撰文 | 齐卿 中欧商业评论研究总监
责编 | 翟梓然
创立于2014年的钉钉，虽然系出阿里名门，但其团队的前身产品“来往”却在与微信的竞争中折戟。在互联网行业一个产品的失败并不能代表什么，小步快跑的迭代模式，让创始团队开始寻找新的赛道。创始人陈航（花名：无招）带着“来往”团队中的六名研发成员，探索在企业通信领域实现新的突破。
企业管理软件的功能迭代，本质上是服务企业管理的升级。为了深刻地理解用户在管理上的需求，需要产品研发人员对企业经营的痛点有着非常深刻的感知，深入扎根企业内部，了解真实企业工作场景。但是前期的反复走访调研，并没有给初期的钉钉团队带来太多有效信息。就在这时，陈航与鑫蜂维的创始人史楠相识。在遇到陈航之前，史楠经营的公司——康帕斯是一家有着80多名员工的中小企业，此时公司面对的一个难题是，在信息化与数字化交接的时代，市面上大量的管理信息系统聚焦在解决业务场景的信息化，如财务、ERP、CRM系统等。但是对于组织的在线化，却没有相关的系统涉及。尽管当时有eHR（人力资源管理软件）等人力资源管理系统，但大多是静态的员工信息管理，组织本身没有实现在线化。而虽然以微信、QQ为代表的即时通信软件也具有群组管理功能，但这类面向C端消费者的聊天软件，在群组的管理上，是基于个体用户的松散组合，而非基于企业组织架构进行管理。同时，考虑到个人用户的使用场景，C端即时通信软件，通常不会对信息发出后是否有效触达接收方进行反馈。这一功能的设计在生活场景中有助于减少使用者尽快回复信息的压力，但是在企业管理场景中，这一设计就显得不够完整。法约尔提出管理的五项职能分别是“计划、组织、指挥、协调、控制”。在企业级的管理中，信息发出后是能否有效触达接收者，是实现组织、指挥、协调和控制所必需的功能。因此，企业级的即时通信软件在功能上与面向个人用户的软件相比，有着本质的区别。与此同时，组织在线化，不仅仅是通过群组将人组织起来，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工、协作等功能都可以通过线上工具以流程的形式进行管理。而这一切，在当时的软件市场是一个空白。既然在C端市场难以突破已有格局，那么换道超车，聚焦企业管理在信息化时代的痛点，实现组织在线化，成为钉钉新的战略选择。新的赛道：
企业组织在线
重新启航的钉钉团队深刻地意识到，要做好企业管理软件，必须深入企业内部，对企业管理有深刻的洞察和理解。因此在钉钉创立之初，就将共创机制深深地刻入自己的管理基因之中。钉钉第一个共创的客户就是史楠的团队。2014年5月26日，钉钉团队入驻阿里湖畔花园，邀请康帕斯与共创。钉钉团队在与史楠的交流中发现，对于中小企业而言，无论处于信息化时代，还是数字化时代，企业首先要实现管理的规范化。中小企业一般已经完成从“0到1”的初创阶段，验证了其产品、服务以及商业模式的可行性，开始进入从“1到N”的增长阶段。这一阶段的中小企业，经历了团队规模的扩张、管理幅度的增加，需要完善管理体系，通过制度和流程实现管理的科学化。如何运用数字技术，让以泰勒、法约尔为代表的科学管理思想能够更高效地在组织中实施，是初创阶段钉钉功能迭代的逻辑主线。
一年之后，2015年钉钉1.0版推出，“DING”消息、考勤、审批、日志、签到、电话会议、群聊等构成了早期钉钉最核心的功能。在科学管理思想的指导下，企业强调自上而下对工作流的管控，员工是企业这个庞大组织中的一个“螺丝钉”，个体价值通常难以显现，企业更加看重员工的执行力。企业管理层对员工的要求是，“有求必应，使命必达”。这也是钉钉1.0版为什么强调消息已读和考勤功能的原因，即通过信息技术，使信息在企业中的传播更加迅速，企业管理层能够精确跟踪和掌握信息传递的效果，形成管理闭环。“板上钉钉，使命必达”建立完备的基础管理体系是中小企业的必经阶段。目前数字化转型已成为企业的共识，但企业同样需要注意，在不同阶段、不同行业，需要结合自身实际，不可盲目跳过自身所处阶段。
建立护城河：
夯实业务底座
虽然带着阿里的光环出生，但钉钉自身的发展并没有因此而好高骛远，而是专注于打好生存基础，在阿里巴巴众多的明星孵化项目中，证明自己的价值。在互联网经济下，网络效应逐渐取代规模经济成为企业取得竞争优势的壁垒。网络效应又称麦特卡夫定律，指网络的价值和它节点数量的平方成正比。这里的网络节点，可以近似的理解为用户数量。因此，互联网公司一旦拉开用户规模的差距，其价值将被拉开几何级的差距。所以，相比传统产业，互联网公司在早期发展阶段更加重视用户规模的积累。2014年前后，我国移动互联网呈现高速发展的局面，移动互联网用户数量大幅超越宽带互联网，同时移动互联网流量开始大幅攀升。这对当时的钉钉而言，是一个短暂而又难得的机遇窗口。钉钉的选择是首先服务好广大中小企业用户。据国家工信部统计数据显示，我国中小微企业法人单位数量，占全部规模企业法人单位的99.8%。庞大的企业基数，有利于钉钉产品的快速推广，迅速建立大规模的用户群，实现网络效应的优势，形成企业的护城河。中小企业部署管理软件，一般需要首先解决通用性的管理问题，这有利于钉钉获得企业管理需要解决的共性问题，进而迭代和完善软件的核心功能，打造核心竞争力。一是定期举行的产研需求对接会。每月的双周，钉钉的产品研发人员和销售人员，都会参加产研需求对接会，分析客户的需求并评估是否需要解决。评估的标准是（1）客户需求的业务价值是否够大。（2）需求适应的场景范围，以及场景的重要程度。（3）场景的可复制性，即是否是较为通用的管理、业务场景。为补充产研需求对接会之间的间隔期，钉钉充分运用数字化手段聆听用户需求。钉钉在内部设立了“亲听”（用户声音）平台，所有用户都可以通过“亲听”平台，向钉钉提出需求和建议。钉钉同样按照上述评估标准进行评估，解决用户企业在管理中面临的重要问题。
围绕组织在线
完善核心功能
进入2015年，先行企业已经开始进行数字化转型。在企业外部，宽带互联网和移动互联网快速普及，网络经济的特性，使公司很难依靠几项技术或者规模经济，长期保持竞争优势。企业需要更加灵活的竞争战略和组织能力。在企业内部，ERP、CRM等管理信息系统在企业的生产、营销等环节已实现广泛应用，企业管理的局部效率获得了极大提升。数字技术实现了信息在产业链的穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分的越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。在企业内部，数字技术实现了工作流程以数字的形式在业务系统中进行流转，因此过去无法拆解的组织能力，在数字化时代可以拆分成模块化的形式存在与组织之中。例如过去房产中介的信息录入和带人看房通常是一个人来完成，而通过信息系统可以将两个行为拆分为独立的模块，再通过内部市场化的运作，为不同业务模块的参与方提供有效的激励，就可调动更多的资源，组织也更加敏捷。
服务好数字化带来的企业内部协同效应的提升，是钉钉2.0版本功能升级的逻辑主线。2015年5月面世的钉钉2.0版，建立了以沟通为基础的企业内部协同平台，整合了企业内部邮件、OA、共享存储等功能，使企业内部协作能够在一个整合的界面中完成，消除了企业内的信息孤岛。数字化技术也在影响着企业间的关系。通过数字化手段，运用互联网技术，企业之间的交易成本快速下降。企业与企业之间，团队与团队之间，信息交流和协作互动将会变得越来越高效。企业运用远程协同办公软件，可以解决很多在二三十年前，无法想象的远程协作问题。这带来的底层变化是，企业和团队的组织形态，将会越来越精干，因为企业不再需要管理一个巨无霸团队，由于企业可以与外部建立更高效的协作和互动，企业所需要的资源和能力，可以更高效地从外部获取，组织就可以更加灵活。钉钉从3.0版开始，做出了公司史上最重要的转变之一，即钉钉3.0开放了对个人用户的注册。钉钉开始从封闭关系网络彻底转向开放关系网络，打破公司过去对服务企业内部管理的关注，开始注重服务产业链的整体协同。
打造数字化触点，
助力企业数字化转型
在与企业的共创中钉钉发现，相比数字化转型的先行者，有大量的企业对数字化转型有意愿，但缺乏数字化管理的理念，不知道如何切入。据钉钉副总裁吴振昊（花名么么茶）介绍，钉钉在走访客户中发现，很多中小企业数字化转型的第一步会先从一个硬件开始。而这个硬件往往是考勤机。钉钉开始思考，如果用考勤机帮助企业去理解数字化，可以让企业更直观的理解数字化带来的价值。于是在钉钉4.0的研发阶段，钉钉开始同步进行智能硬件的研发。
2017年11月，钉钉4.0发布，宣布升级到“软硬结合”的企业智能时代，提出了“理想办公室”的理念，智能考勤机、无线投屏等硬件同步登场。软硬件的有机结合，让企业更直观的认识到数字化所带来的管理提升，也推动了客户企业数字化转型的进程。回顾钉钉在信息化与数字化的交汇期的发展历程，我们发现企业数字化转型的前提是完善和夯实管理基础，不可在制度和流程建设未完成的情况下，盲目推进企业的数字化转型。从钉钉自身的发展战略看，公司准确抓住了中小企业需要通过软件实现管理规范化的痛点，集中研发力量，重点解决企业面临的共性管理问题。在服务好企业的同时，钉钉实现了自身核心功能的完善。经过约3年的积累，钉钉完成了一家企业实现组织在线所需要具备的全部功能。钉钉初步建立起在企业管理软件领域的核心竞争力。钉钉战略的成功直接反映在其市场规模上。2017年12月，钉钉宣布用户数超过1亿。庞大的网络效应，为钉钉注入了强劲的增长动力。本文梳理了在数字化转型初始阶段，钉钉是如何通过软件，服务企业建立规范化管理。下一篇文章中，我们将继续结合钉钉的实践，分析在数字化转型的成熟阶段，企业应具备哪些管理能力。