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校长价值领导力实现的五个关键要素
“当校长进入学校时，是带着他们的价值观、信仰和哲学观一起来的。校长通过自己的价值观进行领导。” 拥有明确的价值观是校长价值领导力实现的基本前提。
对校长而言，既要回答“我是谁”“我的教育立场是什么”“我的教育思想是什么”“我的领导哲学是什么”等问题，也要回答“学校是什么”“学校从哪里来，要到哪里去”“学校的愿景是什么”“学校的价值使命是什么”以及“如何把握培养什么人、怎样培养人、为谁培养人这个教育根本问题”等。
这些是校长走上领导岗位时必须思考并需要澄清的基本价值理念问题，没有对这些问题的深度思考、理解与把握，带来的不仅是校长自身的迷思，更是学校发展的迷茫。长期的迷思与迷茫，将使学校发展“深陷泥潭”而无法看到超越之径。而价值观是方向、是信念，也是行动的指南和“底线”，是校长价值领导力实现必须首先要把握的问题。
校长明确的价值观不是人云亦云、随意而为，而是校长长期对社会发展主流价值及教育改革主流价值学习内化的结果。校长一方面要把握社会发展主流价值。校长自身必须在理解、遵循、维护全人类共同价值的基础上，准确把握社会发展主流价值，并把这种价值融入日常生活、教育管理、制度建设以及文化培育之中，尤其要把社会主义核心价值观24个字理解好、消化好、落实好。另一方面要把握教育改革主流价值。在当今教育改革大潮中，校长要在遵循教育发展规律及人的身心发展规律的基础上，准确把握“教育优先发展”“扎根中国大地办教育”“以人民为中心发展教育”“素质教育”“教育公平”以及“引领教师发展”“因材施教”等主流价值，并将这些主流价值融会贯通于办学治校之中。
显然，社会发展主流价值及教育改革主流价值是校长拥有明确价值观的重要基础，离开这个基础，校长价值领导力将会出现有“领导”无“价值”的“无力”症状，价值领导力也就无从谈起。
建立共同的价值观
校长明确自己的价值观很重要，但理解他人的价值观并建立大家共同认可的价值观对校长价值领导力的实现同样重要。对学校而言，共同的价值观是学校组织文化的核心，是学校组织的灵魂，也是维系学校组织生存发展的精神支柱。包括基于学校办学理念而形成的发展愿景、办学目标、育人理念、校训、校风、教风、学风等一整套价值理念系统。
建立共同的价值观是一所学校成为教育意义上共同体的重要前提，是学校文化特色生成的重要保障，也是学校实现育人价值的重要基础，有助于激发学校组织成员的凝聚力、内驱力及向心力，增强他们的认同感、归属感及忠诚度。“人们一旦了解了组织共同的价值观，他们也就了解了他人对他们的期望，就能承受更大的压力，更好地处理工作和生活中的问题” “因此领导者要保证每个人都参与确立共同价值观的过程——揭示、加强、坚持‘我们’的价值观，并让每个人都对其负起责任”。
建立共同的价值观是学校发展过程中的大事、要事，是影响学校发展方向、特色的关键事件，不能变成少数人的主观意志，不能简单地把价值观归结为几句空洞的口号，也不能没有自己的个性特色，需要校长汇聚合力、凝聚智慧、协同攻关。
在建立主体上，要突出多元主体共同参与，不能只是校长或以校长为首的管理团队的单独行为，而应该是校长、行政干部、教师、学生、专家及利益相关者共同参与的协同所为。在价值选择上，要重视多元价值有机融合，不能只是校长个人的主观价值判断，而应该是社会发展主流价值、教育改革主流价值以及学校历史文化传统深度融合的结果。在内容设计上，要强调科学性、教育性和发展性，不能“华而不实”、缺乏特色，应该基于教育方针政策，回归教育本源，紧跟时代步伐，真正体现育人价值。在体系建设上，要关注价值理念的整体性，不能“碎片化”“单一化”，要使价值理念系统自成体系并与学校发展实践紧密结合，比如要基于办学理念生成校训、校风等理念系统，要把价值理念融入学校课程、教学、管理、文化及队伍建设等实践之中。共同价值观是多元因素综合作用的结果，只有科学合理地建构，才可能被大家认同与坚守。
寻找属于自己的“句子”
校长价值领导力的实现离不开校长对价值观个性化的语言表达。“作为一个领导者，必须清醒地认识到你不能盲目模仿他人，你不能只是念念他人写的稿子，你不能穿他人的衣服。相反，你有想要表达什么，以及以什么方式表达的自由和选择权。事实上，你有责任采取一种独特的方式表达自己，让你的追随者一眼就认出你。”
所以，校长不能只是模仿者、传声筒，不能用其他人的价值观、其他人的语言进行领导。校长基于价值观必须找到合适的表达，找到属于自己的句子，才能够让追随者知道你就是那个说话的人，你就是那位真诚的领导者。
校长对价值观的独特表达，一是要定位准确。没有准确的定位，找到的就不可能是属于自己的句子，比如有的校长以“改革创新，追求卓越”为办学理念，这种表述对学校来说可能是不够贴切的，没有清晰回答办学者对学生观、教育观及学校观的理解与认识，没有体现出学校的本体价值。二是要注重简洁、凝练。没有简洁、凝练的语言表达，就难以有效传达价值观的基本内涵及其内在追求，也难以让追随者清晰地理解与辨识，更难以消化、内化与转化，也就难以形成共鸣，难以产生价值引领作用。
凸显榜样的引领价值
校长价值领导力的实现离不开校长作为榜样的引领。“只有拥有清晰的价值观并以身作则地践行，别人才会持续追随他。” 20世纪五六十年代德鲁克就指出，“管理者突然增加了一个新的维度：作为榜样发挥领导力。这就是未来面临的挑战，也是管理者的新工作”。
学校是一个道德机构，是一个知识型组织，在这种机构和组织中，到处弥漫着价值的张力，在价值冲突与碰撞、价值识别与澄清、价值选择与认同中亟须学校主流价值的渗透与浸润，而主流价值的形成尤其需要以校长为首的学校领导层的设计、构建、示范与践行。榜样是鲜活的价值观。
在一项关于中小学校长领导力的问卷调查中，对于“您的学校领导团队通过亲自示范与身体力行，使得学校价值观更加具有说服力，组织成员也愿意接受的情况”问题，来自北京、安徽、江苏、广东、陕西、浙江、广西、河南等省（区、市）692位正职校长认为“好”（56. 07%）与“非常好”（24. 13%）的占80. 20%，说明大部分校长充分认识到价值观践行中榜样示范引领的价值。
校长作为学校共同价值观的代言人，总是站在学校舞台的中央，下属看着你，追随着你，也评价着你。因此，校长需要充分利用各种途径、方式、手段做个好榜样。要做到诚实守信，言行一致，因为信誉是领导力的基石；要确保自己日常生活工作中渗透价值观，包括会议、面谈、微信交流以及其他所有花费校长自己时间的工作，都应体现出自己所主张、看重及追求的东西；可以借助关键事件让下属持续聚焦核心价值观；可以向下属征询反馈意见，了解自己的行为如何影响他们以及影响到何种程度，实现信息渠道的畅通；要根据获得的反馈意见建议及时进行改进和完善，否则下属可能不再反馈意见建议，价值观的持续践行必将受到影响。总之，校长需要用心、用情、用智，让自己作为榜样的力量得到充分彰显，让价值领导力得到更好实现。
重视制度的规范作用
校长价值领导力的实现离不开制度的规范。制度本身也是价值的体现，是一种体现了具有普遍意义、具有价值同一性并能够对组织和个人产生约束力的结晶化和客观化的价值。
对校长价值领导来说，如果仅限于口耳相传、言传身教，没有配套的组织管理制度予以激励、约束，短期内可能起到一定作用，但很难持久深入地实现价值理念的入脑、入心。“当价值观和信念已由制度融入学校日常管理生活的时候，管理方法、等级制权威、人际技巧和个性最终将被超越。并非校长变得无足轻重了，而是校长的重要性不同于以前了。”
在上述问卷调查中，关于“您的学校组织制度保障师生行为符合学校价值观的要求情况如何”，认为“好”（62. 28%）与“非常好”（16. 04%）的校长占78. 32%，说明大部分校长非常重视组织制度在保障师生行为符合学校价值观方面的规范作用。
校长价值领导力的实现特别需要有“好”的制度进行价值规约。建设好的学校制度需要充分观照学校共同价值观的价值意蕴，一方面要在制度中融入学校共同价值观，把“软”性的价值原则、价值规范转化成具有强制约束力的“硬”性的学校制度。另一方面制度安排要符合价值规范要求。比如，学校价值观中有公平、开放等表达，就需要学校各种制度的建设能够真正体现公平、开放的原则及精神，同时在制度执行时也能够坚持以公平、开放的原则和精神进行价值评判等。
校长价值领导力的实现是多种要素共同作用的结果，拥有明确的价值观是基本前提，建立共同的价值观是重要基础，寻找属于自己的句子是内在要求，凸显榜样的引领是有效策略，重视制度的规范是重要保障，每一要素都在校长价值领导力的实现过程中发挥着重要作用，不可替代。
在一定意义上说，校长价值领导力的实现是学校价值观扎根、开花、结果的过程，是校长有意识的价值领导行为，是学校所有人在价值体系中构建符合学校价值观的行为体系并最终达成自我价值和学校价值实现的过程。这一过程对实现学校高质量发展具有重要意义，值得每位校长予以充分关注。（作者系中国教科院研究员）
来源：中国教科院编辑：刘 鹏 初审：余 华
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