街头小店起家，利润连续30年高增长，让宜家都感到害怕！

  岛 君 说  

在中国，宜家、MUJI几乎成为家喻户晓的品牌，但在日本，有一个家居连锁品牌，让宜家和MUJI都害怕。

它拥有近500家门店，是日本第三大最具价值零售商。排在前面的分别是7-ELEVEn便利店和优衣库的母公司迅销集团。

它的名字叫NITORI（以下称“宜得利”），产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高。截至2017年，宜得利连续30年利润和销售额同步增长，这是日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。

创办40多年，从一家街头小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏着什么样的秘密？

作 者：叶开甫

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

取经美国，改变倒闭命运

宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店（1985年更名为“宜得利”），主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。

没想到开张不久，附近就出现了规模大五倍的大型业态，似鸟家具店面临存亡关键。

为了找出解决方法，1972年，27岁的似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。他发现美国家具店里少有基本款的大型家具，能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则是应有尽有。更重要的是，价格只有日本的1/3。

“我希望日本人也能过上像美国人一样的生活。”借鉴美国的市场经验，似鸟昭雄很快确定了“与欧美比肩的家居环境多样化”的销售目标，具体策略包括：

1.产品策略

彼时日本的家具市场选择面非常单一，主要被品质优良的传统日式实木家具占据，而且色彩应用杂乱无章，很少有人注重对居住环境的装饰。宜得利仿照美国经验，注重个性，提供多样化选择，大量应用装饰品及色彩搭配来营造居住环境。

2.定价策略

似鸟昭雄认为，虽然日本人均收入高居世界前列，但是很多人日常生活中却感受不到这些，因为日本物价也高居榜首。当时日本的家具以手工制作为主，再加上多层批发商的盘剥，价格昂贵。

多年来，宜得利一直推行平价策略，目标顾客是年收入小于800万日元（约合50万元人民币）的消费群体。在日本，宜得利的产品以高性价比著称，许多产品价格仅为其他百货商超价格的1/2。现在很多产品要比宜家还便宜30%。

据说，似鸟昭雄甚至定下一条近乎苛刻的标准，“卖到批发商的价格才叫便宜”。

3.渠道策略

刚起步的时候，家具厂商及批发商地位强势，大多数门店通常从相同的批发商那里批发产品，因此产品同质化高，门店的话语权也相对较低，利润薄。

似鸟昭雄认为，通过经销商，一样要承受成本，还不如自己来承担风险。以物流为例，建造大型物流中心看似昂贵，但省下的钱远超过建造成本。不仅如此，宜得利还自行开发所有商品，以便弹性地在产品中增设功能、调整颜色等。

这就意味着必须绕过本地的批发商，这样做在当时可是很危险的，因为这些批发商的背后说不定就有黑手党撑腰。为了避人耳目，他只好在半夜和工厂主会面。

这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动，使宜得利成为了日本最大的家具零售商。2016年营收约5130亿日元，净利润约600亿日元。

截至2017年2月20日，宜得利实现了日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩：连续30年利润和销售额同步增长。

宜得利为何既“便宜”又能“高品质”？

从1990年到2005年，日本的制造业企业平均利润增长率只有1.5%。2006年，宜得利的销售利润率高达12%，既高于世界五百强的平均利润率3%，也高于日本企业的平均利润率。

在似鸟昭雄看来，“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界。日本以贸易立国，很多企业以出口为导向，而他却反其道而行之，以进口为导向。

1.庞大的海外制造网络和自持物流体系

近年来，日元持续贬值让以宜得利为主的内需型零售企业苦不堪言。日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地的相对便宜的成本制造品质优良的产品。可是，自从日元贬值以后，这种策略在大多数公司已经不是十分管用。但是宜得利却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。

主要原因是，宜得利独自设计的物流体系。宜得利在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是以店铺为单位进行保管。

这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达成成本削减的目的。并且，在日元不断贬值的时期，宜得利迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。

2.高品质低价格的商品开发理念

价格便宜了，商品品质真的可以么？其实在日本，最初也有很多日本人对此心存疑虑。因为，宜得利将近9成的商品是公司自己制造的，所以对于商品的开发理念和品质都有很高的要求。2-2.5万SKU，每年有80%的淘汰率。

为了让新商品能够更加实现高品质低价格的策略，商品的部分备品也是由海外工厂自己生产，而不是之前的采购制度。这样的结果就是，生产出的例如床垫和沙发这些商品，既维持了高性能的品质表现，又维持其成本不上升。

3.商品质量的持续改良

即使已经在市面上销售的商品，宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。因为，宜得利的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。于是，宜得利从不只是把商品的制造交给现地，不进行管理，而是经常确认现地工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。

如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。宜得利不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。

有款专门为了地震中孩子的安全而设计的小学生书包，5年质保，从功能、面料、配件等多方面反复改良一直持续了30年。每年寒暑假，宜得利都会邀请之前购买书包的孩子和家长，对书包的使用进行评价，并对使用过的书包一一检查其状态。

4.商品开发过程和店铺员工共享、提升销售人员意识

无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。对于宜得利来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。

无论是哪种员工，不能通过宜得利的严格培训，都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，宜得利对店铺终端的5大服务进行了业务强化：

（1）绝对不允许空排面的出现；

（2）商品陈列一定能够体现出商品的价值；

（3）所有商品的陈列必须做到易拿易取的状态，并且价格标签要完整无损；

（4）商品要做到整体场景展示，以引起顾客的购买欲望，除了展示商品本身特色的部件以外，全部减除，以免影响顾客对商品的第一直感印象；

（5）店铺的人事费等经营费用要进行最小化的减少。

为了进一步实现对于现场人员的管理，除了严格的培训课程以外，还会进行服务待客、收银速度、卖场变更三大业务比赛。目标是让顾客感觉，自己就想在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。

尽管稳坐日本第一，但宜得利十分关注其他零售商。2006年，当宜家在日本开设其首家门店之前，宜得利每年派出数百名员工，带着摄像头和笔记本去研究美国加州的宜家商店。时任宜家日本的总裁汤米·库尔贝里说：“他们从不放过我们运营中的每一处细节。”

总结起来，产品+供应链整合+终端零售是宜得利打造的核心竞争力，也构成了宜得利的商业模式。

其中，产品强化自主设计，提供色彩丰富风格时尚的差异化产品，并紧跟消费趋势，重视功能性产品的开发；

供应链整合从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流全产业链布局，通过全球化采购、高效的物流配送体系和精益化的管理水平保证质量并降低成本；

终端零售：宜得利拥有门店近500家，包括大型综合卖场、家品家饰店及定位“每天都来逛逛”的1000平米内DecoHome店。充分借鉴海外知名零售企业经验，在产品设计、门店陈列、客户服务等方面不断改进，营造良好的终端体验。

近两年，日本零售之所以能爆发出巨大的能量，与其说是日本零售的强悍表现，不如说是日本整个流通业的完美体现。无论是生产制造，还是商品企划，以及物流构造，再到店铺运营与销售，整个产业链的每一个环节的努力，造就了日本零售今日看似神话的表现。

追赶宜家，瞄准中国市场

过去，家具消费对材质、耐用性都有较高的要求，选择较为慎重且常常会成套购买。在这一时代背景下成长起来的牛企是像大塚家具一样的中高端家具企业。

近年来，新一代消费群体的崛起都促进了个性化消费需求的崛起，年轻一代仪式感及稳定性都较弱，也使得昂贵耐用的家具产品吸引力较低。在建材家居行业上体现出以下几个变化：

1.消费终端从百货向专业化卖场迁移；

2.家具购买从郑重的仪式变为轻松的购物方式；

3.消费者对平价、时尚的诉求提高。

而宜得利轻松、时尚、平价、信赖的定位正符合这一消费趋势。因此，大塚家具的增长逐渐陷入停滞，而平价时尚的代表宜得利异军突起，快速赶超。

2010年开始，与同样高毛利的大塚家具一起呈下降趋势，但宜得利通过对上游供应商的选择和把控，使毛利率在2013年逐渐呈上升趋势。2016年宜得利的毛利率为54.2%，处于行业较高水平。

如今，似鸟昭雄已经73岁，他把大部分时间都花在如何在中国等国家拓展业务上。

宜得利正在中国大刀阔斧，推行“百店扩张计划”——2014年，宜得利进军中国大陆，陆续在武汉、上海、杭州等地开店，到2020年在中国开出100家店铺，2022年开设200家，2032开设1000家。目前以一年开辟约20家新店的速度扩张。

但这个过程中，宜得利将被迫面临外部竞争与营销策略的两大难题。

作为竞争对手的宜家和MUJI，早已将自己塑造为一个标榜生活方式的休闲空间，以此来赚取年轻人的好感，从而获得在社交媒体中免费的广泛传播。

进入中国已3年的宜得利，如今也面临着当初宜家进入日本市场时的窘迫境地。宽泛的受众定位，没有出挑的产品设计风格，使它缺少足够的品牌辨识度，令追求个性的年轻人并不愿意经常前往。只是单纯展示货物的普通而简洁的产品陈列方式，并不会比让消费者融入其中的体验式营销更受欢迎。

甚至在品牌方面，宜得利至今也没有一个全球统一的品牌名，在美国它叫Aki-Home，在中国台湾它被称为宜得利，在中国内地，宜得利这个名字更为大家熟悉，同时你也可以叫它尼达利或者是似鸟。 

或许基于这些考虑，宜得利也在尝试着中国化的改变，比如推出更多中国化的产品，试图在店铺中增添体验式的场景，以此来捆绑顾客，吸引年轻人。

结 语

步向第一的过程并非一帆风顺，而是充满失败。

似鸟昭雄在自传《没有一种运气是偶然》中写道：经常有人问我，成功的秘诀是什么? 那就是心怀愿景与目标，以“比其他公司领先5年”的理念经营至今。

对于运气与事业的关系，似鸟昭雄有这样的解释：

如果在工作中遭遇失败，或是没能获得意想的结果，人们往往会认为自己运气不好。的确，运气很重要。我自己也认为，宜得利能发展到现在这样的规模，80%靠的是运气。但运气并非来自于偶然。

所谓运气，是由过去的人际关系、失败与挫折、冒着巨大风险挑战事业等深刻、漫长而严酷的经历所酝酿而成的。

似鸟昭雄早期在札幌开设了充气式的半圆形店铺，虽然话题十足，但问题也多。光是开店前把气充满就要1小时，而且热的时候店内会热到40℃，和外头零下10℃的低温有着50℃的温差，连员工都不想来上班。而且因为下雪，员工必须定期去铲雪，还有员工曾因此心脏病发。

“这只是一个失败例子，像这样的失败太多太多了，”似鸟昭雄说，“但在公司不要倒闭的情况下，很多失败其实和成功是有关连的。”

他的人生与经营哲学很多，除了视野、目标，不放弃等特质，他认为最重要的是“柔软”，要有弹性、保持好奇心，并且懂得放低姿态学习。

其次，要“速决”，晨会听到的问题，下班就要解决。一旦有问题要改，就算250家店都得改，也要破釜沉舟地去做。

做了决定后，也要不忘检讨，不断思考有没有更好的方法。“经营者就是365天、24小时一直思考。”

参考资料：

在日本这家企业比无印良品还厉害（经理人分享）

家居连锁品牌宜得利 为何让宜家和无印良品都害怕？（新零售智库）

宜得利：日本的宜家（安信证券）

日本最大家居连锁店“宜得利”进中国：志在追赶宜家（楚天金报）

“日本家具王”的制胜法宝在中国还会管用吗？（商业周刊中文版）

日本最大的家居连锁品牌宜得利，真的能“虐哭宜家、打败MUJI”吗？（第一财经周刊）