6S推行100%成功的方法，骗你不叫高庆华
文 | 高庆华 ID | gaoqinghuav
本文可能颠覆你对传统6S推行的认知，敬请作好心理准备，未满12周岁儿童请在成人陪同下观看，患有高血压心脏病者，请千万不要往下看，否则，一切后果自行负责。
企业6S推行失败的原因，关键不是老板重不重视，管理者参不参与，员工有没有素质的问题，而是你的6S推行方法从一开始就是错误的！
有人说，6S是全员参与持续改善的结果。
全员参与能做3D矢量平面图？全员参与能设计象形标示？
企业6S是由6S推行者设计规划出来的！并非有领导有人参与就能做好。
6S靠的是推行者的战略规划而非企业员工的持续改善。
换言之，改革开放是邓小平设计出来的，6S推行亦同。
在中国，无论是搞啥东东，都喜欢做加法？
大家都搬出ISO9001质量的八大原则，全员参与，持续改进等等，可是企业照做了，可是还是不见好！为啥呢！
反过来，如果一件事，没有领导，没有全员参与，是不是就搞不好了呢！
不知从什么时候开始，企业有很多的跟单员。可是发现有了这个跟单员之后，交期该延迟的照样延迟？
为什么要设置跟单员？因为交期一直不能按计划走。那交期是跟单员能完成的吗？不能。所以，企业经常上演生产部与跟单员之的推皮球大战。
我奇怪了：交期明明是生产部的事，为何又插一个跟单员呢！
于是，我想起了幼儿园的老师教小朋友：该吃饭啦！该洗手啦！......
管理者不是小学生，做生产就要担负交期的责任，何来跟单员催呢！
说个真实的故事。
有家上市企业说好明天8：00开会的，8：02分了迟迟未有人来？于是，老板问秘书：什么情况？
秘书：都通知到了呀！
老板：你有没有催？
秘书：都通知了，还催呢......
老板：你看，你又忘了催？
这位秘书很委屈，他们迟到了，反而是秘书的事情。后来，我跟这位老板说：杀人的不犯法，却怪旁边的人？这理不通啊！
老板语气心长：你不知道，咋公司不催办不成事啊！
催变成了惯例。
于是，企业做任何事都安个备胎：为了怕延误交期，设置跟单员，为了怕6S失败，成立领导小组...
今天的案例，以华哥亲身实践经历，为您解开6S推行成功的四大方法。（此法目前只有华哥一人拥有，如果你想学，文末有介绍）
记住一句话：卓越6S推行是没有失败！如果失败了，说明你找的6S推行者水平不够。
打了败仗一定是指挥官的责任，这个指挥官不是老板而是6S推行者。所以，在推行这件事情上，6S推行者是在老板之上的。
有人说这不是瞎扯吗？哪有老板听6S推行者的。
你看过电影《钱学森》吧！
里面有这样一个片断：火箭发射前出现了异常，当时钱学森主张继续发射，可负责安保工作的陈毅元帅警卫不让，还特意报告陈毅本人，当时陈毅立即批示：是什么问题？如果是技术问题钱学森说了算，连总理和我都得听他的。
由此可见，作为专业6S推行者，在企业内你必须有至高无上的权利。老板也不例外， 只有这样，专业水平才能得到发挥。
综上所述：两弹一星能不能成功，责任在于钱学森（6S推行者），而不是毛泽东（企业老板），更不是全体中国百姓（企业员工）。
事实证明：钱学森以一己之力完成了两弹一星，没有领导，没有全员（科研小组相当于6S推行者的助手，所以，谈不上全员参与）
为什么6S推行失败不能怪领导、员工呢！
因为这不是他们的专业，好比你要狗抓老鼠一样，这不合适。
所以，这么多年，企业老板与员工背负了推行失败的罪魁祸首，有点冤！
但这有一个前提：你必须够厉害！厉害到连老板也听你的。
有人开始泄气了，不是每个人都像钱学森一样在各自领域内做到顶级水平。
所以，这才是6S推行成功的关键所在，也是华哥一直强调的6S推行成功的因素：6S推行者才是决定企业推行成功的关键因素。
所以，我一直强调6S推行者本身的技能，只有你拥有了过人的技能，老板唯你是从，我现在所做的方案，几本不用评审，直接用，因为他们找不到缺点啊！
所以，他们经常拿我当挡箭牌：这方案是高工做的。（虽然我不是公司里的人，相比叫高老师我更喜欢有人叫我高工听得爽）
6S推行时他们才会主动求你。这个时候，你才能顺风顺水的发挥你的所长，此情此景，你说，6S推行还有不成功的吗？
与其苦口婆心的催他们改善，不如让他们求你要方案。
这也是今天分享的核心内容
6S推行100%成功的方法
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关于企业6S推行全案，以后再分享
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蚂蚁一人之力，可举13倍身体之物
足以说明一人胜十人之道
所以
6S推行不在人多
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