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大企业如何「做小」,我们有五个观点 | 一周开氪精华

2017-10-22 开氪团队 36氪 36氪


每周日,我们为你带来这份精心准备的「开氪小报」。我们将从上一周5个「开氪」专栏十余篇精彩文章中,为你摘出五条干货片段。5个观点、4类业务、3个特征、2个差异、1个建议。




整理 | 开氪团队


关于大企业应该如何做“小”的

5个观点


观点1:“资源输出型业务”通常不是公司主赛道

说白了这是个锦上添花的事,甚至有时候是防御型的事情,做得起来做不起来,老板不是那么在意,公司规模再大,但投入到这个业务上的资源是很有限的。我之前曾说过一个观点,战略上不重视,战术上一定不会有惊喜。

前几年智能硬件BAT都在做,哪个产品你还在用?有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼,我给他的建议是,如果真想做成的话就要换个地方,要么出去创业,要么说服老板走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试,不高兴了你就别做了,一旦某天发现公司人太多了,盈利下降了,首先砍的就是这类业务,因为不是公司的核心战略,所以你没有摸着石头过河,或者韬光养晦的机会。

观点2:“资源输出型业务”的基因有可能和母公司不相符

拿爱奇艺举个例子,视频业务的本质是媒体、内容和销售,这和百度的技术基因相差是很大的。我在百度的时候,百度基本上是技术人员说了算。物以类聚,人以群分,不同基因的人不会在一起。换句话说,有媒体基因的人在百度不一定能生存下去,因为老板跟你的思维方式不一样。所以这类业务,只有体外循环一条路,公司提供技术、流量以及现金方面的支持,全世界找最符合基因的CEO,引入外部股东,同时做管理层激励。

观点3:“资源输出型业务”的组织和文化有可能和母公司不相符

一个精英主义的公司文化,从CEO、总监、经理到HR,心里都会排斥和他们不一样的人,尽管表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样,一类是自由、弹性、自组织的管理,一类是严格、洗脑,甚至是传销式的管理。

腾讯也好,百度也好,你让他们来管理一个非常重线下、天天去扫街的O2O公司,都会遇到这个问题,因此从公司文化和管理的角度,也要拆分出去。这也是为什么百度外卖业务、百度糯米一定要独立甚至出售的一个原因。

观点4:因为人性,体制内创新很难获得非常好的激励

你指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态,这个是不现实的,因为这违背人性。还有一个非常困扰的问题就是,在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好,一旦做出些业绩,怎么激励就是一个大问题。你做为老板想激励的多,别的部门心里不平衡。你想搞大锅饭,例如做得好,年底多发几个月奖金,那人家会另有想法,想去外面创业,拿VC的钱。现在大众创业,钱好拿,工资也降不了多少,还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。

观点5:体内循环的人很容易产生“平台惰性”

也就是夸大平台的价值,对平台产生依赖,而忽视团队的能动性和产品的价值。常见的一个心态就是,我产品做的差不多就行了,没有必要精益求精,反正公司有平台咱不愁量,KPI呢,完成老板的交代就行了,你冲的太高反而不好,因为明年的KPI就更重了。这些都是典型的大公司内部创新的问题。

最近几年,企业子公司化加上管理层MBO,已经是个挺流行的趋势了,特别对于一些“老公司”或者一些“非主营的老业务”来讲更是必要,因为要重新激发创业精神。互联网创业是逆水行舟,不进则退,养一群已经疲惫了的羊,不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东,卖掉了自己的搜索业务给搜狗,虽然是不得已,但也算是某种程度的体外循环。百度陆续剥离百度外卖等业务, Google成立Alphabet母公司,并把几块独立的业务子公司化,这些其实都是在把企业做“小”。

把企业做“小”,不光有助于新业务的发展,对母公司的价值其实更大,因为这能让母公司保持聚焦,保持对核心战略的敏锐度,同时降低管理成本。所以CEO必须要学会放下一些东西。就像你手上总抓着俩个苹果,这时候天上即使掉下来个西瓜,你也接不住。这是同样的道理。

程浩《第十三讲:大企业应该如何做“小”》

源自专栏《程浩:精益商业13讲》

对电商“免疫”的

4类业务


第一类最容易理解,凡是被政府或特定管理者监管的行业,基本不用对电商的崛起太过担心。 

举个例子,药店,尤其是特定种类的药品,往往需要在医生的允许下购买,这是网上商店不可能合法提供的。除了这些处方药之外,那些需要实地体验、获取用户个人身体信息的医疗设备,也是很难通过线上渠道完成购买的。比如你要换一副眼镜,如果不经过相关的检查,很难获得完善的购物体验,互联网就暂时没法解决这类问题。除了个人健康相关的行业,在不同的地区对某些商品也有不一样的法律限制。还有相当多的金融服务,也是因为法律的限制导致没法在网上完成。总的来说,这些被监管起来的行业,就是对电商“免疫”的。

第二类,渠道分销太过复杂的业务,基本也不用对电商太过担心。

我们知道,虽然互联网配送渠道和网络跟过去相比已经有了很大进步,但对特定品类的商品来说,通过互联网销售的难度依然不小,这类业务也是电商难以插手的。更别说一旦涉及到仓储、商品保存等环节,如果需要付出太高的成本,线上渠道依然无利可图。

第三类是更加安全的一种业务类型。这类业务的核心特点是,以用户的实际体验为中心。

比如说,游乐场、体育馆、音乐会、健身房,这些业务之所以安全,在于它们完全依赖于消费者为自己的体验买单,所以线上渠道的出现几乎不会对它们产生什么不利影响。其他的像是咨询、私人定制等提供个性化服务的行业,因为其自身难以复制,同样具备相当强的防御性。

第四类不容易被电商颠覆的业务,这类业务的核心特点是以用户的即时性需求为中心。

举个例子,便利店就恰好满足了人们的即时性需求,你可以随时购买并且立马拿到自己想要的东西。虽然“京东”们现在已经有了“一小时送达”这样的极速快递服务,但是这种方式想要提供低成本产品,自身成本和效率仍然是一个难以解决的问题。

曲凯《还有什么网上卖不了?| 商业模式》

源自专栏《5分钟创业课》

优秀创猎者身上的

3个特征


在主流媒体关注以外,一批极度优秀的欧美创业者快速离开欧美在全世界寻找机会, 这个趋势发生在2010年上下。这一批的创业者身上的特征非常明显,我和大家分享一下。

第一个特征:最初的这些人往往具备历史,经济, 政治的背景,经济学背景大多是奥地利经济学派。 如果他们做任何事情,都是放在非常大的历史下分析, 非常熟练使用经济学的理念在大历史环境下选择要去的国家。

第二个特征:这些人绝大多数执行力极强, 在最初兴起的欧美的全球创猎者社区(expat entrepreneurcommunity)里面, 我见到很多连续创业者, 很多军校的毕业生。

第三个特征:这些人有真正的国际经验。请注意,我说的是国际经验,不是国际背景。我见过非常多的人在国外读书,甚至是国外工作。坦白地说,这些都只是非常浅层次的国际背景。一个留学生单纯在一个国家读书除了可以了解这个国家的衣食住行外,几乎很难深层次地了解一个国家的政治体系、经济结构、内在商业逻辑、未来机会。就算在国外工作一段时间,也许对于自己的业务非常专业,但是对于以上层面的了解也并不多。我说的国际经验是真正在海外从零开始尝试构建自己的视野,利用一个国家的不同和自己的差异在一个国家构建自己的事业。这与浅显的国际背景有明显不同。这也是为什么,现在有越来越多的机构,开始为创投者们提供获得深层次国际经验的服务。例如AIESEC,通过引进海外人才到中国企业进行实习交流,促进各企业更加便捷地获取丰富且扎实的国际经验,令其在国际环境中的发展可以更加灵活,更具竞争力(参考来源:business.aiesec.cn)。

郝杰《第三十一讲:中国出海的资本和创业者,我想和你们说一些聚光灯以外的事情》

源自专栏《走出去,全球创猎》

产品经理和VC的

2个差异点


第一,产品经理通常只在一个领域做事情,甚至好几年只做一款产品。VC大多是同一时段研究好多产品,而且几个月到半年就会换一个领域。两种研究策略没什么好坏之分,都是匹配各自的工作需要。但如果你现在是个产品经理想要转VC,就要做好两方面调整,一是并行工作,二是抓大放小。并行意味着你要在不相关的几件事之间频繁切换,一会儿是文娱,一会儿是金融。有些人在心理上不适应这么干(多半是受了早年教育的影响,家长和老师都要求我们在一件事上专注),但这种事没什么特别的解决办法,只能自我调解。抓大放小的意思是,VC通常没有很多时间对一件事研究得极为透彻,他不可能像产品经理一样,一年到头就研究一款产品的用户。VC搏的是概率,如果大方向没错,做事的人没错,那么小问题就不需要VC来照顾了,创始人自然会把事情摆平。  

第二,产品经理的工作只涉及到判断逻辑、分析用户,但VC的工作最核心的是判断创始人。虽然看上去都是研究人,但分析用户和判断创始人之间的差异很大。前者是针对一系列自然行为的研究,而且有具体场景,通过观察、类比就能得出结论。后者就要重得多,一个创始人对行业的见地、领导能力、格局、执行力、在极端情况下的反应,都是判断的对象。判断一个创始人通常要全方位地和他聊,看他的过往经历,听其他人对他的评价(还得分辨真假),并且观察他在谈判期间的进步与变化。

黎竹岩《产品经理和VC之间的异同》

源自专栏《投资人的秘密》

与强IP进行品牌合作的

1个建议


IP其实从某种角度上来说是渠道。我们跟IP合作,一方面除了它的IP的属性调性带来我们内容上的提升,另一方面我们希望IP能够给我们带来更多的渠道上的流量,带来更多的新客户。

说到IP的强势,首先大家要分一分这个强势指的是如何强势。强势分两种,一种是姿态强势,还有一种就是IP本身太强势,太光芒。我们今天主要来说说第二种。

第二种就是IP本身太强大,强大到它的光芒已经遮盖了很多东西,这种直接建议大家不要合作。因为有的时候,作为早期的创业品牌或者说相对较弱势的品牌,大家如果没有太多钱拿去跟一个强势IP进行长期绑定的话,我们去找一个太强势的IP,很可能会进入一个影响力黑洞,即合作完之后,不仅对你的影响力没有什么提升,并且你应有的影响力,都被那个黑洞吸走了。

因为真正的大IP,自己处在一个风口浪尖上的IP,它的姿态及品牌非常强势,它具有非常强烈的吸附效应,除非你们势均力敌,否则你很难在这里拿到一些真正该分给你的东西。

大家可以回顾一个案例,就是papi酱的一次影响力的拍卖。当时拍卖的时候,整个事件前后我个人认为应该涉及了四个品牌,第一个叫papi酱,第二个是罗辑思维,第三个是真格基金,第四个是丽人丽妆。丽人丽妆是出钱的大金主,掏了2000万拍下了papi酱的广告;papi酱是内容生产方;罗辑思维跟真格基金是这个事情的一个攒事的投资机构。

这个事情的影响力,到最后其实是依次递减的。丽人丽妆本身就是一个非常小的品牌,虽然说这次,它也通过两千万换取了一些自己的声名、一些流量,但是话说回来,如果用这2000多万去换一种更巧妙的方式,它获得的会更多。它已经进入到了我刚才说的这个影响力黑洞里。

因此,对于本身正处在极强的风口浪尖,自己具备非常强大光芒的IP,你如果只是简单地蹭几次流量,进行几个简单的合作,这个不建议。

李倩《【阶段答疑】如何与较强势的IP进行品牌合作?》

源自专栏《300天品牌思维修炼》



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