，第7点不要那么做。说完了，王石很满足，三天以来的不适感都没有了。
第二个星期，第三个星期，同样的场景接连上演。王石觉得有点不对，因为他从汇报者的眼睛里看不到兴奋的表情了。他后来回忆说：“我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心扮演了”垂帘听政“的角色。对方很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。”
于是，王石开始让自己忍住，然后十分干脆地告诉他“没有意见”。这一次，意外的是汇报者。
用王石自己的话说，他是“自愿交权”的。他对待自己的“接班人”们奉行这样的原则——他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，就装作不知道。
2005年的时候，王石又一次见了牛根生，此时的牛根生很羡慕王石的状态——那时的王石，多次登顶珠峰，俨然成为中国企业家精神的代表之一。更关键的在于，王石放得下，能够超脱。牛根生把这个羡慕，原原本本地说给了王石。
王石笑了，他说他不培养接班人。他经历过文革，印象很深的是当时林彪曾被确定为毛泽东的接班人，但最终却携全家乘飞机出逃，折戟温都尔汗。王石说，这个例子是否说明把组织的传承建立在某个人身上，会有很大风险？对于现代企业，我更相信制度的建立、团队培养。
七
总经理还不够，王石曾经一度可能放弃董事长的职位，那是在2008年，汶川大地震之后。
即便多年过去，王石依然清晰地记得当时的情况——5月14 日，一位新浪网友在王石的博客中质疑：“你也太虚伪了，面对这么大的灾害，在各界纷纷解囊的情况下，仍一毛不拔，还谈什么社会责任？”王石则回应道：“不用高音喇叭也可以做慈善”。一来二去，王石与网友的互动有了争论的味道，最终，王石说出了那句话——“万科在内部号召进行的慈善募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10 元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”
舆论的口诛笔伐扑面而来。已经经历了成功的王石，或许可以不在意外界的评价，但这一次，对他个人的舆论攻伐甚至开始来自万科的内部，不少员工都对王石当时对捐款的表态，颇有微词。
一位全情投入抗震救灾的员工志愿者在《万科》周刊上写道：“每天都会有几个朋友、同学质问我，你在万科这样的公司上班，不觉得可耻吗？我无言以对。因为那时我也不能理解，素来令人敬仰的董事长是怎么了？”
不仅被网络上的舆论口诛笔伐，而且被十分拥戴自己的员工质疑、微词，王石内心的震动不小。2014年时，王石还在回忆这段日子——“我从一个成功的企业家，从大家崇拜的、追崇的高点上，打翻在地，恨不得再踏上一只脚。”王石的心里落差可想而知。
“那时候我是随时准备辞职的，如果这种舆论继续下去，影响了万科的股价，我作为董事长，我应该辞职，如果影响到了销售，影响到了万科团队的情绪，其中任何一个原因，我都会辞职。”王石说。
在外界持续的压力下，王石最终公开道歉，并且决定向汶川地震灾区追加捐款，但是，在万科这样一家治理结构十分现代的企业里面，王石和万科的职业经理人团队，必须将这一计划向股东大会说明，并获得股东大会的同意。
2008年6月5日，股东大会召开，王石认为这可能会是所有压力的集中爆发点。在股东大会上陈述这一计划时，王石说，发现自己还像个青涩苹果。由于万科的影响力，社会对你有了不同要求，我却浑然不觉。这是社会的问题呢，还是我自己的问题？显然，社会有问题，但更多的是我和万科在成长中未能意识到自身角色已经发生了变化。万科这几年成长太快了。
然而，就在王石陈述结束后，一位小股东站起来提问， “王石以前是万科的金字招牌，现在却成为万科的负资产，你将如何消除这种负面影响？”在那一刻，王石终于想到了辞职。
尽管如此，大会以99.8%的高票通过向灾区捐赠1 亿元的议案，投同意票的股东占股18.96 亿股。万科管理层决定私人出资1000 万元，捐赠灾区。而在临时股东大会召开前，个人股东刘元生就表示：若大会不能批准追加赈灾款项的预案，他将个人出资完成此前万科与地方政府签署的赈灾框架协议——向成都下属两个镇援建政务中心及避难所。
王石的思考并未停止，后来，他回忆道——事过多年，还有很多人问我：觉得委屈吗？我并不觉得委屈，但郁闷是有的。多年之后再谈论起这个事件，我会觉得，如果没有当时的负面压力，我们灾后重建的效率不会这么高，可能也不会有现在的成果。当社会对你有成见和误解，而你却在做一件对社会有意义的事——你可以放弃，也可以去做得更好。
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