“云上运营商”：我们为什么要转型？

【摘要】在"云"时代，运营商的变化速度和变化幅度，都非常让人惊讶。

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本文作者：云晴

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在"云"时代，运营商的变化速度和变化幅度，都非常让人惊讶。

一、AT&T启示：运营商如何规划"云战略"？

比如AT&T于2013年开始启动的Domain2.0项目，对运营商的意义和目的，已经超越了单纯基础网络架构变革。

这个项目意味着，运营商在当前"云化"、"开放式架构"、"运营商快速提供服务"、"引入第三方应用能力"等环境下，从整个生态设计角度考虑的变化。

从该项目的策划和实施，也可以看到目前技术网络环境下，运营商对商业机会认识的转变。

AT&T在项目的概括性描述中,对未来运营商的发展方向，就作出如此判断："通过对网络的软件化，实现向'软件化'公司的转变"。

按照AT&T的转型愿景，到2020年，它就将彻底完成网络转型，整个网络75%由软件组成，整个公司将变成一个"软件公司"。

这样的变化，对所有运营商而言，都非常值得深思和分析。

在"云架构"日益成为主流的当下，运营商应该如何规划"云战略"，对这样环境之下的商业机会，又该有怎样的理解？

二、姜奇平：那些被运营商看漏的机会

早在2011年，《互联网周刊》主编姜奇平就曾经撰文《移动互联网新十年：运营商最容易看漏的机会》，分析运营商对市场机会的辨识问题。

文中认为，运营商看漏的机会包括：

【数据核心技术】

电信运营商以往的核心技术，都是IC类型的（管道技术或管道智能技术）；

而数据核心技术，基本都是IT类型的（如软件技术或软件服务技术）；

移动互联网的生产力特点，在于ICT技术融合（BT与DT都比较重视这个方面）；

运营商比较重视价值链一头一尾的设备与用户体验，但对中间的IT核心技术失控，是被边缘化的生产力原因。 

【数据核心业务】

基础技术支撑层--指手机操作系统等多种可以支持数据业务平台的基础技术平台；

基础业务支撑层--指数据、支付、物流、信用、安全等支持其它数据业务平台的基础业务平台；

ASP平台层--指直接为数据增值业务应用搭建的平台（例如腾讯的QQ就是这样的平台）"

这些观点，在运营商日益"软件化"，"云架构"日益成为主流的今天，非常值得深思。

三、运营商转型战略的四个层次

运营商在部署和实施云计算技术和服务、向新的ICT融合领域转型时，根据能力、对市场成熟度的判断、实施不同的步骤，可以分为四个层次的战略（如下图所示）：

【战略1、"纯管道"】

运营商和具备云服务基础架构的服务提供者（包括类似Amazon、Google、阿里云等互联网企业）、云服务软件产品提供商等进行合作，运营商提供哑管道，合作伙伴提供云平台及平台之上的各种服务。

这种合作模式中，运营商基本不需要做特别大的业务调整，采用传统的业务产品和流程，即可快速切入市场。

这种战略的缺点，在于因为对云平台完全没有参与度和控制能力，会随着云架构的部署丧失传统层次结构中的战略主导地位，长远看来将会在信息服务中逐渐被边缘化。

因此该种战略并不为为运营商所普遍接受，即使目前处于该种战略模式的运营商也在积极寻求改变。

【战略2、"管道+IaaS"】

依托基础设施，运营商在管道基础上提供增值的IaaS服务。

运营商因为具备基础设施能力、运维能力和运营能力和丰富的复杂网络架构的运营经验，在IDC的基础上提供架构能力，仍然会是驾轻就熟。

这一层面的难点，在于如何基于客户的数据和应用架构设计好IT架构的"落地"问题；以及由于历史原因，导致不同架构之间的互操作或是演进问题。

对于IT经验缺乏的运营商而言，这些问题是很大考验。

【战略3、"管道+IaaS+PaaS"】

运营商在IaaS基础上提供平台化的云服务，如业务、用户的管理，通过数据分析实现业务建议结果；开放第三方内容、应用上的合作，呈现出代理（Broker）角色。

运营商具有网络、信息业务、渠道、客户、终端的一体化运营能力，拥有大量产业链中所独有的资源。

比如基础网络运营能力（计费、接入管理、鉴权、定位信息、呼叫控制、用户状态）

比如渠道和客服资源（收费能力、推广能力、售后、认证、关系维系、用户数据采集）

所有这些数据，都包含了用户全方位的数据轨迹，兴趣图谱、行为习惯等具有可深度挖掘及产生新的价值的潜力。

因此，这些能力的封装，为该战略提供了基础。

但是，要在这一层面提供服务，需要运营商投入力量整合各类能力：一部分是内在的，一部分需要与合作伙伴合作获取，因此为运营商提出了较高要求。

【战略4、"管道+IaaS+PaaS+SaaS"】

运营商进一步提供垂直应用和内容服务，如政务应用、行业应用、各类信息化服务等。

通过合作或是能力获取的方式，运营商有选择地进入垂直行业，获取资源和能力，并通过在垂直行业的业务开展，积累对行业的理解和对行业问题体会的敏感度。

最终逐渐改变运营商传统的"规模经济"，向"复杂度经济"获取效益，进一步向价值链的上游实现业务拓展和转型。

AT&T所提及的"软件化"战略，其实很大程度是在对这一层次的战略进行诠释。

在这一过程当中，AT&T认为，应用层面的很多能力，可以通过开放引入第三方能力的方式来实现。

在AT&T开发者峰会上表示，John Donovan为AT&T计的开源软件比例提升提出了一个非常有挑战性的目标--从5%提升到50%。 

事实上，和AT&T相类似，一些运营商很早就开始模仿互联网企业应用商店的方式，探讨通过开放网络能力拓展自身应用的可行性。

但就目前而言，它对运营商还是比较困难纠结的问题。

下表给出了目前部分主流运营商的开放网络能力举措。

公司 计划名称 具体举措

BT Ribbit 支持可通过 Flex/Flash、REST 和 PHP 编程环境、可访问的语音Mashup平台。用于为 PSTN/VoIP/Web 实现呼叫控制、消息传递、鉴权、路由和联系人列表等功能的Ribbit API。 

Orange Partner 针对多种第三方支持的大型计划，包含两个级别的成员。可以进入 Livebox 实验室（Orange 研发服务的加速器）、Trial Factory 获得客户反馈、Orange Vallee 服务孵化器、应用商店；API类型广泛，包括 SMS、点击呼叫、定位、电子邮件、语音邮件和多媒体会议等。 

Verizon ODI/JIL 开放式发展倡议 (ODI) 主要面向大型企业开发商，采用的形式是对应用和设备进行认证。主要目标在于提供开发商支持、SDK 和测试计划，以及 Web 2.0 Widget 的应用商店。 

沃达丰 Betavine Betavine Academy 增强了对手机应用开发商的支持，可以为应用加上标记并进行评分，Betavine API 支持定位等功能；沃达丰是GSMA OneAPI 支持者、JIL 参与者；Betavine.mobi 可以为客户进行测试并给出反馈，支持 Web 2.0 手机 Widget 开发。 

四、典型场景下的战略抉择

下一步，我们具体观察和分析一下，运营商作出选择的各种可能理由。

比如，某一区域政府在信息化规划中，提出了如下问题：

（1）机房、网络等基础设施建设，存在低水平重复建设和资源浪费现象；

（2）"信息孤岛"现象普遍存在，各部门业务系统独立、业务数据封闭，大部分系统建设未考虑数据共享；

（3）信息共享程度低，部分行业纵向业 务专网和系统建设自成体系，没有互联互通。

在这是一个比较典型的实际需求。

它可以通过"云架构"来实现优化，乃至重构整个体系，但采取不同的战略定位，可会对这个商业机会产生不同的辨识结果。

1、如果采用"纯管道"战略。

运营商会将这个项目的需求，理解为一个可能带来大量通信产品（有线、无线网络覆盖等）和一定程度上流量和移动终端（如果考虑移动应用的话）的项目。

整个项目的应用平台部分，将会被看作一个"黑盒子"。

这样的项目介入和实施，对运营商来说是最为简单的，但运营商采取这种项目介入模式给客户带来的价值也是最小的、最不具备差异性的。

如果以这种方式介入项目，运营商会完全丧失话语权，被云服务基础架构服务提供者、云服务软件产品提供商任意选择。

客户也对运营商的服务无感知，运营商也无法从客户的服务中获取更多的回报，以及所谓的"转型"机会。

2、如果采用"管道+IaaS"战略。

运营商会将这个项目理解成为一个"IDC+基础通信网络"的项目。

在这种理解下，客户的数据和应用会部署在运营商的IDC，加之相应的基础通信网络，客户的IT架构会以"托管"等方式，迁移到运营商的云平台之上。

运营商会根据客户的各种不同需求，开发出存储、消息、CDN（内容分发网络）、监控等各种产品，每一种产品也会根据场景和需求进行针对性的改造优化，形成特定类型产品。

但总体而言，对运营商来说，依然无法深入客户的业务架构、数据架构和应用架构。

运营商仍然面临着同质化问题，无法随客户的业务成长变化持续获得商业机会与价值。

出身于互联网企业的诸多云服务基础架构服务提供者、云服务软件产品提供商，也将会在IDC领域成为运营商的强劲对手。

换句话说，运营商更多还是在用"规模经济"这种比较熟练的商业运作模式，辅以一部分的IT能力对外产品化，仍然很难和客户产生较强的业务联系。

这也就决定了项目的价值无法得到充分挖掘。

3、如果采用"管道+IaaS+PaaS"战略。

运营商开始尝试对自身能力进行分析整合，并更深层次介入客户的业务需求，设计出合适的能力平台。

开始介入对数据进行采集、分类和分析，针对用户数据、业务数据、支撑数据、终端数据、网络数据和其它外部数据，形成对人口特征、位置信息、综合价值洞察等方面的分析结果，为客户应用系统提供适应业务需求的数据。

到了这个阶段，运营商和客户的业务联系相对紧密，也能够成为伴随客户业务成长变化的重要角色。

运营商的各项基础能力也能够匹配客户业务系统需求，发挥出更大威力。

但要想实现这一步，运营商需要整合具备各方面能力的合作方：例如提供基础网络数据的网络设备提供商、提供支撑数据的IT部门及IT支撑厂商、提供数据模型设计和数据处理的大数据应用厂商等，并消化整合形成自身能力。

做到这一点，运营商其实已经不再是传统的运营商，"云服务基础架构服务提供者"也不再只是一句空泛的口号。

4、如果采用"管道+IaaS+PaaS+SaaS"战略。

运营商除了包含上述第三种战略能力之外，在垂直服务领域（或是部分垂直服务领域）也要具备相应的服务提供能力。

最重要的是，作为云架构的建设者，业务层面和数据层面的互联互通，跨部门的关键流程、关键业务的打通，将是运营商体现"云端实现"优越性过程中，需要重点考虑的问题。

除了像德国电信这种很早就开始布局IT能力获取和内化、并将IT行业作为重要的商业机会进行拓展、已经形成较强的ICT能力的运营商之外，运营商大多还需要提高行业乃至跨行业拓展能力，以满足其要求。

五、开放能力的重要性

就目前情况而言，能够做到以此层次来理解和操作项目的运营商还是凤毛麟角。

值得庆幸的是，运营商的品牌和生意规模感召力，仍然能够保证在运营商开放能力、引入行业开发运营力量共同开拓市场时，能够吸引到足够的社会力量参与。

这也就是前文为何反复提及运营商开放能力的重要理由。

一旦这个目的实现，很多项目的定位和商业机会马上就会变得完全不同。

这样的一种定位，能够让运营商从重资产公司向更加敏捷高效公司转变，能够快速适应外部需求的变化，实现"快速"、"灵活"和"高价值"。 

我们说，不同的定位会给运营商完全不同的商业机会理解。而这又是运营商转型所需要考虑的最为重要的因素。

因此,许多运营商将"战略"与转型战略做好结合，争取汇聚更多优质资源，做好平台层面和应用聚合层面的工作，并向云集成服务方面努力渗透，在获得更多的话语权方面作出了许多努力。

在这一过程中,这些运营商的能力和定位也将不断提升。

六、，AT&T与Verizon的转型实例。

1、AT&T很早就和IBM一起开展了云服务合作。

2012年10月，IBM当和AT&T结盟向专用网络消费者提供安全共享的云服务。

2014年，双方AT&T在大数据方面开展合作，致力于帮助城市和大中型公用事业机构进行大数据分析。

2015年底，IBM接管AT&T公司云网络、应用程序和托管服务，双方合作进一步密切。

显然同，运营商和IT企业两种角色，都在朝着云集成商、云服务提供商的角色努力转型。

具体到Domain 2.0项目来看，"网络云"的理念得到了加深和巩固，并统一到AT&T 的AIC云（AT&T Integrated Cloud）框架之下。

而Domain 2.0则通过AIC来强调了建立共享标准网络云平台的重要性，并在此基础之上打造云端网络环境。

除了业务层面的这些努力之外，AT&T强调公司将转型成为"软件公司",也在企业文化层面的发展变化，也体现了云战略转型的"先导"企业的认知。

2、Verizon也在云系统集成方面开展了许多努力。

2009年，Verizon推出了云计算业务，允许大型企业向其外包技术基础设施。Verizon利用自己的网络和数据中心，为用户提供并管理IT服务。

2011年，Verizon收购了云计算服务商Terremark和云计算软件创业公司CloudSwitch。这两起收购迅速将Verizon在价值链中提升到云系统集成商的地位。

2006年成立的Verizon Business，也于2012年更名为Verizon Enterprise Solutions，以更大的力度支持云计算业务发展。

目前，Verizon Enterprise Solutions 已在22个国家拥有超过200个数据中心，成为美国最为重要的云服务提供和云系统集成公司之一。

七、转型窗口仍然敞开。

在下一代网络中，运营商角色将从传统的对网络支撑，转型为对网络真正的主导控制，从而具备自我规划、自我设计的能力。

由SDN/NFV带来的网络软件化和虚拟化，事实上将软件变成至关重要的建网和组网技术要素。

而软件及软件系统的技能和实力，也将成为运营商真正的硬实力。

并不是说，所有的运营商都要实现从哑管道，到综合提供各个层级运服务的综合服务提供商转化；

也并不是说，所有运营商对目前行业市场商业机会的辨识，都必须是面面俱到地占据主导地位。

但运营商有着良好的转型条件，有着转型的外部动力。云战略的正确选择，可以是带来新的商业视角的好机会。

现在，转型窗口依然敞开。

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