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读·道丨2月推荐文章——《德鲁克:什么是有效的决策》

2017-04-25 好医生药业


德鲁克:什么是有效的决策


四月推荐

导语:作为管理者,我们每天都需要做决策!如果我们做决策的时候写的都是“同意,请领导批示。”,

          这样的管理者是不是变相的在推诿和不作为?作为管理者,掌握正确的决策方法已成为日常!

现代管理学之父:彼得·德鲁克

决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的

  

费尔的决策,主要的意义绝不是表示决策应标新立异,也不是表示决策应有引人争议的特性,而是表示出决策的以下五点特征:


1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。


这就是有效决策的五个要素。


决策要素1:了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别的处置。


一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练,但是不肯听命,他也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

决策要素2:边界条件

决策的第2个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。


边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。反过来说,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。


通常,探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。边界条件往往不容易找出来,而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。


有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策,有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然,不符合边界条件,与符合错误的边界条件,两者都是错误的决策。不过,边界条件错了,还可能有修正的余地,仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反,那就往往难于补救了。

决策要素3:正确的决策是什么

决策的第3个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。


关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

决策要素4:化决策为行动

决策的第4个要素,是化决策为行动。考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步。然而从决策开始,我们就应该将行动的承诺纳入决策中,否则便是纸上谈兵。


事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。


过多的政策说明令人困扰,尤其是在企业机构里更是如此:决策中没有行动的承诺,没有指定何人负责执行。所以,组织的成员看到颁布的政策时,总不免是你看看我、我看看你,以为上级只不过是说说罢了。


若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略,以至于即使有了结果,也是灾难性的。

决策要素5:信息反馈制度

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

  

决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的。

  

自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场,他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料,抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则,电脑必将引人走入歧路。

  

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。

  

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

  

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字,也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自察看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。


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好医生药业集团市场部 整理编辑

本期编辑: 张嘉艺

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