当技术机制已然固步自封，怎样在团队中推行革命性的“新模板”？
企业规模变更的痛点
面对瞬息万变的世界，企业已经逐渐意识到这样的事实，即其需要更快地立足于组织结构做出响应。然而，即使改变已经成为不可回避的紧要任务，颠覆既有方案仍然极为困难——即使我们身为企业领导者。
无论你是希望变更此前存在的标准化技术或者经验、对原本分散的机制加以规范，或者调整企业文化以提升创新水平并以客户为关注重心，具体过程都将痛苦万分。必须承认，改变根深蒂固的技术机制、实现方式或者执行习惯从来不会像派发备忘录或者使用手册那么轻松。
任何企业（包括初创企业）最终都将呈现出离散化倾向。几乎没有哪家企业能够始终围绕在一位强而有力的领导者周围。虽然权力下放是保证企业规模发展过程中拥有自主权、问责制及并行化能力的必要前提，但这种模式同时也会带来负面的顽固特性，这意味着我们将很难甚至完全不可能推行任何广泛而全面的变化策略。在今天的文章中，我们将探讨如何实现这种革命性的变更与战术，并借此建立起足以推动业务实现新一轮增长的“新模板”。
在进行规模变更时，大家最终需要对抗的其实总是两种因素：标准化与局部优化。相关执行标准既可以非常明确，例如纯净管理系统或者中央HR系统，也可能呈现出隐性特性，例如“我们一直都是这么处理的”。在另一方面，局部优化空间则可能存在于正常的员工授权当中或者糟糕的官僚制度之内。无论是标准化还是局部优化工作，其往往都会同时表现出积极与消极的方面。
无论属于哪种情况，其中都会存在一种高度固化的事务处理方式；而且无论其实际效果如何，相关人员都切实理解这种方式的流程、弊端及优势。变化总会带来风险——虽然其有可能让情况变得更好，但同样有可能让情况进一步恶化。说服人们相信变更的必要性及收益绝非易事，或者至少不可能单纯依靠摆出事实就能实现。这要求员工转变自己的思维方式。请记住，每个人在选择一贯处理方式的时候，都有着相当充分的理由——至少在特定时间段内，这可能正是最理想的处理办法。而为了推动变革，我们首先要说服其认同新方法所能带来的收益。
案例与教训
在论著《Scaling Up Excellence》当中，斯坦福商学院教授Bob Sutton与Huggy Rao讲述了一个故事，即施乐公司的领导者们如何在几十年前汇集其它企业的最佳实践并将其整理为一份新的销售方案。从理论层面看，这绝对是个不错的主意。但在尝试推广时，他们却意识到员工们根本不愿意采取这种未经验证的方案。
为什么会这样？因为这类模式还没有得到任何实践验证，而正常人绝对不会认为这种空降性质的方案会比自己长久积累得到的经验更可靠、更出色。Sutton与Rao接下来又提到Kaiser Permanente公司的成功案例，其选择了另一种方式以推行大规模技术变更。相较于一次性做出彻底变革，该公司以更为零散且安全的方式面向小型市场交付产品，并在过程中接受事实验证，最终让方案为更多员工所接受。
这里的重要教训在于，人们需要参考一套新的且具备可行性的模板。
变更需要配合更具可行性的模式，同时经过实践验证，这样人们才会开始将其纳入参考。
即使预期结果仅仅属于局部优化，设定清晰的起点仍然非常重要。我非常支持Rao与Sutton所使用的“模板”一词，因为模板中包含经过确切定义的元素，但又预留了必要的空白部分供具体实施者自由发挥。相较于模型，模板更容易被人们付诸实践。
作为优秀的领导者，大家应当意识到在中央集权型企业当中强制执行变更会带来诸多风险。在这种情况下，往往只有高层领导者完全清楚变革工作的全部细节，而下级领导者则很难充分理解其中的价值——这样的状况对企业的运营显然非常不利。更糟糕的是，如果下级领导态度消极或者刻意加以发挥，那么实现工作最终很可能遭遇失败。此类失败往往被归咎于思维方式，而非设计效果。
因此，如果我们无法说服人们认同变更，那么他们就不会在缺少可靠实例的情况下接受变更。那么我们该如何推出一套新型模板？Sutton与Rao提出了另一种思维方式，其将独裁型领导者与下级管理者置于频谱的两端，他们将这两种管理关系描述为天主教与佛教。在研究当中，他们发现这两种方案都能够发挥作用，但具体平衡方式则取决于实际情况。
当我们将这些理念加以结合后，则会得到一套全新的处理模式。在它的帮助下，我们将能够在中央集权程度最高的企业中实现大规模变更。首先，我们需要在佛教与天主教这两种管理模式之间找到平衡点，而后立足于灵活度不断改进新模板。
如何构建一套新模板
第一步：建立理论，设置起点
虽然听起来像是废话，但我发现众多企业在起步阶段就遇到了障碍。单纯意识到旧有系统及规范的弊端，或者根据新的价值定义建立想象层面的模板还远远不够。AsKhan学院创始人兼CEO Sal Khan强调称：
如果大家对现状多有抱怨之词，那么以此为基础建立新型方案也不会特别困难。
有时候，需要有人站出来指明并引导大家顺利起步。我们不需要总是抢在时间前头做出预测，但至少应该组织一支小型团队为新型模板提供反馈。将反馈意见记录下来，详尽描述并解释模板为何无法奏效。这只是一种实验性工作，目标在于通过实践指导其后续迭代。
第二步：选择合作伙伴，开始逐步推进
如果运气不错，大家可能已经在企业中发现某个团队正在使用一套与原有方案完全不同的模板。作为最明确的指标，大家可以将其与同业企业比较并判断其是否更加优秀。如果答案是肯定的，那么各位请直接跳转至第三步。
如果答案是否定的，那么我们需要另行建立测试小组。在理想情况下，我们可以物色志愿者，但要确保其不仅拥有迎接变革的意愿、亦有实现变革的能力。在最糟糕的情况下，大家可能没有志愿者可用，那只能“说服”某个团队与我们共同创造新的模板。在这一过程中，请记住以下几项要点：
最重要的是选择正确的团队。最好挑选那些拥有良好变化接受能力的团队，这意味着各位团队成员乐于面对变革。举例来说，企业内规模最大且最为成功的团队往往最不愿意接受变化。在前面提到的Kaiser Permanente案例当中，他们首先面向夏威夷分部推出新型解决方案——因为这是其规模最小的市场所在。虽然我并未参与整个过程，但可以肯定的是，夏威夷团队会为得到这样的关注与机会而感到兴奋莫名。
在过程中保持诚实与协作精神。我们正在尝试新鲜事物，因此失败也是其中的重要组成部分。这意味着在前期推进当中，大家需要坦诚地表达实际状况。构建全新模板需要的并不是苦力，而是合作伙伴。我们应该放平心态，将参与者视为平等且值得信赖的同行者。你需要他们，他们也需要你。在整个实验阶段，这种平等而坦诚的交流与反馈关系非常重要。
第三步：记录过渡流程
请注意，我们的终极任务并不是推出一套新模板，而是构建起一项每个人都能加以运用的规范。严格记录过程中的心得与体会，确切量化并积极接受成功与失败，通过讨论了解如何更好地解决问题。更重要的是，观察合作团队如何成功由旧有模式过渡至新的模板，并将其汇总为可供其他人学习的宝贵资料。
考虑到实际业务水平与变化接纳心态，其它团队可能需要更清晰且更具体的细节信息。工作的出发点在哪里？转型困难的原因何在？什么样的角色能够提供帮助？其间需要投入哪些资源？最后，由于失败也是一种重要结论，所以我们应当开诚布公地判断新模板究竟是否有效——只有这样，我们才能阻止成本更高的后续问题的出现。
第四步：进行规模化扩展
在证明了新模板拥有更好的成效之后，相信大家一定有将其快速进行规模化扩展的冲击。然而，选择一次性全面推广可能会让很多尚未做好准备的人员感到恐惧。具体来讲，我们应当逐步推进并以顺其自然的方式引导员工们接纳新模板，推进的过程也就是吸引更多合作伙伴的过程。
即使大家确信自己的新模板绝对可靠，将其强加给他人仍然可能导致负面结果。作为起点，我们应当首先明确其中的局部优化部分与标准化部分。在模板中保留空间供各部门自行发挥，同时允许合作伙伴对模板拥有一定程度的支配权与决策权。请记住，允许局部优化往往还不够，我们在规模化推广中需要使用另一项秘密武器：轮换。
第五步：人员轮换
现在可能已经有一个团队在新模板的帮助下获得成功，他们的工作状态也因此变得积极而乐观。接下来，我们需要将模板推广到其它团队当中。但实际情况是，后者往往不具备接纳新模板的勇气、灵活性与积极心态。作为旁观者，他们也许情愿继续坚守自己长久以来所熟悉的处理方式。
新的模式需要配合新的思维方式，这种思维方式无法简单通过培训获得——员工们需要真正理解相关细节。
要继续推广新模板，最理想的方式就是将已经获得初步成功的团队中的成员转换到其它部门内。他们的心态与经验将能够很好地影响到后续推广环境。
随着时间推移，后续团队中的成员也会意识到新模式的优势，并由此以倡导者的身份被轮换到更多部门之内。只要找到合适的人选，他们就会自主对新模式进行布道。他们充分理解新模式的优势所在，并能够拿出有力证据证明其在自身所在团队中的良好表现。
在这里，我们仍然需要在自上而下的天主教方法与强调基层策略的佛教方法之间寻求平衡点。首先，我们需要以自上而下的方式强制推进轮换工作，但只要正确处理，最终这种思维影响过程将转化为真正的群众行为。
可以想象，随着转换工作的不断持续，企业最终将迎来质变。这种轮换机制几乎在任何大型企业当中都能发挥出色的效果，正因为如此我们才将其称为“秘密武器”。第一次进行时也许会遇到部分阻碍，但最终事实将证明这一切都是值得的——暂时的不适总好过接连不断的失败。
暂时的不适总好过接连不断的失败。
第六步：保持迭代
我们之所以需要一套新型模板，是因为之前大家所熟悉的运作机制已经无法适应当前需求。因此，最科学的执行模式就是拿出一段时间周期进行学习与适应，而这也正是部署任何新模式时必须遵循的主体思路之一。在模式当中引入评估、轮换、学习与迭代机制，从而保证其不会在大家适应时已经被时代所淘汰。
总结
关于提升企业效率、创造力、控制力及管理手段的论著不计其数，但单凭文献我们根本不可能找到切实可行的企业变革方式。
在建立一套体系时，我们可能以为其足以就会未来可能出现的一切状况——但这种结论显然有违辩证法。大多数企业将基础层面的变革作为最后的抢救手段，但着眼于现代市场，只有具备强大响应能力的企业才能生存下来。而在这方面工作当中，最困难的并非流程或技术领域的变化，而是心态的调整。
本文翻译已获授权，原文地址：
http://firstround.com/review/The-One-Thing-Every-Leader-Needs-to-Learn-How-to-Scale-Change/
本文译者 核子可乐
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