为什么软件工程师出身的CEO越来越“香”？
作者 | Gene Bond
编译 | 王强、褚杏娟
策划 | Tina
很多优秀互联网企业的 CEO 都是软件工程师出身。
马化腾、李彦宏、雷军、周鸿祎等人都自己写过代码。“当时马化腾和张志东都自己亲手做网站，公司主页也是马化腾自己写的代码并亲手调试一些小细节。”《腾讯十年》中提到了当年马化腾创业写代码的经历；李彦宏以超链算法专利出名，曾因出色的逻辑思路和技术功底被当时美国搜索第一人 william zhang 选为接班人；雷军则在大一写出了程序 pascal，大二就被编进教材，两年后与合作人开发出了我国最早的国产电脑杀毒软件。
此外，史玉柱曾一个人用时 9 个月开发出了 M-6402、新浪创始人王志东独立研制成功"中文之星"中文平台软件、新一代 80 后 CEO 张一鸣大四时编写的电路板自动化加工软件 PCBS 获奖、拼多多创始人黄铮在美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士毕业后，便去了谷歌当码农......
而世界最赚钱公司苹果的三个创始人，除了乔布斯外，沃兹尼亚克和韦恩也都是出色的软件工程师。微软的两个创始人，除了更为人熟知的比尔·盖茨外，保罗·艾伦也是很优秀的软件工程师。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯也在大学毕业后从事过计算机系统开发工作。
越来越多的顶级公司是由软件工程师创立和管理。那么，软件工程师领导团队的优势在哪里呢？软件管理组织 iism 通过调查，认为软件工程师作为 CEO 要比传统职业 CEO 在思维逻辑、创意等方面表现更具优势。
杰夫·贝佐斯认为，员工要对糟糕的客户体验（需求未得到可靠满足的事件）负责，并要求他们主动寻找根本原因并寻求系统性的修复手段，这就是亚马逊“客户至上”的核心企业文化。而贝佐斯在沃尔玛的同行道格·麦克米伦则拥护的是一种相似但略有不同的文化，即“为客户服务”，他采用客户至上的方法来倾听、预测和满足客户需求。
这是两种不同的思维模式。这两种分别以“客户体验””和以“客户服务”为导向的差异，可能在某种程度上解释了软件工程师出身的 CEO 为何能提供卓越的成果。
客户体验导向的企业在开始就会意识到，客户体验机制与软件工程师在尝试创建可靠软件系统时不断进行调试的过程是一样的，修复客户体验也会用到处理软件系统故障时的调查、修复、诊断和重写等步骤。相反，客户服务是在故障发生后进行恢复和补救，很多系统性问题需要依赖客户服务负责人来解决，这样的企业都是客户服务驱动的。
在糟糕的结果出现之前主动寻找根本原因的企业则是由客户体验驱动。在客户体验驱动的企业中，工程团队知道 CEO 将会要求主动消除混乱，团队就要建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的漏洞修复。以客户体验为导向的最终结果是，在客户意识到问题之前，质量提升策略就已经被设计到了系统之中。
当然，以客户服务为导向的存在也有其原因。许多情况下，支持人员无法改变或重新设计现有的产品、服务或商业模式，支持人员不得不将就行事。他们只能找到保持公司运营的变通方法，进而保持营收并满足财报指标。这几乎是所有传统管理模式公司的标准运营程序。在产品和服务脱离工程或咨询孤岛后，运营人员的主要工作是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。
软件工程师出身的 CEO 更有可能关注问题而不是利润。这种长期关注问题的做法还能产生复合效应，为客户发现附加价值，表现为不断改进的产品和服务（发现价值）。
相反，传统的 CEO 常常容易进入资本市场，以求在短期内获得高额回报。这种做法虽然看起来公司收益被大幅提高，但有时会导致公司只专注于提高利润（流动价值），而制定一些不可持续的运作计划。
贝佐斯和亚马逊团队每天都在思考客户问题，比如如何将 2 天免费送达变成 1 天免费送达？如何将 1 天免费送达变成当天免费送达等等。贝佐斯以客户为中心的解决思路非常适合满足客户不断增长的需求（潜在价值），也就是立即拥有他们想要的东西（复制价值）并免费交付。
换句话说，软件工程师出身的 CEO 痴迷于系统地解决客户需求和问题（发现价值）。因此，软件工程师出身的 CEO 打造的产品和服务会在很长一段时间内不断改进，并提供更多的客户价值。
软件工程师出身的 CEO 们认为，从长远来看，通过关注客户价值和解决问题的方式，可以为投资者带来更好的回报。虽然这种策略比以利润为中心的策略更有效，但这样的方式并不会很快地反应在财报上。正如贝佐斯所说的：那些季度业绩来自于三年前打下的基础。
软件工程师出身的 CEO 与传统 CEO 的另一个显著区别是前者有强烈的开发倾向，即在生产环境中运行大量价值实验。
根据贝佐斯的说法，亚马逊每天都在进行数百次实验，以取得更好的成绩。贝佐斯将这种做法称为“增量发明”。同样，在任何时间里，成千上万个 Facebook 版本都各自运行在公司一小部分用户群的设备上，以寻求用户体验和参与度的改进。
为了进行这种实验，扎克伯格和贝佐斯不断投资、重构和自动化生产环境，以实现后续的价值尝试（例如，亚马逊的运营中心已经升级到了第 8 版）。成功的尝试会添加到生产解决方案，失败的尝试会很快恢复，而从每次价值尝试中收集到的知识会被用于制作下一个价值实验。
不过，为了实现这点，生产和业务运营必须做某种程度上的版本控制（类似于软件版本控制），以便团队可以快速回滚失败的尝试，以免造成重大业务中断。
在亚马逊，公司鼓励员工快速做出所有容易逆转的变革。这种做法对亚马逊的运营方式非常重要，以至于该方式已被记录在了亚马逊的领导原则“行动偏好”中：许多决定和行动都是可逆的，所以不需要广泛研究。对于更具“破坏性”的价值实验，亚马逊创建了一个全尺寸的执行实验室。
相比之下，许多传统的 CEO 会拒绝对其业务可能造成破坏的变革。他们引入外部专家和专业服务来推进他们的流程和实践。2019 年，埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys 等企业在这方面花费了 4200 亿美元。
这种方法背后的逻辑是利用行业规模的专业知识，以快速有效的方式实现已知价值。全行业共享 IT 专家和已知的优秀解决方案，而不是花费巨资尝试培养自己的专家和解决方案。这种做法在某种程度上确实有效，但很明显并没有产生与 Facebook 和亚马逊的“增量发明”方法同水平的价值和效率。同时，为了抵消这些业务成本，很多用于改变内部低效的变革资金会被占用。
外部专家无法提供相同类型的价值发现实践，因为他们的重心是扩展其特定的价值主张，而不是为客户发现新价值。熟练的软件工程师，不仅仅是系统性的思考者，还是变更管理领域的专家。专业软件工程师出身的 CEO 能很自然地将增量发明（价值发现）和变更管理原则应用于运营和生产。
当前，供应链上下的劳动力资源构成了业务运营的大部分成本。为保持价格竞争力，围绕劳动力进行生产力优化至关重要。根据 Eliyahu Goldratt 的约束理论，任何面向目标的系统输出都至少受到一个约束的限制。因此，要提高生产力就必须努力打破约束，增加“通过约束的流量”。
为了解决约束障碍并提高生产力，企业要找出系统中的最大瓶颈，然后通过自动化和重新设计来打破约束。一旦解决了最主要的系统性约束，企业就可以重新评估并继续解决下一个约束。理想情况下，企业会不断重复打破约束、提高生产力的过程，以保证在竞争中保持领先地位，前提是对手不会超越该企业的产品、服务等来扰乱企业运营。
在亚马逊的第 8 版运营中心，专业拣货员 / 包装员面前有一排排待处理的货架，对应着收银台后排队等待结账的客户。亚马逊已经正确地认识到，“人们在过道、货架上选择产品”或“重新为空货架上货”是一种约束。所以他们的解决方案是，在需要时将装满产品的货架送到拣货员那里。
可以想象，在一个古老的仓库中，拣货员不知道有哪些过道、货架和自己有需要的产品；孩子们跑来跑去，老年人眯着眼睛阅读商品标签。现在再想象一下，人类城镇集市形态存在了 3000 年后，一位软件工程师出身的 CEO 打破了在超市中寻找所需物品的约束，这就是实现需求的解决方案的形态：
由于人们不再需要推着推车走在超市过道上，运营中心的过道就可以窄得多，这让亚马逊可以在同一空间内多装 50% 的产品。事实上，由于产品不用再为了方便人们在商店里闲逛而安排位置，现在货架上装满了不同形状的产品，更好地利用了空间，这也再次打破了存储空间的约束。
由软件工程师出身的 CEO 经营的公司在持续寻找和打破约束来优化他们新的解决方案。于是，提升生产力的“增量发明”带来的连锁效果便会接踵而来。
至此，可以得出的结论包括：
价值是可靠地满足客户需求而不至于陷入混乱的函数
对客户体验的主动调试会比被动的客户服务产生更好的结果
追逐季度收益让团队无法专注于追求更好的客户解决方案
从长远来看，持续的增量发明优于咨询业务
软件工程师出身的 CEO 更擅长打破约束
显然，一家公司的成功取决于全体员工。即使是比尔·盖茨、马克·扎克伯格或埃隆·马斯克，只靠他自己一个人也无法完成足够多的工作，实现一家高绩效公司的非凡成就。那么，软件工程师出身的 CEO 在领导力方面有哪些显著优势，可以带领他们的员工取得成功？
在软件工程师出身的 CEO 可以取得成功的关键因素中，与编程能力不直接相关、但可能最重要的是，软件工程师实际上是非常高效的创意经理。
职业 CEO 难道不应该更擅长管理创意员工吗？并非如此。虽然更好的软技能和专业背景很有用，但传统 CEO 有强烈的驱使有创造力的员工赶工，以达到或超过季度收益目标的倾向。要知道，取悦华尔街和创造行业领先的产品和服务、更好地满足客户需求是两码事。
那么，为什么软件工程师出身的 CEO 比传统 CEO 更容易成为创意领导者？至少，软件工程师会将创意人员集中起来提供新的解决方案，而不是驱使员工在某个截止日前来满足季度收益目标。
除此之外，数据表明，优秀的创意领导者能够让他们的创意员工进行价值尝试。成功的产品通常是从数百个较小的价值尝试中学习总结的结果，把这些尝试聚合和打包在一起会带来更多价值，形成企业需要的解决方案。创意领导者能让他们的团队快速、低成本地尝试打造所需的价值增量。
这些创意领导者倾向于使用牵引尝试（面向市场的价值尝试），在关键产品正式发布之前，尽可能多地证明解决方案的各个组成部分的有效性。这就像大厨在研究食谱的过程中，品尝米其林星级菜肴的每个部分，当他们找到自己喜欢的菜肴时，再在朋友和同事身上进行尝试。毕竟，花费数百万美元开办一家餐厅，却只提供从未被人品尝过的菜品是不可思议的。然而，软件团队经常被糟糕的领导者牵着鼻子走，只能推出含有“未品尝过成分”的产品。
相反，效率低下的管理人员只盯着发布日期，想方设法缩短时间。这并不是说时机不重要，但需要指出的是，专注于价值尝试比赶工的做法能更快地实现所需的解决方案，这在很大程度上是一种价值分解练习。数据表明，由死线日期驱动的团队将被那些在良好的创造性领导实践支持下追求价值的团队击败。
优秀的创意领导者不仅能够实现价值尝试，还会激励他们的团队打破常规、成为英雄，并进行开箱即用的价值尝试，从而满足前所未有的需求。这些领导者的特点是，他们倾向于使用强大的创意吸引器和共同理念来吸引创意员工、客户和投资者，以开辟更广阔的未来。埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯就是这种类型的创意领导者。
实际上，你可以想象不同 CEO 的领导风格是如何发挥作用的：
反过来：
在这两个例子中，史蒂夫·乔布斯是在推动员工创造价值（发现价值）。相反，传统 CEO 以季度为单位推动收入（流动价值）增长。传统 CEO 试图通过推动创意员工在指定日期前赶工来实现他们的目标，但这种赶工与实际发现改变生活的价值所需的工作几乎没有关系。
经过这么多研究，我们发现似乎存在一些源自价值本身性质的、看不见的力量，让软件工程师出身的 CEO 更容易取得更大的成就。而这些力量的源泉似乎塑造了这些领导者的许多成功实践：
巨大的潜在价值吸引并成就了比尔·盖茨这样解决大问题的领导者。
发现新价值所需的大量价值尝试促使马克·扎克伯格采取大规模、迭代的方法来寻找有价值的解决方案。
对复制价值的可靠性和效率的需求，促使杰夫·贝佐斯追求客户至上、自动化订单交付并打破零售购物中长期存在的约束。
对创意实现的需求推动史蒂夫·乔布斯在追求卓越创意方面占据领导地位。
因此，软件工程师出身的 CEO 似乎确实在以下方面优于传统 CEO：
更深入地了解软件应用以加快价值实现周期
对需要解决的重大系统性问题有更强的兴趣
倾向于通过大量迭代的价值尝试发现价值
痴迷于客户体验驱动的方法
更多关注问题，更少被利润目标分心
可能通过内部增量发明来改善业务运营
经常打破长期存在的约束，以实现所需的价值
经常激发创意员工和客户追求改变人们生活的价值
那么上述现状对经济、市场、政府、教育机构和企业有哪些影响呢？
一般而言，更短的价值实现周期会提升价值实现的效率，更频繁地打破已有的现金流产出模式，并让市场和整个社会行为更经常发生改变。尽管这些变化将带来净价值收益，但对于创新速度往往落后于软件工程师出身领导者的老牌公司、教育机构和政府机构而言，社会波动性的增加（变化的意外后果）将变得越来越具有挑战性。
在政府层面，挑战在于如何制定合适的政策来适当地规范，而不是扼杀软件工程师领导者创造的新兴价值。应考虑建立类似于专利制度的激励措施，以鼓励这些以问题为中心的创意领导者与政府合作，在明确的市场牵引点上建立适当的监管框架，而不是在出现负面影响时才亡羊补牢。此外，政府应该规范那些从不可避免的变革中获利的金融行为，来抑制变革带来的社会冲击。
教育和机构，可以从以下两种思路进行实践：
根据规模化的市场需求，通过不同的专业教授未来的专业领导者和员工（学生），学习融资和扩展复制价值方面的有效实践
通过研究型大学和国家实验室促进价值发现
尽管教育理论承认，有效的研究管理（发现价值）与有效的规模化业务管理（复制价值）有很大不同，但系统没有为学生和教职员工建立统一的价值实现理论模型。相反，它通过实例来对各种价值实现方法的孤立版本进行教学。但在实践中，最好是通过一系列相关联的价值尝试来发现价值。为了更有效地模拟价值挖掘活动，也许大学应该成为孵化初创公司更强大的驱动力。
扎克伯格、盖茨和乔布斯都没有完成本科教育，似乎对于一些专业来说，大学教育并不是实现重要价值的决定性因素。这可能是因为在许多情况下，价值最好通过一系列面向市场的价值尝试来发现和实现。而这些技术领导者有一个简单的选择：他们要么学习他人已经发现的价值，要么进行自己的价值尝试。
盖茨等人的例子还清晰地表明，价值的发现和实现是由小团队所做的价值尝试的成果。这些团队的成员有能力以小的增量来构思、制作、描述、部署和提升价值。这意味着专业化的独立工作（例如只做一个角色，如营销或业务分析师）虽然对复制价值的扩展非常有益，但实际上对发现新价值的组织是不利的。这可能是因为孤立的员工倾向于从事只在他们的孤岛（或对他们的老板来说）中有价值的事情，而不做协同跨孤岛价值的尝试。不管怎样，重要的是让所有价值技能都集中在同一系列的价值尝试上，以加快价值的发现。
创业学校和硅谷的存在进一步证明，价值最好由小团队来发现和实现。这些团队有权并行追求整个价值实现周期，从而缩短产品价值发现、客户发现的周期，更快发现推广、复制、采用和货币化的高效手段。
大多数传统公司都孤立了价值的创造过程，这并不奇怪，因为大学就已经孤立了价值创造的教学环节。对于希望以更高的速度发现和实现价值的公司来说，最简单的补救措施如下：
组建价值团队，构思、制作、描述和推广价值尝试。
让他们向同一位创意领导汇报。请不要让价值团队的不同部分向不同孤岛的领导汇报。要发现价值的话，管理越少越好。
建立某种形式的价值指导。价值是从许多失败的尝试中学习的副产品，但人类面对失败很难保持动力。一位优秀的价值教练会建立渐进式学习的模式，他们还能帮助团队从失败和团队内部不可避免的创造性冲突中快速恢复。
领导者也应该成为价值团队的一员。如果你不参与通过价值尝试来追求价值的活动，那么你很可能不会在行业中取得领导地位。
如果这份价值补救措施清单让你感到有些恐惧，那么你已经很接近改变的起点了。踏上改变的道路，你就能真正发现和实现改变人们生活的价值。
原文链接：
https://iism.org/article/so-why-are-software-engineers-better-ceos-60
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