瑞幸咖啡：一堂咖啡杯里的管理课

当地时间5月17日，中国咖啡连锁品牌瑞幸在美国纳斯达克股票交易所成功上市。刷新从成立到上市用时最短的记录，"叫板"星巴克，推进咖啡消费平权，激进的扩张与陡增的亏损..... 瑞幸这杯咖啡被贴上了太多标签，也引发了诸多质疑。

瑞幸究竟是怎样的一个品牌？“铺天盖地”的瑞幸和“顶天立地”的星巴克，在打法上有何不同？瑞幸哪些做法值得学习，哪些方式应当规避？未来瑞幸还需要做好什么？北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授仲为国，为大家深度解读瑞幸咖啡的故事。

“咖啡革命”背后的千亿市场

全球咖啡市场总量大概是12万亿（2018年数据），美国大概占1/4，中国占1％，但中国近几年咖啡市场的增速达18％左右，相比全球只有2％。

快速增长的市场背后，是中国经济的强有力支撑。根据国家统计局相关数据，2018年中国经济总量稳居世界第二位，与此同时，中国人均GDP也即将达到约1万美元。从各大经济体的发展轨迹来看，人均GDP达到1万美元的人群，其消费行为会体现出消费升级的群体性现象。

星巴克和瑞幸咖啡之间的竞争，并没有像外界宣传的那样激烈，而是彼此同时面临着一个快速成长的大市场。有研究机构指出，到2020年，中国咖啡市场的容量将增长到3000亿元。

因此，如何在未来的空间中攻城略地才是每个企业都要思考的问题。瑞幸咖啡简单粗暴的“互联网+资本+营销”的打法，实际上帮助了整个行业。铺天盖地的宣传恰好成就了一场目前最大规模、还算成功的咖啡市场教育活动。理解时代的背景是认清目前这场所谓“咖啡革命”的关键。

瑞幸与星巴克的新型竞争关系

无论瑞幸还是星巴克，都需面临一场和消费者密切相关的社会大转折——这也是市场机会。

星巴克与瑞幸是新的竞争关系：不是原有的把别人打败才叫胜利，而在新思维下是单纯的竞争优势已死，价值共同体永生。曾经的竞争优势，指的是我一定要比别人强，现在已经变成一种新的以价值观为趋导的圈层化、群组化的消费行为。

两个品牌面对的是两个不同年龄层的群体，两者的关系更像互惠互利——因为只要咖啡市场的“饼”在变大，它们可分享的“饼”就会变多。

星巴克与瑞幸的两种商业模式——生在不同时代却都是时代的弄潮儿。

商业模式的变迁，要放在大时代背景下去理解。 现代社会的典型特征是生产力随着科技的发展而快速提升与释放，处处是创新、创造和活力，人性不断得到解放。新的市场环境带来新的用户群体，体现出全新的消费行为。这又和星巴克、瑞幸所服务的主要消费群体密切相关。

从人口周期来看，第三波人口高潮2003年到2008年出生的人群，即将成为中国未来的消费新动力。根据高盛的研究报告，星巴克的主要消费人群分布均匀，但集中在年龄30岁以上，而瑞幸48％的用户都是20到24岁。接近为00后90后在都市里面的小白领。这一群体成长于移动互联网时代，在移动互联网上的力量强大，不仅有很强的自我意识觉醒，而且对于平等的追求、对国外品牌的“无感”等都有不同于之前代际群体的表现，尤其是以圈层、认同优先的行为模式会带来不同的消费习惯（具体可以参考《腾讯00后研究报告》）。

在新的环境下，企业发展需要新的思维和发展模式。简单来说，两种模式比较普遍，一种是“顶天立地”——抓金字塔（指数量的累加，不具有阶层的意味）的上层，少而精；一种是“铺天盖地”——瞄准金字塔的底层，以大量、高频取胜。

“顶天立地”的星巴克：护城河效应

星巴克的发展模式本质上还是追求规模效应，类似于房地产模式，核心是位置，关键是资金。它在1999年进入中国，那时中国房地产刚刚起步，外资企业在中国对于咖啡的消费有示范效应。所以它和中国发展整个大趋势一脉相承。星巴克的店面通常选择客流量非常大、显而易见的好位置，然后有更多的消费者进来，加速店内周转，效率不断提升，获得更多的资金和运营优势，随后再去寻找更多好的位置，获得更多的资金，形成良性循环，由此形成“护城河效应”。基于这个护城河，不断构建竞争优势——大客流量与醒目位置，重点是位置选址和运转效率。

这种传统商业模式带来滚雪球的效应，不断地越滚越大，导致它在行业里面永远是龙头——强者越强，很难有人可以利用类似的模式突破星巴克。

“铺天盖地”的瑞幸：精益思维

“打败第三空间的一定不是第三空间”。

作为一家有着很强的互联网基因的企业，瑞幸诞生的第一天起就不应被看作是一个咖啡的产品公司。所谓的互联网打法，其本质就是实现网络世界上的规模效应或垄断优势，其主要依靠是边际成本几乎为零，表现形式就是不断烧钱，把市场烧到只剩下一家企业为主，最终掌握定价权，开始盈利。观察瑞幸背后的神州系企业，我们不难看出都是类似的“配方”。神州租车，“拿钱——开店——压价——抢市场——上市——占领市场——涨价”，神州专车，“买车——压价——抢市场——上市——占领市场——涨价”。即便是从神州系出来的李维做酒店仍是这样的打法。瑞幸咖啡自然复制了这样的一套方法论。那么，我们向瑞幸学习这套方法的哪些方面，又该规避哪些方面呢？

向瑞幸学什么？瑞幸咖啡的一系列打法体现出了经典的精益思维在互联网商业中的运用。精益思维是一种快速试错、纠错、迭代的科学思维。主要包括三个主要的步骤：首先，对目标市场有一个猜想；其次，设计一个产品收集数据、分析数据，验证或推翻那个猜想；最后，不断迭代、纠正对于那个市场的猜想，使其不断接近市场的真相。

瑞幸对于金字塔底层消费者的猜想基于新型用户的假设。行为，改变态度和心理。在互联网时代，人们要玩电脑，人必须要跑过去——这是一个物理空间的概念。这其实是旧有模式思考的重点——人与物理空间是独立的，是实在论哲学（Realism）的现实基础。但移动互联网彻底改变了这种关系——人与物理空间实现了一定程度的交互，物成为人的一个延伸，构建论哲学（Constructivism）从没有像今天这样看起来有实现的可能。现在人们想实现上网的需求只需要打开手机——手机成了人器官的一部分，甚至是最重要的一部分——“一机在手，天下我有”。新思维或新模式便诞生了——从人去找店，到店去找人。

瑞幸咖啡对于用户的猜想，便是通过低价和便捷可以激发起金字塔内更多底层用户的高频消费。为了获得这些数据，瑞幸做了诸多措施，比如，低价产品、要有足够多的网点让用户尽可能方便地去提咖啡，推出大量的促销活动，即使消费者到店以后，瑞幸仍然坚持让人下载APP点单，通过各种实验测试。上述措施的显著转折发生在瑞幸分析数据之后。从下图可以看出，2018年5月8日之前，瑞幸快速地开了525家店，而在5月8日—6月8日，整个月有明显的开店延缓期，一个月只有6家新开的店，这个速度非常不“瑞幸”。然而，6月8日后，也就是数据分析和测试之后，瑞幸开始了2018年非常快速的扩张过程。重点是，瑞幸发现了那批对其策略反映敏感的用户，也就是20-24岁的消费人群。金字塔的结构便被拆解出来，下一步的发展也就有了重点。

市场的下沉是当前互联网公司都关注的重点。其本质是顺应中国未来发展的趋势。第三波人口潮的成长为消费新动力以及城镇化水平的进一步发展，都会导致在消费层面（尤其是2C）的商业模式会更多地选择“铺天盖地”，随后才是一个“顶天立地”的升级过程。移动互联网的发展恰恰让每一个企业都有可能接触到金字塔的大量底层消费群体。最近阿里巴巴和腾讯的2019年第一季度季报都把市场下沉作为其战略重点也符合这一判断。

瑞幸还需要做好什么？

瑞幸咖啡打了一个很好的前半场。按照之前的剧本，上市后融回来的钱是要继续用来抢占市场，然后涨价的。不同的是，神州租车上市的时候已经是盈利的。而瑞幸咖啡选择上市的时期是其刚刚开始有反弹的迹象。

先不讨论瑞幸是否继续玩资本游戏。假设继续做咖啡的话，瑞幸至少还要打好中后场的几场硬仗：

首先，进一步培训用户的咖啡消费习惯。在前场中，瑞幸坚持使用APP下单，不仅可以收集数据，而且可以培养用户习惯。即使到店，也需要使用APP。因为他知道你到了以后，会被“驯服”的可能性加大——我不能“驯服”你，你就不是我的顾客；“驯服”了之后你就是我的顾客，我的目标就是改变你的习惯适应我，目的是更好地服务客户——要做比你更懂你的咖啡——这依赖于数据，并且是持续地行为数据的输出。瑞幸在这方面还有很多需要加大力气做。需要对产品持续改进，这需要依靠很强的供应链体系和很完善的咖啡师培训体系，同时还需要更精准的客户行为分析和数据挖掘能力。

其次，打造更为封闭的价值创造生态系统。目前瑞幸咖啡的用户看似是其核心资产，但是这些用户并非没有其他选择，尤其是便利店体系和美团的体系，对于瑞幸咖啡具有一定的冲击力。增加用户的平台转换成本，是构建客户吸引力的关键之一，也是目前瑞幸做得最薄弱的一环。苹果公司利用iOS系统以及内容加硬件的一体化解决方案，在给用户创造价值的同时，让用户不断地在累积着平台转换成本，最终形成很好的用户黏性。瑞幸的最大消费群体（20-24岁）对于补贴撤回的敏感程度以及真正的核心诉求需要进一步挖掘。是否将咖啡饮品化，而非“享受品”，能创造出更多的用户机会，有待不断尝试。

再次，在其平台之上如何降低消费者的搜寻成本，是进一步塑造其吸引力的关键。基于1680万用户，瑞幸需要思考如何开展T形用户的打法。在此提出一个议题：一个产品卖给所有的用户还是向一群人卖所有的产品？传统打法下，世界上最好的生意是做一个产品卖给所有的用户。而在新的环境下，新模式就是找到与你价值观相同的群体，他们的衣食住行你全包了，这就是做一群人的所有生意。做一群人的所有生意更好源于它有一个认同点——对企业核心的价值观认同，会让你很多的成本降下来，相当于获得了所谓的网络效应——规模和范围同时扩大，才能实现所谓的三维成长。瑞幸导入了轻食、加快建设自提点等诸多尝试，都能降低消费者的搜寻成本，初期也有一些比较好的反应。目前这方面的战略又似乎有一些徘徊，值得进一步思考和坚定。

瑞幸如何才能实现盈利

从瑞幸我们能学到的是新的时代下，新兴商业模式的变化。在这些变化当中所体现出来，企业如何去应对变化——瑞幸没有脱离基本的商业规则，只不过开辟了一种新的业态。瑞幸即使发展得慢，也需要进一步坚定其本，这个本一个是数据分析和运营能力，一个是其产品能力。

而瞄准金字塔底层发展的产业数据，更早地捕捉到咖啡产业发生变化的那个转折点，又是其可能拓展的一个重要方向。到底什么时候瑞幸能渡过转折、迎来春天呢？战略性亏损和战略性盈利的关键在于，瑞幸能把握住咖啡市场供给和需求数据的波动——业界看好的3000亿究竟在什么时候到来，能支撑到、又以怎样的方式实现这个机会。无论如何，更为重要的是，尽管是迈向后现代社会，价值群落偏向分割化。商业模式的本质仍然是要为客户创造价值。价值群落仍生存于整个社会中，以牺牲社会总体福利为代价而仅为某些群体创造价值、或简单以资本或“故事”维系的商业模式必然不能持续。

应对变化需要新型思维，或将主动变被动，或将被动变为主动。结合你所在行业和企业，是时候反思一下了。

（以上内容根据“光华E席谈”演讲实录整理）

仲为国，北京大学光华管理学院副教授，研究兴趣包括产业创新政策、区域创新发展、企业创新战略、CEO及高管团队的战略过程、以及发展中国家企业国际化等。30余篇研究作品发表在多种国内外顶级学术期刊，并著有《负责任的管理研究：哲学与实践》，《人类幸福的政治经济学》，及《从引进到创新》等著作。

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