深度解读｜打造新时代的“宝武人才之治”
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今天由集团党委组织部部长、人力资源部总经理汪震解读新时代的“宝武人才之治”
习近平总书记指出：天下之治在人才，聚天下英才而用之。古代“治国者，以人才为药”，现代强调“科教兴国、人才强国”。党的十九大报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。中国宝武发展到今天，应该把体系和能力建设放在首位，人才是关键！陈德荣书记、董事长强调：天下无不可用之才，人人皆可成才。新时代的“宝武人才之治”，要加快构建具有全球竞争力的人才发展体系，干在实处、走在前列、勇立潮头，充分调动人的积极性，为公司治理效能提升、钢铁生态圈建设、世界一流目标实现提供不竭动力。
因时而进、因需而新
中国宝武是中国近现代钢铁工业的传承者，是当今中国钢铁工业之集大成者，更应是中国乃至全球未来钢铁工业的引领者。实现高质量发展，建设世界一流企业，需要一流的管理、一流的人才、一流的机制。身处新的发展阶段，要把握新的战略思维，实施新的战略战术，构建新时代人才发展治理体系，支撑提升公司现代化治理能力。
（一）坚持“政治统领、战略引领、价值驱动”。以政治为统领，将政治建设贯穿于组织人事工作各环节；坚定不移地推动全面从严治党向纵深发展，为公司改革发展、转型升级提供坚强的政治保证。以战略为引领，按照公司“一基五元”的战略业务布局和“三步走”的总体安排，以战略需求为导向进一步创新体制机制，吸引人才、培养人才、激活人才、发展人才，为加快实现“亿万千百十”战略目标提供人才保证。以价值驱动为导向，坚持价值创造，坚持“跑赢大盘、超越自我、追求卓越”绩效导向，深入贯彻落实人力资本经营理念，追求极致人事效率，实现人力资本增值最大化。
（二）完善“横向到边、纵向到底”两大子体系。以提升组织力为重点，建设“产业覆盖、作用发挥、横向到边”的党的组织体系，有序推进党建工作全覆盖，确保国有资本投资到哪里，党的建设就强化到哪里，推动党的组织建设全面进步、全面过硬。以人力资本价值创造为导向，建设“专业分级、充分授权、纵向到底”的人力资本管理体系。推动模块化、功能化向结构化变革转型，实现公司价值创造促进者向创造者转变。
（三）构建高效总部、智慧产业和精英员工“三层架构”。高效总部层面，以人力资本为导向，按照“分业经营、分级管理”，发挥人力资源在规划引领、机会发现、资源配置、资本运作、风险管控等领域的作用。智慧产业层面，作为业务发展伙伴，各子公司HR要融合人力资本管理实践与业务发展战略，提供实时的解决方案，链接人力资本管理政策与业务目标实现，吸纳和保留实现公司业务发展的“高精尖”稀缺人才等。精英员工层面，重点关注政治品格、企业家精神、科学家精神、工匠劳模精神等因素，用高科技打造智慧、绿色、人文的工作环境、工作内容及工作福利，实现三生（生产、生活、生态）融合，保障员工享受“有钱、有闲、有趣”高质量、有品质的工作生活。
（四）打造一套规范管理、运作高效的执行体系。坚持统筹考量，以人事效率为核心，健全全员劳动生产率、人均钢产量、人工成本利润、人事费用率等七项衡量指标，以人力资源计划书、人力资源管理报告等为工具，促进体系运转“合战略、合规则”。强化穿透监督，开展人力资本体系评审、选人用人公信度测评、员工发展指数调研等工作，确保规范运作、有序执行、改善创新。
工善其事，先利其器
中国宝武现行人力资源信息管理e-HR系统基于信息化、共享化理念架构，自2007年投入运行以来，覆盖面逐步扩大、功能逐步优化、数据逐步完善，在员工配置、薪酬管理等方面为公司人力资源共享管理、效率提升提供了较好的支撑。为适应治理体系和能力现代化要求，满足各级领导人员、人力资源专业工作者和员工的需求，实现管理信息系统的可视化、数字化、智慧化，亟需对现有e-HR系统加快升级，以实现对公司战略的支撑。
（一）识别领导者难点。中国宝武基于“亿吨宝武”战略规划，多种业态快速发展齐头并进、一级子公司管理幅度、难度增加。经调研，发现普遍存在以下难点问题：1、快速发展做大而致使掌握信息相对滞后。领导者对各层面信息的了解变得越来越难，可能带来决策偏差、执行效能衰减的风险。2、机构设置众多而致使管理相对粗放。机关职能和业务管理机构不断增多，管理科学化、精准化未能有效提升。3、人员总量增加但紧缺人才相对缺乏。公司员工基数虽然不断增长，但在新项目建设、新业务开拓中领军人才一将难求，核心人才供给不足。4、人工成本较高但仍感激励不够。近年来人工成本逐年上升，尚存在工效不匹配、差异化分配变革力度不够等现象。5、各类制度健全但执行仍有缺位。各专业领域制度体系健全，但穿透式管理不够，容易带来管理缺位。
（二）解决管理者痛点。人力资源是公司的核心资源，打造以人事效率为核心的人力资源管理体系是集团公司成为钢铁行业引领者的重要战略任务，这一点已经成为各级管理者共识。近期，经过对多位不同层面、不同领域管理者的调研访谈发现，基于集团公司现有的战略管理和商业计划执行体系，各级管理者在人力资源管理匹配业务战略、制定效率目标、掌控关键过程、运行趋势分析、获取人才资源、如何高效激励等方面存在一些共性的困惑和痛点。主要集中在以下六个方面：人力资源管理逻辑的匹配性不强；效率目标制定的科学性不够；管控关键活动的穿透性不深；运行趋势分析不够及时；获取人才资源不够便捷；激励机制缺乏针对性。
（三）满足使用者需求。针对难点和痛点，从“管什么、看什么、做什么”的思路出发，按照“可视化、数字化、智慧化”的实施路径，通过改变人力资源信息系统设计的立足点，从“从业者”视角向“管理者”视角转变，从“完成工作”向“价值创造”转变，重构e-HR智慧数据平台，实现全覆盖可拓展、穿透式能监管、精准化易演进、强协同创价值。坚持做到以下三个方面：1、注重“三管”。以规划、规范管合规；以科学、对标管标准；以精简、高效管效率。2、强化“三看”。采用“1＋N＋N＋N”的广义管理报表看全貌（全覆盖）、看指标（穿透式）、看差距（精益化）。3、落实“五做”。以个性化条件做人才搜索；以关键流程信息化做在线审批；统筹薪资、福利、事业、环境等因素做全面激励；以极限思维牵引管理者做对标找差；探索实践员工远程、移动办公等新兴组织模式做一体管理。
转变观念、快速行动
习近平总书记指出：“办好中国的事情，关键在党，关键在人，关键在人才。要加大改革落实工作力度，把《关于深化人才发展体制机制改革的意见》落到实处”。放眼国内外高质量发展的世界一流优秀企业，无论是国内的BAT、华为等，还是美国的微软、苹果等，之所以能成为世界一流，背后蕴含的先进的人才管理、考核激励等理念都是其成功的不可或缺因素。
陈德荣书记、董事长强调：人才是客观存在的，要靠事业来激发，要靠事业来成就。我们要重点把握好以下三个方面：
（一）效率提升是核心。构建与生产力发展和生产关系变革相适应的新时代“宝武人才之治”，其核心在于人力资本效率。唯有以极致人事效率为目标，牵引人力资源配置、激励、人才培养等工作，打造高素质专业化的人才队伍引领高质量发展，才能支撑公司成为全球钢铁业引领者、建设世界一流企业、协同共建高铁生态圈，才能实现五万美元、四天半、智慧化工作等“有钱、有闲、有趣”的发展目标。
（二）理念转变是前提。中国宝武正从“产业公司”向“投资公司”转变，面对新定位、新形势、新任务、新要求，组织及人力资源体系要强化以理念促行动转变。比如，从党务工作到独特优势，实现“两张皮”变为“一条心”；从干部身份到企业家精神，实现“等靠要”变为“嗷嗷叫”；从传统制造到高科技，实现“讨人嫌”变为“招人喜”；从培训到赋能，实现“挣学分”变为“提能力”；从工资分配到利益共享，实现“争奖金”变为“做股东”，等等。
（三）快速行动是关键。未来一段时期内，要集中精力、持之以恒推进“全覆盖、穿透式、精准化、强协同、创价值”五个方面十项行动计划：1、实施“党建巩固深化年”行动计划，坚持“三高两化创一流”，强化提升“高觉悟、高技能、高业绩”、注重“革命化、专业化”锤炼，建设一流党员队伍。2、实施领导班子及人员双优化计划，践行企业家精神，提升干事创业精气神。3、实施科技人才专项发展计划，推动高科技企业转型升级。4、实施优秀青年骨干培育计划，大力推动“四面八方、百炼成钢”人才培养。5、实施海外人才“五洲四海”计划，多渠道、多平台发现、储备、使用国际化人才。6、实施人事效率提升计划，加速实现“人岗相适、人事相宜”，力争3-5年实现行业一流、5-8年实现世界一流的人力资本效率目标。7、实施高端紧缺靶向引才计划，使命引领、靶向引才。8、实施员工转型发展计划，搭建转型发展、人才输出新平台。9、实施多样化激励差异化分配计划，完善多要素参与价值分配的激励体系。10、实施人力资本经营探索计划，从“管资源”到“管资本”转变，建立规范、专业高效的管控模式。
会当凌绝顶，一览众山小。新时期，中国宝武以“成为全球钢铁业引领”为愿景，正在全力推动高质量钢铁生态圈建设。只要我们牢固确立人才引领发展战略，努力打造中国宝武人才发展新格局、新秩序、新动能，加快实施人才强企，在开疆拓土中脱胎换骨，着力建设一支智勇双全、充满激情、专业高效、善于创新的高素质人才队伍，就一定能够成为“大国重器”和“镇国之宝”。
编辑：傅宇 图片：资料库 出品：媒体中心