非 升 即 走 vs 试 用 期
文丨Sean Ye 图丨源自网络
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前阵子的上海某所大学发生了一次恶性杀人事件，让「非升即走」进入了网友的视野里。
这一国外进入的「非升即走」政策，被很多人认为是导致凶杀案的罪魁祸首。
案件本身应该有警察机关来分享信息。
自媒体是不适合掺和的。
我就单纯聊一下「非升即走」这个政策。毕竟，这个策略，实在是太像企业的招聘策略了。
非升即走的制度具体是怎么操作的？
一个有潜质的青年教师，希望拿到一所大学的副教授编制。但作为大学，如何判断他真的能做好工作呢？
尤其对于大学教授来说，不仅是科研工作，还要有教学工作，这是根本无法通过面试就能面出来的能力。
怎么办？
青年教师和学校签下 6 年的工作协议，学校给你一个助理教授的位置，你先干着。
6年后，综合考评这个年轻教师的科研和教学能力，并决定要不要给他晋升成副教授，如果晋升了就是留下来了。
如果判断能力不足，晋升不了，那就只好走人了。
「非升即走」在国外
看了一位教授的分享，非升即走在国外的模式，很像我们普通人的试用期制度。
就算你是刚刚入职的新员工，你也可以获得：
启动资金——业务预算资源
独立的实验室——专属的办公资源
有博士后和博士支持你的科研项目——团队资源
资深教授的合作——前辈带教资源
基本上，在职场上，就算是高管入职，能享受的资源大概也就这些了。
除此以外，这些青年教师在入职之处，就有着非常清晰的「试用期」指标：在6年时间里，我需要：
做多少项目；
发多少论文；
教学时学生评分达到多少
做得到，就能留下；做不到，走人。
规则是清晰的。
这点对于年轻职场人来说，非常重要。
很多时候，对于年轻人来说，他们抱怨的不是薪水少，工作累，而是不但薪水少，工作累，还没有换来应该得到的机会和资源。
为什么在国外，青年教师往往能获得足够的资源呢？
是因为当学校招他们的时候，是因为认可他们的能力，希望给予足够的资源，帮助他们成长为学校的栋梁，长期留在学校。
职场上的试用期也是如此，一个正常企业的试用期里，上司应该为新入职的下属提供足够的资源，包括：
培训：帮助新人清晰了解公司和业务；
业务资源：为新人做好业务提供足够的预算；
人力资源：为入职的Leader新人提供团队，支持他实现业务目标；
合作资源：由资深员工带教，帮助新人迅速融入。
我还记得自己入职 Mercer 的第一天，当时的我很抓狂，因为入职当天我就收到了100多封各种各样的工作邮件，不乏需要我立即支持的工作。
我的第一反应是，Mercer是不是血汗工厂啊，我在上一家公司一周也就100多封邮件。
一度打起退堂鼓，想重回老东家。
我的 Mentor 可能是看出我的焦虑，决定从胃开始打动我，她要求每个业务团队的 Leader 都要请我吃饭。
在一周的时间里，我从湘菜吃到粤菜，从西餐吃到台湾小吃。
和所有的团队聊完吃完之后，我发现业务团队非常需要我这样的角色，愿意配合我，也愿意帮助我，所以我很快就坚定留下来，也顺利过了试用期。
这是正常的试用期，虽然设置了试用期，但初心依然是为了留下人才。
举一个不恰当的类比，这是为了结婚，才谈的恋爱。
不正常的试用期
不正常的试用期，我也没少见。
之前在一次会议上，有民营“企业家”就分享过他的人力资源“创新”之举。
既然国家给咱限定了，试用期最长6个月，那好，我来大浪淘沙。
明明只需要招1个人，他拉来了10个应届生，做pk，最后只留下一个最强的。
并且他不会在6个月期间劝退任何人，他一定要等到最后一天才告诉员工，我们决定不留用你。
再举个不恰当的例子，西门大官人要娶妻，但不知道哪个比较贤惠。
所以把姑娘们都拉进门，先试婚，看谁能生儿子，谁生得多就娶谁为妻。
那么在这种制度下，姑娘们就很容易产生内卷和内斗。
搞这种玩法的民企，不仅限于中小企业，我也看到过一些所谓的知名互联网大厂，一招招来一堆实习生管培生，然后不给资源，让他们自己挣扎求生，能够在这种环境里活下来的，才被留用。
他们还把这种玩法美其名曰「大浪淘沙」。
在我看来，这种招人的策略就是扭曲的，为了降低自己的筛选成本，用海选的形式，筛选人才，会给公司带来两个严重的问题：
1、恶劣的企业文化
在这种体系里成长起来的人，不会把同事视为合作者，只会把同事视为竞争者；他们要做的是尽力讨好上司，获取更多的资源，把其他竞争者挤走。
在这种环境下，合作几乎不可能。而大多数企业的成功，依赖的是同事之间的合作，而非内部竞争。
2、糟糕的企业口碑
离职的人不是死的，他们会口口相传，会让更多的求职者听到贵司的名号后望而却步。
当你在互联网上充满负评的时候，再想招聘，就会变得非常困难。
国内的「非升即走」制度，被青年教师们诟病，其中一个核心原因也是「内卷」。
没有足够的资源：本来给1个人的资源，现在摊到了10个人身上，每个人拿到的资源都有限了。
没有清晰的规则：今天说科研重要；明天说学生打分重要；甚至需要教师们出圈和其他学校，甚至海归的助理教授们一起对比。
但是，手里资源不同，如何能做到公平的对比呢？
这可能也是引发青年教师们热议，甚至把这种制度比作「养蛊」的一个原因吧。
试用期里看雇主
脱离「非升即走」，我们再看职场。
试用期往往是我们判断公司靠谱与否的关键时间点。
面试时，面试官往往说得天花乱坠，但现实入职后可能接收到的是当头一棒。
我有一个程序员朋友入职某互联网大厂，做一个项目的Leader。
入职第一天，和领导简单寒暄，问到我的团队坐在哪里？
领导一语惊醒梦中人：你就是你的团队。
他才反应过来，搞了半天，给我涨了50%的薪水，让我一个人干5个人的活 ？
作为无权无势的职场人，入职的时候，我们要仔细去研究我们的试用期，这几样东西少不了：
- 试用期考核表
当你入职时，应该收到一份试用期考核表。
这份考核表，会清楚地告诉你，在试用期内，你必须做到什么样的成绩，才能转正。
表里给你定的目标，需要符合SMART原则。
- S：Specific 具体；
- M：Measurable 可衡量；
- A：Attainable 可实现；
- R：Relevant 相关的；
- T：Time Bound 有时间限制的
如果看下来考核要求太宽泛，或者实现不了，则意味着你入职可能会遇到大坑。
如果没有考核表，那就更可怕了，这公司整体缺乏对于新人的融入制度，大概率也没有培训，没有职业发展，没有资源扶持。
- 业务资源，人力资源
员工入职，就算是搬砖，但是搬砖也要有搬砖的资源。
业务资源大多是入职前需要谈及的，比如我跳槽的时候一定会问，过往团队手里掌握多少预算可以花，我进来后还有什么资源。
除此以外，只要不是新人，人力资源也很重要。如果在我们入职时，公司愿意为我们招聘，补充人才，这就意味着公司对于团队是非常重视的。
- 领路人 Mentor
职场上有一味毒鸡汤叫做「职场上，没有人会教你，你要靠自己学。」
事实上，正常公司都会给新入职员工安排一位「领路人」的角色。
因为帮助新人掌握技能、适应工作，迅速产生业绩，对公司和新人来说，是一个双赢行为，对个人对公司都有好处。
在很多外资企业，领路人这个角色被称为“Mentor”——有经验可信赖的顾问/良师。
大部分优质公司都会安排这几部分资源提供到新人手里，因为新人顺利融入，并实现业务上的成功，对于企业是有帮助的。
相反，可怕的是进入那些糟糕的公司，我们往往要自食其力。
没有试用期考核？
我自己设计一个，和领导核对后让领导确认；
没有Mentor领路人？
我自己在公司里找大佬求助，搭建联系；
没有足够的业务资源？
我自己据理力争争取来资源
……
你如果真的这么牛，如果去了优质公司，还不得直接芜湖起飞？
对于我们求职者来说，业务资源是最为重要的，如果拿不到好的业务资源，我们就要开始警惕：
之前答应我，该给我的，却没有给我；为什么？
我是不是这一局养蛊战略中的注定成为炮灰的角色？
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瞎说职场（HRInsight）：是Sean分享人力资源行业15年从业经验感悟的地方，主要内容涉及：职业规划，个人职场提升以及求职面试建议。
Sean拥有10多年的人力资源行业经验，先后供职于全球领先的人力资源服务机构Randstad和咨询公司Mercer。工作之余，Sean的身份还包括第一财经/南都周刊/领英专栏作家，知乎人力资源优秀回答者。