银行理财子公司的困惑：表面光鲜亮丽，实则甲方思维转换起来没那么容易！

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自诞生之日起，银行理财子公司就是市场眼中含着金钥匙出生的资管“巨无霸”。但作为不满周岁的市场新主体，理财子公司“成长的烦恼”其实不少。

“可能在过去的这些年里，每个银行的资管部门都是大‘甲方’。坐拥巨大的资金池，各类机构、企业的人，甚至分行都‘找’上门。久而久之，让这只队伍养成了不好的习惯，丧失了自身拓展市场和承担风险的能力，所以怎么转型，是一个重要的问题。”

这是招商银行行长助理、招银理财董事长刘辉昨天参加第三届金家岭财富管理论坛期间的一番肺腑之言。一语道破当下理财子公司在人员与文化转型中面临的种种掣肘。

甲方思维转变起来并不容易。最关键的是，从上至下的观念得变。

首先需要正视的，便是理财子公司与母行之间微妙的关系变化——理财业务过去作为总行的资产管理部门，负责对全行前中后台业务部门资源的整合，是典型的“买方部门”。而公司化运营后，理财子公司与母行之间将会以更市场化的方式展开合作，逐步演变为“卖方部门”。

从“产品经理”到“投资精英”

机构未立，人才先行。最近这一年来，银行理财子公司广撒英雄帖。

这些以市场化方式选聘而来的人才，和原有银行资管部门划转过来的人员，一道构成了银行理财子公司的人才队伍。

对于从母行迁徙至理财子公司的人员而言，面临的最大挑战就是转型。刘辉直言，这些人要从过去单纯的产品经理，转型为投资领域的专业人士。

从产品经理到投资精英，角色的变化，折射出具体职能和工作流程的转变。

刘辉称，过去，很多相关业务由分行推荐到总行，从客户触达、产品解决方案设计到客户审批，都在分行做完后报送总行，再由产品经理报会；如今，投资精英们则要完全承担从了解客户需求，到资产组织、投资管理、风险控制、投后管理等一系列工作内容。

“原来叫资产管理部，大家做的是管理工作；（现在）要转向经营客户，要向以客户为中心的经营文化去转变。”中邮理财董事长吴姚东一语中的。

外部“引智”并非一帆风顺

与此同时，从外部“引智”的过程也并非一帆风顺。

自银行理财子公司宣布筹备以来，从基金、券商挖角的消息便屡屡见诸于报端。“目前，在资管行业，人才是最稀缺的资源。”农银理财总裁段兵感慨说，问题在于很难找到既符合公司文化，又能接受激励约束机制的人才。

激励机制，成为探讨理财子公司人才团队构建的关键词。

“从国际经验看，领先的资产管理机构的典型特点是高投入、高产出，人均ROE高，拥有高素质、专业化的人才队伍。”曾就职于博时基金、方正证券等多个资管机构的吴姚东认为，从当前银行的激励机制来看，在挖角市场上做得好的基金经理、投研人才方面，缺乏一定的吸引力。

对人员变革的需求，折射出理财子公司对自身文化理念的思考转变。

商业银行的信贷文化，强调风险自担，银行用有限的资本金承担投资端或贷款的投放，用零容忍、风险偏好最低的思想在管理业务；但资产管理行业强调投资文化，有最佳风险收益比。“银行理财如何做好二者的平衡，是需要思考的问题。”刘辉认为。

与母行的关系生变

任何行业的改革，都是以解放思想、转变观念为先导的。

当银行理财子公司纷纷“独立门户”后，摆在管理层面前的第一个转变，即正视与母行之间微妙的关系变化。

银行理财子公司现实面临的问题是，总行、分行的客户部门可能会担心：独立后的理财子公司是不是要和母行、分行争客户、抢利润？在产品端，理财子公司还会像过去那样，给总行、分行提供产品支持吗？

这样的担忧，在银行总行、分行层面较为普遍。

恒大集团首席经济学家、恒大研究院院长任泽平在最近撰写的一份报告中，也提及了理财子公司与母行之间关系的转变。

他认为，理财业务过去作为总行的资产管理部门，负责对全行个人业务、公司业务、同业业务、投资银行业务、运营管理等前中后台业务部门资源的整合，是买方部门。理财业务公司化运营后，理财子公司与母行之间将会以更市场化的方式展开合作，母行对其保护力度减弱，逐步演变为卖方部门。

从买方到卖方的转变，似乎已有迹象显现。

11月28日，建信理财举办战略合作签约仪式，与40多家大型证券公司、基金公司、保险机构等签约。值得注意的是，建信理财还与建行部分重点分行签订了战略合作协议。

建信理财董事长刘兴华表示，将全力支持分行提升为客户创造价值的能力。优先为分行客户提供股权及债权投融资服务；优先配置分行客户发行的债券、股票；优先在分行布放优质财富管理产品及服务等。

编辑：黄蕾

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本期责任编辑：张晓光

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