110家门店、年利润增长30%，甘其食正在酝酿一场包子革命....
“编者按：从包子的模样到包子的场景全要有。
作者｜何姗 编辑｜达利
2017 年 12 月底，甘其食安静却快速地开了一家新店。
这个发源自杭州的品牌，曾经在商业上收获了无数的目光，它将包子这个寻常甚至是低廉的品类，推向了前所未有的地位上，严丝合缝的标准化或者张扬现代的设计感，2013 年左右大概是甘其食风光的开始，来自天图资本的 8000 万元、“一席”节目的亮相、家常包子和火热资本市场之间的反差感、快速开店扩张的节奏，让更多人、尤其是行业外的人对这个品牌产生了巨大的好奇，从这个时候开始，童启华开始琢磨3.0 门店，经过两年的沉淀，它有一个光鲜的亮相。
2015 年 3.0 版本开业，更透明开阔的加工空间、更多的座位、更长的菜单，点上两个包子、来一杯自制的饮品（包括咖啡）甚至一瓶国产的莱宝精酿啤酒，你的客单价就要从十五六块钱起跳。
2015 年到 2017 年，甘其食 3.0 门店出现在各种地方，大学校园、公司园区、CBD、居民区，基本上能试验的场景它都来了一遍，它们中的个别激进分子带着海外设计事务所的光环，以炫目（已经被我定性成炫技）的装修在社交媒体上传播。
2017 年甘其食的门店不停推广各种新品，每个月上个两三款新口味包子是常事，包子之外连越南米纸卷、粥品都来凑热闹。
然而它的门店变少了。我在杭州的朋友们和我反映，自家楼下的店不见了，从 2015 年到 2017 年，杭州门店数从 160 多减少到 110 多。不仅如此，1.0、2.0 店们（前店后厨的外带店）还开着，而 3.0 店们在社交网络上面逞威风，看不出到底在搞什么。
2017 年 12 月，又出现了 BAOBOX。不过它反而并没有为“混乱”的局面加码，因为我们发现它其实是甘其食这两年不间断的实验乃至倒腾后的“精编版”。
空间上和 3.0 店类似，透明加工厨房、少量堂食座位。
菜单上同样走多品类路线，但目前主要分为包子（8 款）、烧麦（3 款）、粥（4 款）三大类别。和 3.0 店相比它并不在饮品上面玩花样，以热饮和袋泡茶为主。品类的增加，让它在开业时推出了若干套餐，方便消费者挑选。
店名旁边写着“早点、中餐、茶点”，菜单也分为全天供应和午间特供两部分，明确了它的运营时段和定位。
BAOBOX 既不是副牌，也不是 4.0 店，甘其食内部给它的代号是 2.8，介于 2.0 和 3.0 之间更偏向于 3.0 的意思。然而为什么直接称之为 2.8 店（我甚至觉得这个诡异的数字也许更有传播性）而额外取一个英文名字呢？因为我觉得，这代表了一次大切换。
包子的探索遇到了瓶颈，需要换一种思维了。不论是后厨还是货架，甘其食在包子本身身上进行的实验不计其数，发面方式这些隐形的变化不提，光是馅料和外形就有无数的变化，异国风情的馅料、被染成各种颜色的面团，然而这些都没有办法和国人对产品根深蒂固的认知抗衡，毕竟包子走向形式和普及率的第一个巅峰，是宋朝的事情了。
所以 BAOBOX 其实是一次在模式上的转化，它正在做的事情是完善 3.0 店对于消费场景的重塑，从“人们应该吃什么样的包子”，转化为“人们应该在怎样的情境下吃包子”。
取名为 BAOBOX 的原因，也是因为童启华思考的是“一个箱子里能容纳什么”，所以在 BAOBOX 的图纸概念中，接下来的门店可能会以集装箱的形式带入商圈。
转型有阵痛，也有收获在这背后首先是童启华对于年轻消费群体的洞察，他认为，新一代的消费者们并不喜欢品牌喋喋不休“什么是好包子”，他们喜欢自己去观察食物加工的过程；他们喜欢自由多元，沉浸于选择的快乐，而不喜欢每日重复性的消费和死板的饮食方式。
同时，年轻人的工作生活节奏也发生了巨大的改变，这影响了 BAOBOX 的选址策略。在 3.0 店各区块实验之后，童启华认为现在的年轻人在相对远郊的“睡城”居住，那边往往是“一片荒芜”的状态——毕竟他们现在还有外卖的选择，而他们的工作和休闲则集中于大型的商业体，因此核心 CBD 区是 BAOBOX 的选址重点。这大概解释了为什么甘其食在这两年关闭了一些位于传统社区、老居民区的门店。
为了拓展菜单，给年轻人更多元化的选择，但又不失去作为包子店的核心定位，童启华的办法是从包子本身的构成入手，将它拆解为主食+馅料+调味+汤汁，延展它的外延，那么从越南式的米纸卷、台式的刈包、港式的烧麦、中国各地都有的卷包类都可以纳入此类。
在接下来的 2018 年，BAOBOX 到底是大调整中的一次尝试，还是新篇章的开始，当前还未可知，但按照童启华的计划，3.0 版门店还会继续存在，它也许会成为日后开拓其他新城市时的旗舰店，以及测试各种可能性的实验室。
在刚刚过去的 2017 年，甘其食内部还有一件大事发生：
它终于盈利了。
童启华给我们的数据，是全年 30% 的利润高增长。在这背后，有两个开源节流的重要办法，一个是 2009 年就创办的培训学校，在 2017 年面向全社会开放，它能帮助摊薄一些成本，同时将这部分业务转化成甘其食控股、独立运营的内部孵化企业，帮助企业减负；二是供应链上完成了第一个建立在生产基地上的加工工厂，有力地压低原材料的损耗成本。