新部门成立5年后，医院发生翻天覆地大变化！

在2018年度国家三级公立医院绩效考核中，该院的运营效率维度得分率达93%！

2020年11月，复旦大学医院管理研究所《2019年度中国医院综合排行榜》和《2019年度中国医院专科排行榜》在上海发布。作为中国医院学科建设的一根标尺，医院排名或攀升或滑落，一举一动牵动着每一个管理者的心。

其中武汉大学中南医院表现尤为亮眼：综合排名位列全国第61名，同比上升17名，在进步最快榜中位列全国第2。科研学术得分位列全国第33位，同比上升17位，上升速度位列全国第4。

这家坐落在武昌东湖之滨，毗邻武汉中央文化区楚河汉街的老牌三甲医院如何在短时间内按下弯道超车的加速键？“医学界智库”对话武汉大学中南医院运营管理部部长张丽华博士，解码医院运营管理之道。

十三五开局：未雨绸缪，新兴部门应运而生

2015年是武汉大学中南医院发展历程中的关键一年。一方面，新院长王行环教授刚刚就任，希望医院逐步实现成为国际一流的综合性研究型教学医院远大目标，部分核心技术能引领国际潮流；另一方面，新医改已进入深水区，破除以药养医势在必行，取消药品加成、降低医疗耗材费用已箭在弦上……医院运营压力陡增。

医院领导提前布局、主动思考，充分意识到只有提升管理创新策源能力，向内部管理要效益，才能助推医院跨越式发展。在此背景下，中南医院运营管理部应运而生，由蔡林副院长牵头组建并作为这个新部门的分管领导，张丽华部长任部门负责人。

2015年的中国医疗界，运营管理部还是个比较新鲜的名词儿，这个部门能干什么？能解决什么问题？并没有太多东西可以参考。而当时医疗行业发展非常迅速，同时也面临着一系列问题：怎么样做精细化管理？怎么样提质增效促进学科发展？

千头万绪之中，蔡林副院长提出“把不能发现问题就是最大的问题”作为部门核心价值观，把“没有调研就没有评价，没有评价就没有管理”作为核心工作理念，与张丽华部长共同给医院运营现状勾画一张素描。

首先，刀口向内，完善医院运营管理组织架构。逐步搭建以运营管理部为核心，以职能部门专员、临床科主任、护士长等为依托的大中南运营管理体系。打破职能部门与临床科室的沟通壁垒，同时通过运营管理例会制度，降低了横向沟通成本、提升了纵向反馈效率；

其次，深入一线，以调研评价为主要工作抓手。中南医院运营管理部充分发挥专科经营助力主观能动性，深入临床医技科室，全面掌握人财物配置情况，从资源消耗合理性评估，到流程管控科学性评价，带着思考去一线，揣着问题回部门。从成立至今，已开展各类一线宣讲、调研、问题查摆等工作1000余次，成效显著；
再次，疏通堵点，大力开展运营管理专项工作。张丽华部长表示，“我们所开展的一系列专项工作，是运营管理部管理创新内涵最集中的体现”。中南医院运营管理部于2017年分阶段开启大型设备使用效率评价专项工作，分析评估1117台10万元以上大型设备使用效率，为医院购置设备和后效评价提供依据。于2018年联合医务处、麻醉手术科开启首台手术准点率流程优化PDCA项目，专人蹲点追踪、实时分析反馈，一年内准点率从23%提升到90%。后疫情时代，及时开展CT室预约流程优化专项，通过工作时间重新配置、人员负荷精准测算，预约时间从2-3天缩短到可以当天完成。
最后，良性引导，充分发挥绩效考核指挥棒作用。结合国考核心指标、DRG支付改革关键指标，逐步优化月度、年度绩效考核管理体系，重视临床医疗质量与成本管控，鼓励临床科室发展高精尖业务，助推武汉大学中南医院妇儿医院、肿瘤医院等“院中院”项目建设，促进心血管病中心、骨科中心、重症医学科中心学科整合，引导学科高质量发展。

功夫不负有心人，在2018年度国家三级公立医院绩效考核中，该院的运营效率维度得分率达到了93%！成绩斐然。

做科主任的好管家，

院领导的好助手，医护人员的好朋友

如果说开展精细化管理探索实践，是张丽华带领的中南医院运营管理部迈出的关键一步，那么绩效改革，就是将运营管理理念嵌入医院发展灵魂的第一步。

“当时院领导给了我们一个规定：做绩效改革不能有增量。所以在新绩效方案落地过程中，协助科室调整主要病种结构是重中之重。”

谋定而后动，是张丽华身上一个很明显的特质，这种务实的工作态度让她在纷繁复杂的工作中迅速理出一条主线——重分绩效蛋糕：给不足者一把梯子，给先进者一点压力。

拿着科室数据去吹风：绩效要跟科室收入脱钩

在过去相当长的一段时间内，医生的绩效和科室收入紧密相连，收入好的科室大家挤破了头，收入差的科室门庭冷落。而此时，国家要求医生收入与科室收入脱钩的呼声越来越大，如何建立一个真正反映医生劳动价值和工作质量的绩效考核体系成为关键。

这一次，张丽华决定先从科室历史情况入手。团队通过调研，分析展示了科室的运营情况以及现存问题，并把其作为绩效改革一个突破口，上至医院层面，下至临床科室，在大大小小近百次会议上，团队不厌其烦地宣传国家政策、调研情况，引导大家转变思想，逐步摒弃传统的收支结余分配模式，转换到以工作量、工作质量为导向的驱动型绩效分配模式上。

“我们多次到科室进行一对一沟通评估，除了理念上的宣传，也会针对科室每一个操作项目的难易程度、风险程度、所消耗的资源成本一一进行确认工作。”张丽华举了个例子，如果科室未来的学科发展需要打造、主推一些高精尖操作或者手术项目，那可以适当进行扶持，如果是较低难度的普遍性简单项目，相应的绩效点值也不会太高。

给不足者一把梯子，给先进者一点压力

蛋糕还是原来那块蛋糕，如何重新分配让收入低的科室增加收入而原先收入高的科室不因降低收入而动荡呢？这种零和博弈的困境似乎无解，但张丽华还是探索出了一条新路。

针对像感染科这种社会效益较大但经济效益有限的科室，医院会给予它适当的扶持，除了绩效改革本身，还会在医院整体层面进行总量统筹平衡，给予一定的扶持系数。

张丽华介绍，该院呼吸内科在绩效改革之前，绩效水平在医院是排名靠后的，但是通过绩效改革，医院把他所做的、能够促进学科发展主打项目的点数相应进行提高，当这个项目大家都能够做到后再进行相应降低，那么科室就不断进行发力。通过这样一种良性动态调整机制，鼓励科室开展高精尖新技术、新业务，同时在绩效上实现持续增长。“现在我们的呼吸内科在全省范围内既有专业知名度，又有学科深度。”

而针对一些原本收入就较高的科室，运营管理部采取的是保证平稳过渡的措施。“如果有的科室没有很好的发力点，虽然历史数据很好，但原地踏步，那么在全院的排名就会慢慢往下降，但只要在学科发展上发力，我们都会给予相应的支持。”

专家简介

张丽华，现任武汉大学中南医院运营管理部部长、金融学博士、正高级会计师，中国医院品质管理联盟平衡计分卡专委会委员、湖北省医院协会医院运营管理专业委员会常务委员兼秘书长、武汉市医院协会医院经济管理专业委员会常务委员、武汉市高级会计人才、湖北省卫健委DRG管理组专家成员、武汉大学健康治理研究中心兼职研究员。

作者：姚远

校对：臧恒佳

责编：郑华菊

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