危机造英雄：坎坷之路，英雄之旅

英雄之旅描述的主要是神话中英雄人物的历险过程，但对现实中的企业经营，尤其是面对危机的企业有非常重要的借鉴意义。我们可以把企业经历危机的过程分为危机之前（居安思危）、危机早期（路径不连续）、危机后期（方向不确定）和危机之后（转危为机）4个阶段。

撰 文 |  路江涌 北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者

责 编 |  曹惺璧

4月27日，华为公众号、华为微博、心声社区同时发布了一段上海芭蕾舞团的“口罩芭蕾”视频，推荐这段视频的任正非说：“从这群芭蕾舞演员身上可以看到一种内生力量。成熟的企业深知危机是常态，无论外界环境如何变化，修炼好内功，梅花香自苦寒来，这也是华为精神。”

企业修炼内功的过程就是危机造就英雄的过程。

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危机造英雄

俗话说“时势造英雄”，然而，“平时”和“顺势”不一定能造就英雄，只有“危时”和“逆势”才能造就英雄。

约瑟夫•坎贝尔的《千面英雄》是一本讨论危机和英雄的经典著作，作者从神话中英雄成长历程的角度出发，把英雄之旅分为4个阶段：接受召唤、经受考验、经历磨难和救赎回归，而这4个阶段又可以分成12个具体的步骤。

如果我们把英雄成长历程看作是一次危机中的历险，那么英雄之旅的4个阶段也可以理解为危机过程的4个阶段：危机之前（接受召唤）、危机早期（经受考验）、危机晚期（经历磨难）和危机之后（救赎回归）。

危机和英雄之旅

在危机之前（接受召唤）阶段，英雄会经历4个步骤：平凡的世界、历险的召唤、拒绝召唤和遇见启蒙导师。在这4个步骤里，英雄原本拥有安宁的生活，但突然收到来自神秘世界的历险召唤，对于这样的召唤，英雄起初的反应往往是回避，但经历了一段时间的纠结甚至是抗拒之后，英雄会遇到能够点醒自己的导师或者是让自己幡然醒悟的事件。

经过危机之前（接受召唤）阶段，英雄之旅进入危机早期（经受考验）和危机晚期（经历磨难）两个阶段。这两个阶段一共包括4个步骤：跨越第一道门槛，经历考验、结识伙伴和应对敌人，接近洞穴最深处和磨难。这4个步骤是英雄历险的主要阶段，在跨越第一道门槛后，英雄正式开始历险，并在历险过程中结识伙伴、应对敌人和经受考验。在历险过程中，英雄会经历各种不同的考验，直至到达危机的至暗时刻，在经历至暗时刻之后，英雄还会接受长时间的磨难才能走出危机。

经过危机早期（经受考验）和危机晚期（经历磨难）两个阶段之后，英雄之旅进入危机之后（救赎回归）阶段，包括4个步骤：奖赏、返回的路、重生、带着觉悟和领悟返回。英雄之旅的开头充满悬念，过程惊心动魄，结局当然也不会波澜不惊。在经受考验和经历磨难之后，英雄会获得奖赏，并踏上返程的道路，返程道路的安宁会引发英雄的思考，使他获得重生，并带着觉醒和领悟，返回出发之地。

02

乔布斯的英雄之旅

虽然英雄之旅描述的主要是神话中英雄人物的历险过程，但对现实中的企业经营，尤其是面对危机的企业有非常重要的借鉴意义。我们可以把企业经历危机的过程分为危机之前（居安思危）、危机早期（路径不连续）、危机后期（方向不确定）和危机之后（转危为机）4个阶段。

危机中企业的英雄之旅

在这4个阶段里，企业家也会经历和英雄之旅中类似的12个步骤。危机之前（居安思危）阶段包括：经营顺风顺水、收到危机信号、拒绝相信危机、遭到当头棒喝。

以乔布斯为例，他在1976年创立苹果电脑公司并于1977年推出苹果II型电脑，受到市场热捧，公司在1980年公开上市，乔布斯成为亿万富翁。之后几年，苹果公司把大量资金投入新款电脑Lisa的研发中，成本高昂的Lisa电脑需求寥寥，但乔布斯坚持己见，拒绝相信市场和公司内部传递的危机信号。1985年4月，董事会决议撤销他的经营权，乔布斯被迫于当年9月离开苹果电脑公司，遭到他创业早期最重要一次当头棒喝。

由于危机往往给企业家带来发展路径的不连续性，他们会经历自己事业中的至暗时刻，而这些至暗时刻往往也是企业家英雄之旅的重要转折点。此后，企业家还会经历危机带来的种种磨难，并在克服磨难之后，走向新的光明。

以乔布斯为例，他离开苹果电脑公司之后，花了1000万美元从电影导演乔治-卢卡斯手中收购了一家电脑动画工作室，并在此基础上成立了皮克斯动画工作室。之后，乔布斯一改之前强悍的管理风格，充分发挥合作伙伴的积极性和创造力，在创意和技术方面领先对手，进而改变了动画乃至整个电影行业。

1996年，苹果电脑公司经营陷入困局，市场份额由鼎盛时期的16%跌到4%。乔布斯在苹果电脑公司的至暗时刻回归，开始了一系列大刀阔斧的改革，停止了不合理的研发和生产投入，结束了和微软多年的专利纠纷，并开始研发新产品iMac和OS X操作系统。在之后的几年里，乔布斯带领苹果公司不断探索新的发展方向，在不确定中找到了数字化和移动化的确定性未来方向，推出了划时代的产品iPod播放器，彻底改变了音乐行业，也带领着公司走出了危机。

企业家在经历危机之后往往能够更好地看清未来的发展方向，带领企业从至暗时刻走向光明之途，并在危机中锻炼队伍，而企业家个人在危机之后也将获得深刻的感悟。

乔布斯的英雄之旅

推出iPod播放器之后，苹果公司的业务在乔布斯带领下逐步进入快速发展的道路，先后发布了iPhone、 iPad等改变人们生活方式的产品。最终乔布斯于2011年10月5日辞世，成为一代商业传奇，而他在危机中挽救苹果公司，引领全球科技商业发展方向的英雄之旅则持续地激励着未来的商业英雄们。

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英雄之旅中，企业应对危机的四大工具

由于未来发展方向有很高的不确定性，所以，在危机出现后继续沿着原来的发展方向前进一定会出问题。这个时候，明智的选择是停下来进行深入的思考。

U型理论

“U型理论”可以帮助企业家进行深入思考。它是麻省理工学院奥托•夏莫博士和学习型组织理论创始人彼得•圣吉教授联合进行研究实验开创的理论，认为当我们遇到难以逾越的认知鸿沟时，可以通过7个步骤跨越鸿沟：暂悬、转向、放下、自然流现、接纳、具化和实施。

危机中的U型理论

我们可以用乔布斯回归苹果公司之后做的一些事情来理解如何在危机中应用“U型理论”。

1997年10月6日，也就是乔布斯宣布回归苹果公司的三个星期之后，戴尔公司创始人迈克尔•戴尔在一次行业峰会上说：“如果让我担任苹果CEO，我会关掉公司，把钱还给股东。”戴尔之所以这样说，是因为苹果公司当时的状况的确很差。例如，1996~1997财年，苹果公司销售额只有71亿美元，亏损高达8.16亿美元。不得不说，乔布斯回归伊始就面临着一场非常严重的危机。

回到苹果之后，乔布斯没有立刻着手开发新产品（“暂悬”），而是开始思考苹果需要的伟大产品是什么。他认为关键是要简化苹果公司的目标，将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中（“转向”）。经过思考，乔布斯把苹果的产品限定为4种基本的产品：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样分别为普通人和专业人士设计（“放下”）。

在确定了战略方向之后，乔布斯没有从上往下强制推行他的思路，而是和设计团队一起进行充分讨论，让整个团队逐渐认识到把产品限定于4种基本产品的必要性（“自然流现”）。四种基本产品的战略让苹果公司走上了和其他个人电脑厂商截然相反的道路，帮助苹果公司集中仅有的资源服务好细分市场客户。接下来，乔布斯并没有急切地在公司内部进行变革，他认为实现这些目标需要几年时间，他必须接受苹果奄奄一息的现状，逐步进行改变（“接纳”）。

在苹果的财务状况逐渐稳定之后，乔布斯组建了一个高效的核心管理团队，具体实施四种基本产品的战略（“具化”）。在产品战略的实施过程中，乔布斯放手让团队进行探索，他自己所做的事情主要是把那些他看不上的项目枪毙掉。例如，一款称为“eMate”的电脑项目就被枪毙了，但乔布斯看上了eMate塑料外壳的半透明材质，并把这种材质用在iMac上，即乔布斯重回苹果后推出的第一个产品（“实施”）。

可以说，乔布斯回归苹果公司后，正是成功运用U型理论的思路解决了公司面临的危机。

而要跨越危机带来的“不连续性”，我们需要几个工具：PDCA、OKR和复盘。

PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）。我在这里把传统的行动（Act）修改为调整（Adjust），目的是为了体现近些年来精益生产实践中对PDCA的改进，调整（Adjust）比行动（Act）更强调PDCA过程中的反馈循环。

和精益生产中的PDCA不同，在危机中应用PDCA要求人们快速形成反馈闭环，并在危机处理中更多地强调“C”和“A”的作用。我们可以对照一下PDCA和危机过程的4个阶段，人们在危机发生之前往往强调计划（P），在危机发生早期通常强调行动（D），在危机发生后期更加重视检查（C），在危机结束之后才开始强调调整（A）。然而，危机管理的紧迫性以及危机带来的不连续性要求人们把通常习惯的PDCA大循环改进为快速迭代的小循环，即把通常在每年、每季、每月完成的PDCA循环调整到每周、每天、每时的频率上来。

2020年新冠疫情爆发之后，很多企业在远程办公中面临的一个挑战是，员工在地理距离分散、工作环境不友好的家里办公时，往往被很多事情打扰，无法专注于眼前的工作，很难形成系统思维，团队协同效率降低。为此，很多企业开始使用致远互联A8、钉钉、Teambition等协同管理软件，用软件辅助员工形成PDCA的工作闭环，实现“日事日毕，日清日高”。

OKR

和PDCA工作方法密切相关的一个管理思想是OKR。O代表着目标（Objects），KR代表关键成果（Key Results），OKR的核心是实现目标和关键成果之间的密切连接和良性互动。很多企业在危机到来之前使用KPI绩效管理方法，自上而下制定绩效指标，期末进行检查和奖惩。KPI绩效管理方法更适用于未来发展方向确定且未来发展路径连续的情况。当危机到来，企业未来发展方向不确定性上升，且未来发展路径不连续性上升，再也难以用事先制定好的具体指标来约束和激励员工行为，KPI绩效管理方法在危机中难以实现有效管理的目标。

OKR管理法以O为导向，以KR为控制节点，采取自下而上和自上而下结合的制定方法，以及层层分解和快速迭代的实施手段，更适合长期目标不明确，实现路径不清晰的情况。OKR最早在行业变化速度快、竞争激烈的芯片行业和英特尔公司开始实施，进而扩散到谷歌、Facebook等硅谷企业，并于近年来传入中国，在字节跳动、小米等企业广泛应用。在危机环境下应用OKR的核心优势在于根据不断变化的目标（O）快速调整可以实现的关键成果（KR），并根据可以实现的关键成果调整下一步的目标。

复盘

在危机环境里，与PDCA和OKR配合使用的重要管理工具还有复盘。如果用一句话描述复盘，就是“把做过的事情再从头过一遍”。其中包括4个步骤：回顾目的和目标、对照目标并评估结果、分析过程并找到原因、总结经验并制定下一步行动计划。复盘的方法在中国企业中应用非常广泛，例如，联想已经形成了“小事及时复盘、大事阶段性复盘、项目结束后全面复盘”的企业文化。

复盘方法在平时稳定的经营环境中非常重要，其目的是总结经验和教训，并在进一步的工作中进行改进和调整。在危机环境中，复盘方法的作用更加突出，其主要目的不再是总结经验，而是根据快速变化的环境及时调整目标，确定下一阶段要实现的关键成果。从这个意义上讲，复盘方法和OKR管理思想需要紧密配合起来才能在危机环境中达到更好的效果。

复盘思维更加符合企业管理中的双环回路学习路径。管理学家克里斯•阿基里斯认为，传统的企业学习是单环回路学习，出现错误时解决问题的方法不改变基本的控制基础。一个典型的例子是恒温器的设计：如果房间温度太低，恒温器就会打开，如果温度太高，恒温器就会关闭，在整个调整过程中，系统不会自动改变温度的设定和反馈路径。显然，单环回路学习不适用于危机环境下的组织学习。危机环境下的双环回路学习会对系统本身的设计逻辑提出改进意见，根据系统在前一阶段的运行状况调整下一阶段的运行逻辑，这对危机环境中企业应对所面临的方向不确定性和路径不连续性非常关键。

危机下的组织学习具有双环回路的特点：组织在整个危机的过程中需要不断地执行PDCA管理循环，利用组织协同软件和工具，帮助企业落地OKR管理方法，并在管理过程中及时进行复盘。

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英雄之旅也是危机之旅，所有面对危机的个人和企业都是潜在的英雄。英雄们从平凡的世界出发后，历经磨难，最终，战胜危机之后的英雄已不再是出发时的自己。

此刻，任正非评价“口罩芭蕾”的话值得再次体会：“成熟的企业深知危机是常态，无论外界环境如何变化，修炼好内功，梅花香自苦寒来。”

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