沃尔玛还没成为亚马逊，亚马逊先成了沃尔玛 | 36氪评论

亚马逊在零售行业的强劲对手沃尔玛多年来一直在尝试线上业务，但亚马逊在线下实体店的业务已经领先一步了。

文 | 杜暮雨

亚马逊用137亿美元现金收购Whole Foods（以下简称全食），无论从后者的业内地位还是资金量占亚马逊腰包的比例来看，都称得上零售业的一场大地震。要知道，截至今年3月，亚马逊的现金及现金等价物只有215亿美元（不过此次收购的资金来源还未公告）。

而这笔交易用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。

目前，全食（上个财年销售额达到157亿美元）和亚马逊分别占美国食品杂货市场份额的1.21%和0.19%，合并后其将成为这个行业的第五名。而位于前列的沃尔玛、Kroger分别占市场总额的14.45%和7.17%。亚马逊的主要对手还有Target和Costco。在这笔交易后，上述线下企业股价全部下跌。

沃尔玛是唯一与亚马逊在业务规模和资金上相近零售公司，多年来一直在尝试线上业务与后者竞争，比如其针对Prime推出了无需会员费就能享受两日送达的服务。反过来，亚马逊也一直寻找实体店与电商协同的路径。无论如何，两家零售巨头都清楚，电商无法取代线下，且两者亟待融合。

从亚马逊的短板来看，它的中高端会员业务已几近饱和——目前美国约60％的家庭拥有Prime，人数达到8000万，它需要触及那些没被电商渗透的人群。除此之外，亚马逊早就进入了生鲜杂货市场，消费者一般每月到杂货店购物5次，对比之下Amazon Prime用户通常每月在线购物4次（非Prime会员平均只有2次），生鲜杂货业务会让亚马逊用户的下单频率进一步提升。

这一直很艰难，Amazon Fresh业务只是缓慢上升，但是由于物流损耗和经济模型问题无法广泛扩大。这是一个7500亿美元的市场，但线上渗透率高不上去这点中美没什么差别（美国1.2%，中国在2%左右）。

这点全食创始人&CEO John Mackey看得清楚，他曾如此评价Amazon Fresh——“这是亚马逊的滑铁卢。他对土壤、有机食品的热情和他的傲慢商业狂潮显得自相矛盾。人们想要的是什么？是方便，但你不能用配送中心和卡车来实现吧。“

前亚马逊食品零售高管Brittain Ladd也在Linkedin上写道，“亚马逊缺乏一流的杂货配送网络以及关于如何经营杂货店的知识。“

如此看来，亚马逊需要更多实体店在主要城市进行高效的生鲜食品配送来建立竞争力，而全食三分之二的销售都来自生鲜品类，两者十分互补。截至2016年9月25日，全食经营456家门店，全资拥有18家门店，3个配送中心，以及租赁给第三方的4栋物业和租赁建筑。

在店铺数量上，沃尔玛几乎是全食的十倍，前者在全球的超过4500家超市，占杂货店市场的18%左右。我们可以把这块业务当成实体店对电商的抵御壁垒，沃尔玛可以稳坐其上向亚马逊开炮。而对亚马逊而言，收购全食相当于向对手盔甲最硬的地方出招——进攻就是最好的防守。

从账面上来看，亚马逊从全食手中获得了：

431家商店位于美国富裕地区的零售空间，平均每店价值约3200万美元，以及背后的分销网络。

全食在美国的有机农产品供应链资源，其456家店采自1400个小农场，店均35000SKU。

全食在中、高端市场的品牌资产。由于杂货店面临与社区周边各种商店的竞争，使得价格及其透明、利润率较低。而全食较高的售价能有立足之地说明有机、消费升级食品收获了不少高净值用户。

最关键的是，全食可以增强亚马逊的飞轮效应，关于这点，36氪驻硅谷记者徐涛曾写道：

“亚马逊的低价带来的飞轮效应，在它和竞争对手之间建立起了一个极高的壁垒。在其零售业务上的表现是：价格优势能带来更多用户，进而带来更多销售量；这使得亚马逊能对供货商有更多议价权，也能说服让更多第三方供货商在其平台上销售；货物的丰富性又带来更多的用户，循环往复；另外，越来越多的用户和供货商以及因此带来的交易量，使得亚马逊的固定成本例如仓储和网站平台都能达到最大效用。”

基于Prime会员和全食消费者之间有大量的重叠，而亚马逊又有极强的动力发展O2O、次日达生鲜服务，在这笔交易中亚马逊的飞轮效应将如此体现：

更快的交付

沃尔玛相对亚马逊的一大优势是，它的商店距离美国90％以上的购物者10英里内，且正在逐渐靠近消费者。比如让用户下单后到附近的店自提，以及最近尝试的自助取货亭和自动贩卖机（Pick Tower）。

亚马逊多年来致力于让仓库离用户更近一步，以此实现在2小时内完成交付。但它不可能付出高额的地租把仓库开到城里，和线下商家合作又很难获得对方支持（竞争对手为何要与你合作呢？）。

亚马逊一直希望将仓库前置，还研究过空中配送中心

而全食已经拥有了这样的网络，足以帮亚马逊将配送时效缩短至1-2小时。这使得Instacart（美国版京东到家，独角兽公司）相比于亚马逊的竞争力让人担忧，因为亚马逊因此掌控了流量、商品、交付，而O2O公司最怕失去零售店的深度支持，尴尬的是全食是Instacart平台上第一大供应商，还曾投资过后者。不过该公司马上就放出消息说，全食订单不超过Instacart营收的10％，且所占股权不到1％。

Instacart拣货环节

多数人仍有个疑惑——全国431家店是否不够密集、难以覆盖大量消费者？我认为这个问题是存在的但没那么严重，首先全食的选址主要在办公区、商圈和高端社区周边，人流量比较大（只有最好的选址位置才让实体店和电商存在巨大协同作用）；其次美国的人口密度本身较低（这也是便利店业态在美国难像日本一样发达的原因），市内核心区位价值较高。它的问题主要在于“小众”，这点下面会谈到。

降低价格

尽管亚马逊官方称暂时还不会将Amazon Go应用到全食，但我认为这只是出于技术成熟度和成本的考量。从长期战略来看，亚马逊将把Amazon Go的传感器技术、Echo、Fire平板等工具部署在全食，并通过后者完成线上订单，这可以改善杂货店的利润空间，并针对各种O2O公司、线下向线上转型的公司进行防御。

同时，全食是线下消费者行为和购买习惯的数据源泉。过去，线下交易数据与线上几乎完全割裂（甚至在同一个品牌内部），而线下场景更庞大的数据资源一直让电商垂青，亚马逊将发挥技术优势进一步提升全食坪效。未来消费者可以在全食店内获得下图体验（just kidding）：

不出意外的话，亚马逊一定会将Prime与全食打通，提供99美元/年的食品配送服务。全食是将Amazon Prime客户转变为Amazon Fresh客户的入口，这项服务将增加全食可以服务的客户数量及其食品周转量。在低利润、易损耗的生鲜品类上，规模效应至关重要。

如此，更快的交付、更低的价格又可以让亚马逊的飞轮效应循环一次。

不过事情没有那么简单，针对这笔收购，最让人担心的是亚马逊与全食在定位上的不同。

平均来看，亚马逊的商品价格比沃尔玛要略低一些，前面也提到，亚马逊需要弥补服务低端消费者的能力，不过这与全食的定位恰恰相反。全食对商品的高定价为自己带来了带有讽刺的外号——Whoe Paycheck（高额支票）。正因如此，这家公司一直无法进一步扩大规模，在最近7个季度利润连续下滑。

被收购后的全食是进一步提价，还是走向大众市场？对亚马逊而言后者显然更合理，但全食能够落实吗？这又涉及到两家企业基因和文化的不同。

食品杂货店追求差异化带来的竞争优势，重视营销、品牌、客户服务、商品质量和店内经验。而亚马逊更像追求以成本为竞争优势的那一派，比如Aldi，其价值主张是以最低的价格提供可接受的优质商品。在企业文化上，全食就像“有机农产品”那样主张轻松开明，而亚马逊则出了名的“狼性”、追求效率、压力大。

但融合已成为必然之选，把眼光放回中国，从当年京东入股永辉再到阿里入股百联提出新零售，无不昭示着这一点。而中美“新零售”的异同分别是，两个市场都开始重构线下价值，但中国的传统企业更加落后，这也使得中国新零售不得不在产业链条的各个环节布局，甚至需要重新建立新的实体业态。

无论如何，这都是进一步优胜劣汰的信号，和消费体验上的福音。

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