国资报告丨一部跌宕的国企改革振兴史：二重重生（上篇·问诊）

回忆起2012年9月28日这个原本普通的日子，中国机械工业集团有限公司（下称国机集团）董事长任洪斌依旧心潮起伏。

这天，任洪斌初次从时任国资委副主任邵宁口中得知国机集团、中国二重重组一事。记忆中，邵宁语意坚定，“这件事是国资委交给你们的重任，要作为一项战略任务去完成。”

既然是战略，背后自有深意。二重，即中国第二重型机械集团公司。作为国家重型装备制造领域的老牌央企，二重是中央直管的国有重要骨干企业，地位在国机集团之上。但2011年以来，二重因利润连续下滑，深陷债务泥潭，濒临破产。扭转颓势，二重亟需一次彻底的战略性转变。

面对国家使命，任洪斌责无旁贷。而重组的复杂性和不确定性，又不免让结局显得扑朔迷离。

“二重亏损那么大，会不会把国机拖进去了？”这是重组消息流出后，任洪斌频繁听到的一种担忧。

开弓没有回头箭，央企重组更是关乎全局。频频告急的中国二重，已容不得丝毫拖延。转念间，任洪斌决定放手一搏。“我刚来国机集团时，困难虽然没有二重这么大、这么复杂，但也是挑战重重。解决二重难题，一辈子能碰上一次，是一件好事。”任洪斌对《国资报告》记者表示。

当2016年划下句点，二重既定的“三年扭亏脱困”承诺等待兑现。2017年1月，来自中国二重的最新统计数据显示：2016年实现营业收入78.12亿元、利润总额5.25亿元。在2011—2015年连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标。

中国二重，绝境逢生。成功跨越生死线后，中国二重的振兴之路还有多远？对此，任洪斌答道：“我们每走一步，离着解决问题的目标就更近一步。”

上篇·问诊

危情二重

“二重全年营收50亿元，利润-28.89亿元，二重重装占亏损总额的90％”——这是2012年，国资委巡视组进驻困难央企内部巡视时，躺在二重账面上的一组数据。

事实上，若不是巡视组此行到来，这些数字不知道会不会继续沉默。因为这一幕，与二重往昔的情境太过悬殊。

国之脊梁、大国重器、工业长子……历史上的二重，光彩熠熠。

始建于1958年的中国二重，为中国工业攻克重型装备困境而生。在二重颇为辉煌的上世纪90年代，宝钢1580mm热轧带钢轧机、1550mm冷连轧机，鞍钢1780mm热轧带钢项目，邯钢1680薄板坯连铸连轧生产线等多个国之脊梁产品目录上，经常可见“中国二重”的身影。

此时，二重因能够为德国马克公司提供的大型热轧H型钢成套设备、为美国铁本公司生产1700mm轧机，还创下多个“世界第一”的殊荣。

随着一轮轮市场经济大潮的来袭，二重通过建立现代企业制度、改革经营管理机制等，力求实现企业的转型升级。然而，由于二重紧紧围绕关系国家安全和国民经济命脉的两大方向，产品结构没有灵活适应市场需求。

其中，最为鲜明且最终将中国二重拖入亏损泥淖的便是肇始于21世纪的百亿投资困局。

2003—2008年六年间，在以基础设施建设投资为巨大拉动力的经济背景下，冶金钢铁行业迎来了大发展、大机遇。面对纷至沓来的订单需求，二重仅仅依靠有限的产能规模，难以招架。

为抓住行业的黄金时代，二重开始了大手笔的投资计划：投资57.3亿元建造镇江出海口制造基地，投资20亿元建成8万吨多向模锻压机，投资10多亿元上马风力发电机增速器生产线，投资7亿元开辟成都工程中心。

为拓宽融资渠道，2010年1月，二重上市平台二重集团（德阳）重型装备股份有限公司（即二重重装）登陆A股。这无疑为百亿投资计划添了一把干柴。然而，正是上市这把双刃剑，让日后身陷债务危机的二重苦不堪言。

如果说，市场需求足够稳定，二重的投资恰恰是企业实现跨越式发展的必经之路。但是，由于缺乏对国际、国内经济形势的冷静分析，以及缺乏灵活的市场运营机制，2010年之后机械装备业寒冬的突然来袭，使二重遭受重创。

二重的尽职调查显示，2010年以后，二重的核心效益指标，净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、成本费用利润率等5项指标，始终在负增长区间徘徊。

从辉煌到沉寂，二重发展的轨迹如“过山车”般跌宕。作为这一变化的亲历者，二重原董事长石柯直言要害：“二重是计划经济的产物。工厂是按照计划经济模式设计建设的，大而全，产业链自成体系，一个工厂一个产品，一节一节干，就像串糖葫芦似的，才能串出来一个产品。你想把成本往后面挤，却挤不下去，往前面挤也挤不出去。”在他看来，经济高涨的时候，这些矛盾都被掩盖，遇到经济退潮时，一下就显现出来。

此时，出血不止的二重难以自救。在央企范围内，搜寻得力救援者已刻不容缓。

一荣俱荣

同是2012年，同处机械行业寒冬，与二重相比，国机集团年度财务报表则是呈现另一番模样：全年营收2142亿元，利润86.3亿元，世界500强326位，中国机械工业企业百强榜首。

作为国资委先后进驻巡视的两家央企，孰强孰弱已见分晓。

“选拔”国机集团担此重任，理由再充分不过：国机集团经营能力强，虽然具备重型装备研发、工贸业务资源，但缺乏重型装备制造这一尖端业务环节；中国二重市场竞争力弱，却牢牢掌握重装制造能力，这一组合恰好符合优势互补的央企重组逻辑。

第一次与邵宁关于二重重组谈话回来后，任洪斌心中就未曾平静。既然是一项重要使命，任洪斌深知这次重组容不得丝毫差池。重组一举成功，则“一荣俱荣”；而一旦操作有误，国机集团必将“元气大伤”。

当时，对于已经执掌国机十余年的任洪斌来说，由其一手操盘的并购重组企业已不下30余家。国机集团之所以发展成为涵盖机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务、金融与投资等四大领域的综合性装备工业集团，很大程度上得益于国机的重组整合优势。

不过，与此前任何一次企业重组有所不同，二重的企业状况以及国机自身的发展阶段都有其特殊性。正如国机集团外部董事刘高倬所言：“一个公司在起步、发展和成长阶段，那是需要冲劲、魄力和胆识。主要领导要敢于担当。原因是，崴了，本来我就是零，最多归零。”其言外之意，也在从侧面警示任洪斌：二重重组一旦失败，国机集团为之付出的代价将不堪设想。

因此，二重重组该守住的底线已十分明确，即国机集团不被拖垮，且二重实现彻底扭亏。坚守这一原则，经过对二重的一番前期调查，任洪斌带着重组的命题进入国机集团董事会，由董事会按议事程序认真审议，正式表决，形成决议。

多轮谈判、协商过后，2013年3月6日，国机集团与中国二重正式签署《联合重组框架协议》。协议明确：国机与二重采用联合重组模式，将二重整体无偿划入国机，二重为国机二级子公司的一员；重组后的新国机，沿用“中国机械工业集团有限公司”名称。

战略性的框架和方向确定后，对于国机集团而言，时下的中国二重，像是已经躺上手术台的病人。必须经过精确诊断，为其制定出一整套科学、切实、可操作的手术方案。

以问题为切入点，任洪斌开始寻找二重重获生机的方向。目前，二重严重亏损的困局主要来自于造血功能衰竭、债务负担过重、企业冗员等问题。在任洪斌看来，实现改革脱困，就必须通过“两减一增”，即减员，减债，增强造血功能。在可操作性和复杂性上，增强造血功能比减员、减债的任务更艰巨，工程更浩大。

在一个个具体的手术方案上，任洪斌将减员、减债、盘活资产等措施，统一为“外科手术”，主要解决企业外在负担问题。而“内科手术”，就是通过要素重组、业务协同、结构调整、流程再造等，解决企业内在机能问题。

这一整套内、外科手术并重的扭亏脱困方案，已经支撑起二重改革振兴的基础。但是，操作中的各个细节，诸如资金、业务、人员等因素却又相互交织，从何着手，如何使方案更为细化，考验着领导层的智慧与魄力。

2014年9月，国机集团和中国二重共同研究制定了《中国第二重型机械集团公司扭亏脱困总体实施方案》，为中国二重扭亏脱困确立了纲领性指导意见。国务院国资委专门成立以委领导为组长的改革脱困领导小组，按照市场化操作，以内外兼顾，长短结合为原则，督导和指导企业制定和实施改革脱困方案。  

先止血、后造血，二重重生从破解一个个困局开始。

内容来源：国资报告

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