相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（总结篇）【宁宇专栏-125】

【摘要】十几年的风风雨雨，移动和联通两家相互领先，又相互学习借鉴。谁的系统更先进、更合理、更适应未来？鞋子到底合适不合适，脚才有发言权；而有的事情空谈无益，只能靠时间来证明。

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本文作者：宁宇

作者微信公众号：尚儒客栈（CMCC-ningyu）

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北京西二环边的联通总部大楼上有几个大字："创新·改变世界"。这是2009年行业重组之后新联通提出的口号，而联通近几年IT支撑系统的发展，正是在践行这一理念。

前面几篇屡次提及，联通全力推进IT支撑系统集中化，确实有一种"敢为天下先"的魄力，从电子渠道开始，一点一滴地前进，最终实现了cBSS的全国大集中。能走完这一过程，不仅是IT部门激进、顽强，更得益于领导的决心和支持，从而带动了其他部门在业务标准化、营销组织、系统建设、合作策略等方面的行动。

创新文化发挥重要作用，企业内部的竞争文化也是促成联通实现IT支撑系统集中化的重要因素，如果当年宗新华没有挺身而出，恐怕难有今天的成果。关于竞争文化，我曾经在《竞争与合作》一文中详细论述过，积极的一面是激发了活力，为了能出人头地、与众不同，必须使劲浑身解数，凭着那种"两军相逢勇者胜"的气势，无往而不利。这样的团队，如果配给必要的资源，再大的困难也能克服，必能达成目标。

竞争文化也有不足，当时分析总结过，如不好好控制容易出现三方面问题。一是报喜不报忧，隐藏起来的问题长期积累沉淀，待暴露时已积习难改；二是大家都注重创新和亮点，忽视基础和公共设施建设；三是容易只关注短期效益，忽视整体规划和中长期发展，不利于基业长青。

健康的企业内部，部门之间的分工协作和竞争创新是有序的、平衡的；反之，如果内部竞争过度，内耗过大，整体效率反而降低。尤其当领导的精力全被内部占据，无暇顾及外部环境和整体发展时，即使企业的每个组成部分都达成了各自的目标，但整体不达标，那么这个责任又该由谁来承担？

前阵子有篇《联通之殇》的文章，直言联通"集中运营+集中系统"对应的成本太高，当最高指挥所的决策出问题的情况下，会造成严重的后果。对于这种不适应要理性看待，据我了解，联通的集中化并非不管不顾地蛮干，在很多细节方面已经考虑得相当周全了，只是对于地方来说，集中的系统一定不如以前为自己量身定制的好用，因此有抱怨也正常。

分公司对集中化有意见影响不大，而业务方面的质疑则更致命：借助3G的契机推行集中化，虽然联通建立起了强有力的全网管控能力，但也在一定程度上限制了地方的积极性和灵活性。在回顾这段发展史时，有不少人认为：联通没有抓住最佳的发展时机，3G时代积累的客户规模不够，否则中国移动靠4G翻盘不会那么快；而联通3G用户拓展缓慢又与IT支撑系统集中化有强关联。

如果联通的支撑系统没有集中，3G发展的会不会更好？这种假设推演是没有意义的。但之所以有此问，也是因为支撑系统与业务有非常紧密的联系；移动的业务支撑部门一直将自己定位"使能者"，就是出于这方面的考虑。

大家都还记得，中国移动当年全球通的口号就是"我能"，所以经常有人把业务支撑部门说自己是"使能者"的原因归结于此。其实这二者之间本来没有关系，"使能者"是从英文"Enabler"直接翻译过来，当时看到这个词时，就觉得特别适合用来描述支撑系统的定位。

移动的业务支撑部门是计费结算部门演进过来的，最初就是市场部的一部分，因此业务支撑一直与市场和业务保持着密切的合作关系，以"业务需求响应者"和"支撑系统运营者"的身份存在于企业内部。再后来，又对使能者的定位进行了更完整的阐述，就是："信息技术专家"、"业务合作伙伴"以及"运营分析参谋"。

信息技术专家是强调要对IT技术具有专业化能力，尤其是支撑系统的整体规划、总体设计、关键技术、核心模型，应该由移动自身人员掌握。事实上，从BOSS到NGBOSS再到第三代规划，支撑系统的核心思想和演进路径，都是移动自身人员主导的。这种主导能力主要在总部，各省公司由于人员规模、组织定位、技术条件等方面存在差异，因此在与开发商的关系往往处于比较被动的地位，真能做到信息技术专家并不多。

由于系统规模庞大，涉及的用户、服务太多，所以移动业务支撑部门在考量新的IT技术能否采用时，往往以实用为主，并不特别强调先进性。移动是大金主，因此业界先进技术的拥有者都积极上门交流介绍，希望能把自己的产品嫁入豪门；而移动会以观望、研究为主，直至有把握时才小心翼翼地启动试点。这种技术方面的保守和谨慎虽然丧失了一些机会，但也是比较稳妥的发展模式。

"业务合作伙伴"是业务支撑部门常见的身份。最早的模式下，是业务部门提出需求，支撑人员进行开发。从BOSS1.0开始形成的传统，很多规范都是两本：一本是业务规范，一本是技术规范。前者是业务人员与支撑人员沟通的渠道，而后者是支撑人员与开发商交流的文档。渐渐地，业务规范的主笔就是支撑人员了。

作为业务合作伙伴，业务支撑部门首先要将纷繁复杂的业务规则化、流程化，然后再将这些规则和流程通过IT系统来实现。另一方面，就是开展业务运营和组织，运用IT系统将运营的各个环节连接在一起，为用户提供端到端的服务进行支撑。

"业务合作伙伴"的定位，是强调业务支撑和业务部门是肩并肩的兄弟；"运营分析参谋"的定位，则要求业务支撑部门比业务部门考虑得更全面、更完善，要站在企业的视角，为企业的整体运营提供支撑和服务。这副重担主要落在经营分析系统上。

经营分析系统拥有的是企业的全量运营数据，信息的完整性足以实现多视角全面分析。市场、财务、计划建设、网络维护，各有各的专业和立场，因此各有各的观点和结论。而公司的整体管理，就是要综合各方的信息，权衡各方的工作，形成合理决策。这当中，业务支撑系统提供的数据是基础，而提供的分析服务往往要站在企业整体的高度，成为给公司运营决策提供支撑的"参谋"。

这么多年来，移动的业务支撑一直秉承这三个定位来开展工作，因此在推进集中化时非常强调业务标准化的重要性。在业务支撑看来，如果不先推动业务标准化，不对移动现有的两级运营体系进行调整，而只做系统集中化，不仅价值不高，还可能进一步降低需求响应速度，制约地方公司的创新空间，使支撑系统真成了业务发展的瓶颈。

到底是先做业务标准化，还是先做系统集中化，这已经吵了好几年。很多人没有搞明白，以为争的是一个先有鸡还是先有蛋的问题。实际上，这种结构性调整必须是业务和系统同步进行，基于责权利的重新分配，确定面向未来的市场策略和运营模式，然后再行动。

在运营和考评体系没有改变之前，移动的支撑系统仍维持着两级的模式，配合省公司开展属地化运营支撑。如今，联通支撑系统集中化俨然成为行业标杆，让仍处于两级模式的移动业务支撑无地自容。而另一方面，移动的两级业务运营支撑体系助力业务部门在市场上占了上风。

十几年的风风雨雨，移动和联通两家相互领先，又相互学习借鉴。谁的系统更先进、更合理、更适应未来？鞋子到底合适不合适，脚才有发言权；而有的事情空谈无益，只能靠时间来证明。

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