安杰律所：如何在充分竞争的市场中脱颖而出？丨iCourt
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被采访人：安杰律师事务所
作者：黄溶
微信号：iCourtHR
编者按
创所仅6年，安杰律师事务所的保险法、竞争法/反垄断、知识产权、劳动法4大领域7名合伙人荣登钱伯斯榜单，7项业务15人入选 Legal 500 推荐列表，荣膺中国顶级律所称号。安杰为何能在竞争激烈的法律服务市场中脱颖而出？本文将为您揭秘安杰的专业化综合强所之路。
这是中国法律界风起云涌的时代。
一边是传统品牌所的规模扩张，外资所的虎视眈眈，一边是中生代律所的奋发崛起，新生代律界黑马来势汹汹。
安杰，这家2012年年底才设立，在当时业务领域并不健全的律师事务所，如何才能脱颖而出？
下棋先布局，詹昊带着安杰团队，围绕着律师事务所最核心的战略、服务、品牌、人才、制度问题，进行了一番周密翔实的谋划。
iCourt橙色星期三：安杰所詹昊主任分享
如何在充分竞争的市场中脱颖而出？
一、研究市场特点
俗话说：知己知彼，方能百战不殆。在詹昊看来，当前中国法律服务市场竞争主体具有如下特点：
一是进入门槛低。
律师自带生产力，通过司法考试，拿到执业证即可执业。律所是典型的轻资产行业，前期的资金成本投入相对较低，对事务所的职能要求也不高。
“易通难精”是律师行业的普遍特点，成为一名律师容易，但要成为一名出色的律师，或者开办一家有特色有口碑的律师事务所，确实很难。
二是市场竞争主体多。
据司法部统计，截至2017年底，全国共有执业律师36.5万多人，律师事务所2.8万多家，这个数字每年还在以近10%的速度稳步增长。
三是事务所规模小。
当前中国的律师事务所，30人以下的中小型律师事务所几乎占到了93%，10人以下的个人所和小型所占据半壁江山。
为了避免走弯路，詹昊总结了中国法律服务市场存在的问题：
一、法律服务市场充分竞争，低价竞争日盛；
二、市场竞争主体缺少长远规划；
三、相关市场的识别度不高；
四、市场主体的竞争策略缺乏主动性。
为了在市场中突出相对优势，安杰制定差异化竞争策略，走了一条与众不同的道路。
二、精选专业领域，“从一超多强到多超多强”
安杰的差异化竞争策略，首先体现在专业领域的选择上。
尽管在律所定位层面，安杰定位为一家提供商业法律服务、品质精良的综合性律师事务所。
但与传统综合性律师事务所不同，安杰关注新兴领域的细分市场，在创所之初就选取了在当时看来稍显冷门的保险与再保险、知识产权诉讼、反垄断与反不正当竞争等领域作为核心业务。
詹昊说，与大多数律师被动选择专业领域不同，安杰的业务从一开始就是巧心布局的，优先选择：
一、专业门槛较高；
二、未来市场需求量大；
三、当下市场还没有形成龙头的商事法律服务领域。
iCourt橙色星期三：安杰所詹昊主任分享
以安杰最早上榜钱伯斯的保险业务为例。保险业属于金融行业的细分领域，附加值高。
随着中国经济的发展，国民人均收入和生活水平的提高，商业交易中保险需求日益旺盛，未来的发展空间大。
同时保险属于舶来品，中国的保险立法并不完善，作为商法中独特的一部分，保险法存在着很多特殊的行业规则和特有的法律调整技术。正是因为它的专业性，市场准入门槛就高。
2000年初詹昊开始接触保险法，当时中国的保险行业法律服务市场尚处于起步阶段，涉足保险行业的律师寥寥无几，以此作为执业方向的更是凤毛麟角。
詹昊看准方向，潜心问道，深耕多年，有着丰富的执业经验和典型案例，也奠定了安杰保险法团队在行业的领先地位。
如果说安杰的创所初期，采用的是“一超多强”的策略，那么现在的安杰可谓是“多超多强”，星光熠熠。
除了保险法、反垄断和竞争法、知识产权、劳动法4大领域7名合伙人荣登钱伯斯榜单，银行与金融、公司与并购、争议解决、TMT、能源与矿产等7项业务也入选了 Legal 500 推荐列表，综合实力雄厚。
以专业为本，了解市场需求，走差异化发展道路，是安杰综合强所之路的第一步。
三、考量地域市场，“做大梦写进规划”
在安杰，每一间会议室都是一个地点名称。最大的一间叫纽约，其余还有上海、深圳、香港、伦敦等等。每一个地点，代表安杰未来的每一个分所的布局。
六年前，安杰创始人们就已经想好了每一间会议室的名称。
安杰名为“纽约”的会议室
“立足国内，辐射全球。三年迁址开分所，五年北上广联动，十年开启国际化征程。”创立之初，安杰就拟定了三年计划、五年计划、十年计划，这么多年，一直按照这个方向去努力。
事实上，每一年，安杰都在提前超额完成目标。创所半年，就被《中国法律实践》评为“中国最具潜力律师事务所”，获得《亚洲法律》杂志3项提名。仅用3年，创收过亿；6年间，开设北京、上海、深圳、香港四地办公室，律所发展至287人。
四、技术赋能一体化
如何有效地管理各地的分办公室，联动四地，合众为一，既考验着安杰的每一位管理者，也考验着安杰这家创业初生，飞速成长的律所里每一名律师的文化向心力和凝聚力。
这么多年来，安杰始终坚持每开一家分所都采用直营非加盟合作的方式，上到写字楼租金，下至打印机文印纸，所有律所发展所需的成本支出，北京分所都与各地办公室共担。
复杂的财务流水账目，多团队海量的发票及合同，如何才能够有条不紊地进行一体化管理，可视化地掌握多地办公室的盈亏收支？
“工欲善其事，必先利其器。”善用工具为律所赋能的安杰，2018年引入Alpha律所管理系统，通过案件流程化管理、利冲管理、财务管理、合同管理、报表统计等维度，全面、高效、规范、数据化地升级律所管理和团队管理模式。
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律师事务所的管理是一项系统性的工程，管理者不仅要注重自身管理能力的提高，科技的力量也不容忽视。律所管理和律师办案一样也需要提升效率。
如何提供高质量的法律服务？
经济学中的“二八定律”同样适用于律师行业，80%的优质案源为20%的专业律师所占有，80%的利润来源于20%的高价值客户。而安杰的目标客户，正是市场前20%的大客户。
而这20%的大客户通常会催生跨领域、多样化的法律服务需求，对于法律服务的质量和专业性也极为看中。
因此，安杰如果想要留住这些大客户，必须做到“品质精良”，能够提供高端、专业的法律服务；而要满足客户多样化需求，提供一站式服务，则必须要走综合化的道路，设计良好的制度促进团队之间的跨业务合作。
对于提供高质量服务，詹昊总结了他的三点心得：
一、关注客户体验
（一）客户邮件2小时内回应
詹昊非常看重服务的及时性，甚至把客户邮件快速回复列入安杰的工作流程中，要求全体律师做到两小时必须回复客户邮件，以示对客户的尊重。
（二）善于说 YES
律师固有的风险防范意识和职业习惯，使得很多律师在首次接触当事人，听客户陈述时小心翼翼，遇到法律风险点或者自己拿不准的地方就会苦口婆心地和当事人解释，很善于对客户说 No。
而安杰善于说 Yes，无论诉讼或者非诉业务，只要接受客户委托，就立即设计相应的法律服务计划书，经过反复审核之后向当事人展示服务的全流程，管理客户预期，让客户对服务的品质可控。
（三）重视批评
安杰在每次完成法律服务后，都会给客户发送“反馈意见表”，让客户为法律服务评分，指出律师服务过程中的问题和建议。
这既是客户意见最直接的反馈，也是对案件经办律师最直接的考核。重视评判，敦促着安杰始终关注客户体验，不断提升法律服务质量。
二、精研行业知识
在詹昊看来，法律是一门艺术，也是一门技术。律师归根结底还是手艺人，靠专业技术吃饭，所以专业基础一定要过硬。
在安杰，律师们注重专业精神，学习蔚然成风。不仅每天有午餐学习分享会，每周各团队会组织培训、研讨案件要点、撰写专业文章，合伙人们自身也非常重视学术研究。
截至2019年，安杰律师原创及与他人合著的专业书籍达到26本之多，居于中国律师事务所前列。
同时，安杰保险法团队、反垄断与竞争法团队、知识产权等多个团队都会定期推出自己的电子期刊，其中《反垄断法》《保险法》已经坚持了多年，阅读人数近万。
安杰电子刊物
安杰始终相信“因为专业，所以杰出”，因此立足专业本身，精研行业知识，关注行业发展变化，开拓上下游市场，才能更好地满足客户的需求。
三、鼓励业务合作
安杰的一大优势就在于，不同专业领域的团队高度合作，总是能满足客户的综合性要求，使得客户粘性极高，极少流失。
安杰成功的业务合作模式，不仅得益于“人和”，还得益于分配制度的激励。
一是安杰提倡1个合伙人最多承办2个专业领域的业务。
安杰不培养“无所不能”的合伙人。安杰希望，事务所的不同部门、不同团队、不同合伙人之间能够形成明显的专业特色，在办理业务时形成团队协作。
专业化发展，是合伙人竞争力的来源，是对法律服务初始阶段“万金油”问题的矫正，也是事务所品质控制的要害。
因此，安杰合伙人通过各尽其职、精诚合作的工作方式，确保事务所能集中最佳资源和最强的服务团队为客户提供最可行的法律解决方案。
二是合伙人薪酬二次分配时奖励合作案件。
在制度的激励之下，安杰的合作氛围非常好，大家在接案件时会自然地想到对方，有业务就推荐。2018年，安杰有29%的业务均来自不同合伙人之间的合作。
安杰劳动法团队合伙人刘正赫律师坦言，因为劳动法业务对于绝多大数企业来说都是刚需，所以很多案件都是内部合作推荐的。
比如：保险法团队，遇到公司转制的员工手册设计，员工离职谈判案件会介绍给劳动法团队；而知识产权团队，遇到商业秘密保护等案件时也会引荐。
iCourt橙色星期三：安杰所合伙人分享
如何建设律师和律所品牌?
正如百货大楼里琳琅满目的商品，法律服务市场“百花齐放”的律所和律师也往往让客户挑花了眼。
“客户带着需求往前一问，似乎谁都是专家。”在这种情况下，如何进行律所和律师的品牌建设？
詹昊说，与日用品、餐饮等日常的生活消费不同，法律服务消费存在着“低频高额”的特点，这样一来就会导致信息不对称的问题。
解决信息不对称的问题，首要要做的是，让客户知道“我是谁”，提高产品的辨识度。
越是成功的律师，身上都有一个醒目的标签，专业知名度越高，在竞争中就越容易被客户所识别。
反观传统的“万金油”律师，越是标榜自己无所不能，标签的识别度越低，因而不容易记忆，在极具专业化的竞争中不占优势。
品牌建设的必要性就在于，让律师相对优秀的法律服务能够为相应的客户所识别。
第二，进行有针对性的专业推广。
销售商品最重要的是适销对路，市场开拓最核心的是找到事半功倍的推广路径。
安杰钱伯斯上榜的保险法、竞争法/反垄断、知识产权、劳动法四项业务，均没有采用广撒网投放广告的方式，而是专注于 CEO、公司法务和 HR 聚集的高端论坛和专题培训，尽可能把与客户的第一次接触定格为讲台和专业场合。
同时定期刊发相关专业领域的电子期刊和出版专业著作，作为行业前沿咨讯免费订阅或者以见面礼相送。
第三，关注同行和客户两个市场。
在与外所和跨国企业的广泛接触中，詹昊发现国外律所非常重视同行市场，很多美国的大型律师事务所，好的律师，30%左右的客户均源自同行介绍或合作。
同时他们非常重视来访礼节，通常来安杰拜访都会携带礼物。作为回礼，安杰也专门设计了一套别具一格的如意U盘和琉璃杯，深受同行和客户喜欢。
如意U盘里装有安杰的业务介绍，小小礼物深入人心，每当客户和同行律师使用U盘或者遇到专业法律问题时第一时间就会想到安杰。
“俗话说，礼轻情意重。同行市场和客户市场同样重要，待其越是真诚用心，日后合作的可能性也更大。”
结 语
未来，法律服务市场走向何处？风起云涌的时代，谁又会脱颖而出？
詹昊说：“过剩与短缺依旧会并存，优质客户与优质律师仍然在相互寻找；同时，法律服务产品将经历变革，律师要对客户的经营过程进行嵌入式的参与。只有拥有竞争意识与竞争优势的竞争者，才会逐渐胜出。”
从唐人街到曼哈顿，十年筑一桥，横贯中美，美国戴上律师事务所成为纽约州最大的华人管理律所，成功代理上百家中美企业。
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专栏编辑：欣欣向容 | 责任编辑：Puredo
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