用案例说话 · 和君2019年度国庆全员培训精彩摘编（下）
用案例说话（部分精彩内容摘编）
刘广磊：品牌制胜 文化致远——以品牌文化建设助推习酒跨越百亿
祁红波：百亿企业的营销突破一一海科化工集团营销案例
胡晓纲：系统帮扶，业绩"说话"——结果咨询让企业逆势突围
林子力：着眼关键、赢取战局的“企业大学战法”—C公司企业大学规划及代运营案例
李振江：一年单品创收1亿的创新营销实践——五粮液永不分梨酒业营销案例
熊威：大国名片的品牌之道——中国中车品牌战略项目案例
郝继涛：十年间两个时代命题的解剖——从陕鼓文化建设看企业文化咨询产品升级
李岩：Hello world，cheers China!——华润雪花啤酒战略转型中的企业文化重塑
”《品牌致胜，文化致远——以品牌文化建设助推习酒跨越百亿》
分享人：刘广磊 和君咨询高级合伙人
引言：贵州习酒，茅台集团全资子公司，全国十大名酒，和君在其与郎酒的亚军之争的时刻入场，携手重塑品牌价值，打赢了这场战争。白酒之争火热异常，品牌重塑过程精彩纷呈，让我们简单回顾下项目过程吧。
贵州习酒，2018年中国白酒行业营业额排名第九，全国十大名酒，酱香型白酒国酒标准三大起草企业之一。其前身为创建于明清时期的殷、罗二姓白酒作坊，1952年通过收购组建为国营企业，1998年并入茅台集团，属茅台集团全资子公司，是中国名优白酒。习酒要在奔跑中调整姿态，完成关于品牌战略与企业文化的系统思考，需提升品牌价值，打造系统规范的企业文化落地体系。基于这样的一个背景，和君入场，并提出了以和君四层次理论为指导对习酒品牌文化进行整体分析、建设与传播，并强调四个层次间的强度关联与协同，围绕战略目标展开企业文化体系规划与落地方案实施，遵循系统的品牌战略规划框架，来规划习酒的品牌战略和品牌建设方案。
习酒企业文化建设基本基调：通过规划习酒君品文化地图，重塑习酒使命愿景价值观为核心的君品文化理念体系，以及落地活动的策划推广，让君品文化内化于心，外化于行。
STEP1：规划习酒君品文化战略地图；
STEP2：重塑习酒君品文化理念体系；
STEP3：文化管控组织制度职能优化建设；
STEP4：君品文化讲师赋能，组建君品文化讲师团，开展系列君品文化活动；
STEP5：君品文化手册编写与设计；
STEP6：君品文化三年规划；
STEP7：员工行为标准推行，设计编写《习酒君品文化行为规范》
STEP8：抓考核：基于文化驱动力的员工文化考核。
文化驱动力模型从战略、核心竞争力、企业文化体系中推演出来，既是员工成长的职业规划，也是员工考评的参考标准，尤其是新招聘员工的薪酬、晋升及辞退的参考标准。利用文化驱动力模型，协助人力资源部完善基于企业文化效果的文化绩效KPI考核参考标准。
2品牌制胜-习酒品牌战略规划品牌战略规划方法论：品牌战略主要帮助企业建立品牌资产，其包括品牌架构、品牌定位和品牌管理三个方面的内容。
企业的品牌战略并不是独立存在的，制定品牌战略的根本目的是推动企业经营战略的实现。品牌战略规划的实践是根据习酒LOGO所蕴含的君品文化的精神内涵—“君子如玉”的概念，重塑品牌定位与品牌价值系统，完善习酒品牌屋。
品牌建设举措：打造高端品牌君品习酒，紧跟茅台，卡位高端酱酒标准制定者，阻击郎酒青花郎，抢占酱酒第二，建设习酒品牌新高地。
STEP1：优化习酒品牌定位与价值系统；
STEP:2：完善习酒品牌架构与品牌屋，强化系统性；
STEP3：协助习酒开发高端品牌君品习酒，阻击青花郎；
STEP4：完善品牌管理，就是在确定品牌管理模式的基础上，建立一套组织，形成一套制度，完善一套流程，使组织制度化，制度流程化。
STEP5：规划习酒品牌战略实施4阶段；
STEP6：制定习酒品牌战略实施阶段性目标；
STEP7：确立习酒品牌战略实施计划；
STEP8：确立品牌战略落地工程；
STEP9：确立品牌战略实施主线；
咨询项目实现价值：亚军之争：“青花郎，中国两大酱香白酒之一”被终结。
项目后记与思考：
1、产品为基：一切脱离了产品（服务）本质的品牌塑造和文化建设都是空中楼阁。
2、文化致远：文化是企业永续发展的灵魂，企业经营的出发点和落脚点永远是人。
3、品牌制胜：从战略到定位，从形象到营销，都是为了打造不同和稀缺。品牌赋予客户的不是产品卖点，而是基于品牌人格和形象IP的购买理由。
《一个百亿企业的营销突破：海科化工集团战略营销咨询案例》
分享人：祁红波 和君咨询合伙人
引言：海科化工集团，2012年在山东100多家地炼企业中实力排名25位左右，面临“两桶油”的市场挤压以及激烈的“地炼兄弟”竞争，营销陷入同质化低价竞争的困境。和君梳理营销战略方向，导入先进的营销管理理念及方法，培养海科的销售人员，提升了营销利润率，使海科的销售额及利润大幅增长。
· 项目思路假设：
1、石化完整的产品销售链条，终端是加油站和终端机构客户，油品能不能直销，一方面赚取贸易商的差价；另一方面，降低对两桶油总公司的销售依赖？
2、改变这么多年生产销售组分油的历史，深加工一下，卖标号汽油、柴油是否有市场？
3、营销队伍建立起来之后，能不能将营销打造为企业的核心竞争力，开展贸易业务，降低重资产投入风险，而且赚到更多的利润？
· 市场调研
兵分两路，重点是终端机构客户，以销售的方式进行市场调研。
问题一、没有品牌支撑的地方炼厂，其产品终端客户是否接受？问题二：目标市场的需求量多大？问题三：有没有利润空间？项目组调研了6个省，发现柴油的价格在河北、山西优势非常明显，在河南、江苏也有一定价格优势，而且机构客户愿意和海科合作，需求量完全能消化海科全年的产量。
结论：成品油直销模式可行，营销战略空间变大。
· 五个关键营销举措，助推营销战略落地：
举措一：营销组织变革，销售队伍扩编；
举措二：倒逼研发人员完成产品升级，生产高端产品，能和有钱人做生意；
举措三：制定营销策略，完善销售管理，提升销售队伍的执行力；
举措四：营销变革时期，激励爽到难以置信：打破大锅饭，重奖奋斗者；
举措五：贴身进行销售实战指导：白天和君咨询顾问和海科销售人员一起开拓客户，晚上到酒店进行销售过程复盘，让“清一色”从车间出来的销售菜鸟变为销售冠军。
为期近4年战略营销咨询，和君与海科携手并肩，销售额从100多亿增长长到400多亿。到2019年，海科已经成长为中国企业500强第290位，中国制造企业500强第129位，中国石油化工企业500强第19位。
我们的咨询案例被客户写入了《海科集团30年管理思想精髓演进》，该书中写道：2012年海科启动了营销革命，3年左右的时间让海科人倍感自豪和庆幸，这场革命对海科未来的发展起到了奠基作用，这一时期，海科的发展超乎人们想象。2011-2014年，销售额3年增长220%，这对于百亿级别的企业来讲，实属罕见，海科创造了自己的历史，创造了一个发展的奇迹！
《系统帮扶 ，业绩说话——结果咨询让企业逆势突围》
分享人：胡晓纲 和君咨询业务 合伙人
引言：一家“四面楚歌 一愁莫展”的建材家居公司，和君从协助它工厂绩效管理提升的项目开始，从了解到互信，再到携手同行，最后在“共担、共创、共享”的理念下，我们协助其创造了扎实的业绩提升：三年营收和利润额翻一番，年均营收增速大于25%；现金流大幅改善，为企业可计算成本带来的收益接近一亿人民币。三年内，建居公司新建一个占地200亩工业园、新买黄金地段的高档写字楼一层；管理系统建立、团队打造……由此我们也找到了“结果咨询”的钥匙：结果咨询=出业绩=带团队X建系统。
一个案例：建居公司四年变革，涅槃重生。
客户地处珠三角，建材家居细分行业，一家历史“悠久”的传统企业，研产供销一体，拥有两个自主品牌，以国内市场为主，综合实力在二流徘徊。2014年营收5亿左右，连续几年营收微增长，利润率和利润额在快速下滑，更可怕的是现金流紧张，与行业大哥的差距在急剧拉大。方向不明，士气低落，纪律松弛，前途未卜。新掌门人乃二代接班、“想改革，可内外交困，高处不胜寒”、夜不能寐 。先后请过多家咨询、培训公司，“钱花了不少，道理学了一通，业绩毫无起色”。
我们的入场后基本的思路：
管理线整体思路：以计划和预算为龙头，以组织和流程为核心，以激励与考核为保障的PDCA循环。管理线如何打开破局？
最大挑战：三无（无基础、无人才、无方法）怎么办？
举例：年度经营计划
对策：先形式后内容；面对未来不确定性，更要抓计划、抓执行；
结果：年度经营计划成为公司的一个重要管理体系；目标清晰了，扯皮少了，结果好了；由顾问推着走到客户缠着问；
实战心得：先开枪，后瞄准！重要的是开出第一枪！
营销线整体思路：战略引导，策略支撑，运营落地。营销线如何破局？
最大挑战：顾问若不能在“肉搏”战中取胜，说什么，也服不了人！
举例：样板店帮扶；
对策：顾问补短板：放下架子，向优秀店长、经销商学习；
群众力量是巨大的；管理就是生产力：我不一定会干，但能教。“按我说的做，没达目标，找我！”
实战心得：结硬寨，打呆仗！拼刺刀是基本功！
精益管理线整体思路：系统构造，工具支撑，文化保障。供应链系统如何破局？
最大挑战：咨询就是运动，您见过几家企业能在顾问走后，仍运转良好的？
举例：持续改善
对策：重点性和普遍性相结合；坚持从一线出发；把项目管理、人才培养与持续改善结合起来；让结果说话；
结果:每年可计算收益超过500万，转化为当年财务收益占比大于75%；每年提案超过150件，覆盖所有部门，当年结案数超过90%；
实战心得：勿以善小而不为！从小事做起！
一点认识：只有全面深入改革，才能保证企业转型升级的成功。
企业转型升级为什么需要全面深改？
形势要求，企业要进行系统改革。中国经济已经由高速增长阶段转入高质量发展阶段，产业的转型升级日趋加快。企业的转型升级本身就是一项系统工程，涉及战略、组织、商业模式、经营、管理、人才等各个方面。同时，要想让企业这一有机体运转顺利，需要各个子系统的协同、配合。为什么很多传统企业，现在单纯靠加大广告投入、促销或加大设备引进，成效越来越弱？其根本是对新经济环境的认识、理解不到位。企业走到今天，不着眼于整个企业更高质量发展的全局考虑，不进行系统改革，就不能赢得未来，甚至活在当下都会是艰难。
问题倒逼，企业改革必须攻坚克难。对于一些企业来讲，现在很多时候是“内外交困”，不改，等死；改革，找死。因为以前在遍地是“机会”的时代，改革容易出成效；而现在，传统企业转型升级既要做大规模，更要注重质量，又缺乏资金、资源、人才。面对的矛盾错综复杂，面临的问题更加棘手，因此，必须要在老大难问题上啃硬骨头。
结论：企业要想站立在新时代潮头，必须打破之前避重就轻、修修补补式的改良。只有进行全方位、深入的自我革命，彻底摆脱经营质量不高、管理简单粗放的顽疾，才能真正实现涅槃重生。而和君有这个基因和优势！
企业全面深改实操要点有哪些？
1、全面深化改革的目标：让企业做大做强。
2、全面深化改革的内涵：思想层面，企业上下都要凝聚成强大的改革共识；经营层面，要坚持以有质量的盈利为中心；管理层面，要坚持以提高效率为中心。
3、全面深化改革的特征：系统性、协同性。所谓系统，就是要包含企业的经营、管理的方方面面；所谓协同，就是各个模块（营销、研发、生产、人力等）的改革，要按照轻重缓急，稳步推进，互为促进。
4、全面深化改革的原则：以创新为引领、以共赢（企业、员工、合作伙伴）为目的、以提升三大效率为途径（从结构效率进行顶层设计，从运营效率入手，创新效率贯穿其中）、以企业家为一把手的一号工程、试点先行。
5、全面深化改革的关键：企业一把手必须亲自参与、亲自指挥，给改革撑腰。
6、全面深化改革的最大动力：企业家和高管的内心觉醒。意识到了，改革就会坚决而有成效，没有意识到，改革就会打折扣，甚至夭折。
7、把握好改革的节奏：内心坚定，身段柔软；胆子要大，步子要稳。
8、心法大于手法。攻心为上，尽量减少改革的阻力；不迷信所谓先进工具、方法，而要注意员工的接受度。
9、重用改革派，团结中间派，孤立顽固派。
10、保持改革的定力。在可承受范围内，能顶住压力，不轻易改变既定的计划。
一种探索：结果咨询是通过全面深改，助力企业出业绩、带团队、建系统。
结果咨询是干什么的？出业绩、带团队、建系统
结果咨询如何做？“登天云梯”助力：
一个目标：业绩倍增；
两轮驱动：经营和管理双轮驱动；
三方合力：咨询顾问、客户、客户的客户；
六级通关：经营上，按照"抓增量一降成本一做布局"逻辑展开，管理上，按照"执行力一协同力一领导力"逻辑展开。
事非经过不知难。经受结果咨询洗礼的人，才会深切体会什么叫责任大于天，信任重于山！大道至简，切记抓管理出效益，抓管理靠常识！结果咨询的承诺：按效果付费！不满意可退款！
万法皆空，因果不空；与其等风，不如追风！与有缘人共勉！
《着眼关键、赢取胜利的“战法”——C公司企业大学规划与代运营案例》
分享人：林子力 和君资本业务合伙人
今天介绍的这个案例讲述了一个公司是如何通过“企业大学战法”短时间打造一所“中国年度优秀企业大学”，达成激活组织、解决问题、力促增长的效果，并成为众多公司、机构竞相拜访学习的样本的。
企业大学被误解的太多。主动、系统、规范性是企业大学的特点，从这个意义上说，很多中国的企业大学是有名无实。
C公司案例轨迹：说干就干，方案及实施
首先，由董事长发起创建学习型组织的活动，并顺势成立企业大学，进行人员任命。
其次，设计覆盖公司员工、管理人员职业生命周期的学习常规项目；
再次，在战略性项目上，紧紧围绕着战略要求差距展开：计算机语言升级项目、卓越项目实施营……
最后，着重关键团队（运营团队、内训师、项目班委建设)的培养、机制的打造（章程、积分制度等）。
C公司案例轨迹：方案逻辑-死死瞄准问题及战略意图展开，简单总结就是问题导向、绩效导向！
实施效果：
短期内：
（1）两个学习项目夯实了高潜员工的职业素养、中高管人员的管理素养；
（2）通过项目群策群力、集思广益的方式，解决了一些具体的业务问题，比如销量增长，人员流失率降低等等；
（3）通过混编组，加强各部门管理干部之间的沟通，部分解决了打破公司部门墙的效果，亦对并购企业的融入起到了积极的作用，协同顺畅了。
长期上看：
（1）站在战略实现的高度，项目为公司建立了一整套完整的学习体系，改变了以往公司在人员培养方面散点的、不系统的状况，建立起了，员工赋能、企业文化宣导、战略落地的有力抓手
（2）使公司沉淀下来一整套量身定做的、针对管理人员培养的完整、全面、系统的课程；
（3）能够让公司的知识管理更加有效，大家基于公司自身的商业实践不断总结和分享更加贴合新开普发展需求、规律的课程；
（4）建立了一个相互沟通的平台和机制，激发起了大家学习的激情、建设了学习型组织。
1、很多公司的真正问题，其实都来自于组织与人，组织与人对了，公司一切就都对了。企业经验丰富的人会深刻意识到，组织与人是企业当中能动性最强的因素，只要解决了组织与人的问题，他们就可以来解决其他的问题，无论这些问题是战略还是组织、抑或人力资源等。造物先造人，新结构效率论（人才的思维、心态、能力构成与组织、氛围的结构）比单个工作运营的效率更重要。
2、企业大学不是单纯的培训，本质上是站在公司战略高度上，基于公司实际状况、要求差距设计的一整套绩效干预手段（很多企业大学项目称之为绩效改进项目。要做好企业大学，挑战之一是对企业经营和业务熟悉，能进行诊断，有的放矢；其次你需要懂教育学（成人学习规律、教学设计）、心理学（团体动力学等）、熟知发展人的各式技术（经验萃取、学习地图、项目评估、绩效改进、课程开发等工艺）从而进行很好的匹配（而且，企业大学和商学院不同，每年都必须不一样，好消息是可以长期服务，坏消息是对人的要求极高）。很多团队在帮客户设计学习项目的时候，参照和君商学院的结构之外还能有选择。
3、企业大学真正的意义不仅在于发展个人，更在于通过发展个人的各种方式形成富有力量的组织氛围，扭转“要我干”到“我要干”的动力方向。
4、企业大学的项目重点是实施，如何抓住重点，实施到位是关键，每一步都要做好，才能有未来，不单考验专业能力，更考验人情练达（不是理对，而是事成），一旦陷入恶性循环，极难回转。对于主抓这个工作的人，执行即是一场修炼。要克服各种限制，不断拓展自己的边界（实干进步的VS看热闹挑刺），要促进人内心的天使飞舞（每个人都想做成点事，需要的是你提供的舞台）。
5、随着市场的发展，一个版权课程打全国的传统培训正走向式微，企业更加需要结合实际，与战略实现和业务绩效改进相连的定制课程，而这显然是我们和君的机会。从培训——学习——绩效改进。
6、企业大学的产品适用于进入业务稳定期后的企业（和君优势客户群），和君打法的企业大学的业务，有效、深入、暖心，应当可以成为大家关注的业务。当你看到你的所作，切实影响到公司，你会觉得一切都值。
《品牌再造——一年单品收获1个亿的创新营销实践》
分享人：李振江 和君酒水事业部主任
引言：这是2013年时，和君酒水事业部应用“互联网+渠道&互联网+零售”的思路，协助酒企实现单品收获一个亿的创新营销实战。
企业成立于2008年，以产品差异化为特征，以本土政商团购市场为经营重心，销售额不足1亿，企业无畅销产品、无品牌影响力、无渠道商业，是标准的三无企业，后续成长乏力。2013年被投资控股，由于股东多元，市场基础薄弱，组织能力有限，导致并购后接近一年企业迟迟无法盈利，持续发展堪忧。
企业所在市区人口近200万，最大的本土竞争对手规模接近6亿，在该企业6倍以上，此外其他外来品牌表现也非常强势，优质的渠道、终端和传播资源被高度占有，按常规方式，企业基本没有竞争机会。
这样的背景下，和君酒水项目组进场......
运营核心：一个重心+两条主线+五大落地化策略
· 一个重心：“传统+”而不是“互联网+”
· 两条主线：
第一条主线：以品牌建设为核心，灵活应用移动互联工具，坚定不移的执行“为粉丝服务”原则，低成本，高效率用口碑提升传播广度，用信任提升认知深度。
第二条主线：以渠道深耕为重点，通过“粉丝流量”持续导入，提升合作伙伴的商业价值，在经营中秉持“关系化的交易”原则，从而通过数据化方式实现高效率的管理与优质渠道的终极占有。
· 五大落地化策略
（一）“一把手”工程+统一思想
1、高层务虚会
2、全体动员会
3、内部分工会
4、“绿色专项通道”建立
（二）自媒体策略——传统酒企改造的重要一步
1、命名：《和你在一起》去企业化、去行业化
2、内容：本地化、功能化、热点化、栏目化
3、流程：用户参与、数据监测、内容迭代（原创+编辑）
4、联合：自媒体矩阵设计、社会媒体资源嫁接战略合作
（三）内部培训——传统酒企改造的“内部互联网化”：员工即粉丝
1、培训：理念、方法、全员参与、形成习惯、娱乐很重要
2、考核：部门为单位，一天一通报，硬性奖励，柔性惩罚
3、示范：自上而下，一把手工程
（四）产品公关——以公关为切入口引爆口碑、传播、体验、互动......
1、原则：免费送酒常态化，引爆热点；
2、要点：多合一（超预期的尖叫感和体验性，造势、引流）；
3、先大：广场、集中拉粉，2500个/天；
4、后小：分渠道（商超、餐饮、流通）、分区域（县城、小区）；
5、效果：4万多粉丝/2月。传播量级达百万级的规模。商业信心极大调动：短时间内几万人涌入酒店喝掉“品鉴酒”，短时间内几万人涌入烟酒店进行“奖卷兑换”；效果2：300家终端进货扩大为3200家终端进货，陈列位置由差变好。
（五）双社区运营
1、消费社区运营
消费社区（终端店联盟+服务员之家+......——关键资源的组织）
关键——网格划店 / 财务模型 / 组织管理；
本质——建立与“最能动销环节”的深度关系！
2、用户社区运营
建立深度信任，形成“大家”的社区
关键——活动设计 / 构建氛围 / 用户组织
业绩
截至到2014年9-12月底。三个多月时间，郸酒单品销售突破2000万。2015年全年实现1个亿，与主要竞品动销比从上市时23:1上升至1：1
收获
1、品牌影响：郸酒满城皆知，永不分梨企业被社会高度接受。
2、产品动销：新品上市，快速动销，比例直逼对手，后劲强大。
3、商业反应：当地商业纷纷追捧，谋求合作。
4、员工士气：上下同欲，信心满满。
5、竞争品牌评价：绝对意义上的创新实践，可以进入教科书。
创新的价值不在于有多新，而在于是否符合了当下的行业环境与消费行为。咨询是个手艺活，所以不单纯是真知灼见，而更要具备可操作性与落地性。好甲方的出现一定不是偶然的，而是取决于乙方做的到位与否。行业化的扎根，本质上是做了很多看不到成绩的工作，熬了很多看不到希望的日子。
说真话、办实事、做好人，拿业绩说话！拿案例说话！
《“大国名片”的品牌战略之道》
分享人：熊威 和君咨询业务合伙人
引言：作为国家名片的一家企业，发展成熟，承载着国家使命，拥有巨大品牌资产，但面临着品牌与文化管理的诸多挑战。和君如何助力品牌战略发展？
2015年6月，央企合并重组的典范——“中国中车”上市。承担国家使命、拥有巨大品牌资产的中车集团面临着品牌与文化管理的诸多挑战：
1）国家战略意志下诞生的“中国中车”品牌将承担什么样的使命？描绘什么样的愿景？
2）即将充分参与国际竞争的“中国中车”品牌应如何定位？
3）走向国际市场的“中国中车”品牌应具备什么样的核心价值？
4）合并之后的中车集团即将对业务进行整合，拥有多个业务、众多子企业和巨大品牌历史资产的“中国中车”应该采用什么样的品牌架构模式，并以品牌整合驱动业务整合？
5）作为承担国家使命的“中”字头企业，“中国中车”应该在国际市场上塑造什么样的品牌形象？如何塑造？
6）跨国经营的“中国中车”应如何做好品牌传播？
7）对等合并而来的“中国中车”应该建立什么样的品牌管理模式和体系？
8）“中国中车”的品牌建设如何与业务和资本市场有效结合，并为业务发展和资本升值助力？
9）新的“中国中车”品牌识别规范如何有效落地？
10）南北车在文化上存在差异，合并成“中国中车”后，文化个性与共性如何把握，集团层面倡导的共性文化是什么？
带着这些问题，我们为刚刚成立的中国中车开展了一次系统的品牌和文化战略咨询项目（由于内容较多，本次主要分享品牌部分）。
品牌是一种错综复杂的象征，是向各个利益相关者进行传播并与之建立稳固关系的载体。品牌工作不是孤立的，它需要与企业经营管理的方方面面都建立联系，并与之相辅相成。
工业品（B2B）品牌与消费品（B2C）品牌是不同的。B2B品牌塑造的特点是：首要目标受众是企业的顾客和潜在的顾客，但目标受众规模大大减小，通常只有数千或数万，这时需要一个更加集中的、个性化的品牌打造活动。其次买方通常是组织，它们所关注的是定量价值、可靠性、信任和风险。相比于正确的购买决策所带来的回报，它们更关心错误的购买决策所带来的后果。对负面情绪的回避，是他们做决策的驱动力。它们乐意为已被证明且风险较低的解决方法支付价格溢价，但相对较低。
多品牌企业的品牌是需要组合的，我们称之为“品牌架构”。品牌架构是品牌战略的重要组成部分，它规定各品牌的作用，界定品牌之间和不同产品市场背景之间的关系。科学的品牌架构应该是清晰、协调的，它使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金浪费
品牌战略不只是标志设计，也不只是打广告，它需要系统设计。
（1）品牌环境扫描
外部环境：品牌由企业创建和培育，由外界来定义和评价。中国中车品牌战略不仅要考虑内部因素，同时必须关注外部环境。
战略理解：品牌战略是企业战略的重要组成部分，它的制定必须基于企业战略。
（2）品牌调研诊断
调研是做好咨询项目的基础，为了给未来中车的品牌建设提供更好的参考和依据，带着对品牌战略的深度思考，我们对中车及原南北车进行了较为深入和全面的调研。
我们按照原南车的“一战略、四体系”，进行了全面诊断，并重点从品牌架构、品牌核心价值、品牌形象、品牌传播、品牌管理几个方面做了分析。
品牌架构：统一品牌还是不统一？ 品牌定位：“客户”是如何认知的？ 品牌价值：给客户什么样的承诺？ 品牌形象：给“客户”展示什么样的形象？ 品牌传播：如何让“客户”知道？ 品牌管理：品牌的工作谁来管？怎么管？
明确品牌战略思路 构建品牌战略体系 顶层设计品牌架构 明确品牌定位 提炼品牌核心价值 塑造品牌形象 规划全方位品牌传播 搭建管理体系
品牌的重要性已无需多讲，很多制造业企业对品牌建设也是比较在意的。但是，由于起步晚，底子薄，缺乏经验，加上市场竞争非常激烈，如何建设品牌成为了很多企业普遍的困惑，实际工作中还存在很多问题。
作为央企、高端制造业的代表、多元化的集团企业，中国中车的品牌实践为中国制造企业的品牌建设起到了一个非常好的典范作用，其成功经验可以总结以下几点：
高层领导对品牌建设的高度重视； 对品牌建设进行系统规划； 注重品牌传播的创新； 注重品牌管理，打造品牌管理平台； 将品牌管理纳入考核体系； 将品牌落到行为规范上。
《十年间两个时代命题的解剖——从陕鼓文化建设看企业文化咨询产品升级》
分享人：郝继涛 和君咨询合伙人
引言：一个很优秀的企业找你做企业文化，你该怎么办？十年前找你做的文化，十年后，核心内容还没有过时，又找你做企业文化，你该怎么办？幸好，和君两次咨询成果（2007、2017年）均获得国家级企业文化大奖。
陕鼓的战略目标及其内涵中包含“两个转变”：从售单一产品向出售解决方案和出售服务转变和从产品经营向品牌经营转变。两个转变战略是对陕鼓上一个十年经营和管理经验的系统总结和提升，是不断摸索市场、认真实践市场的宝贵财富和智慧结晶。但“两个转变”战略没有得到深入的理解。
战略导向的文化建设的一般模式：统领思维到战略思想细化再到运营思维体系最后是解读、宣贯和学习。战略导向的企业文化体系，是建立具有统领性的，层次清晰、系统化、规范化的文化体系。
基于四层次模型的文化落地——诚信文化
企业、管理层对员工诚信
培养员工的诚信意识
对诚信行为的表彰
对用户、合作伙伴的诚信
我们为什么提出“文化管理”这个容易混淆的“新概念”？
1、没有咨询师，文化部门不知道该干什么；
2、企业领导走马灯，新领导立足后先搞文化；
3、文化咨询一波接一波，留下一地鸡毛；
陕鼓文化管理的“分布式＋一体化”指导思想：陕鼓文化管理也要适应分布式能源战略及组织模式的优化、推进“分布式＋一体化”的文化管控变革，充分激发个体和基层的活力，形成一个陕鼓的优秀文化。
品牌文化部门转变管理职能，加强对分子公司（赛马团队）的管理、监督、指导，并从分子公司、职能领域、专项文化等三个方面推进亚文化建设，形成集团文化、亚文化组成的整体一致、内容丰富的立体体系。
分布式能源战略将催生更多新的业务领域，文化管理也将呈现分布式特征，业务单元的文工作者要深度理解经营需求，以文化服务的交付来支撑业务单元的增长和战略落地。
品牌文化部关注文化对业务的支撑作用，深入业务一线，总结提炼分布式能源战略的发展思维，形成陕鼓人的共同思想。
陕鼓文化管理模块化规划核心：以结果为导向管控文化落地全局与全流程。
布局文化管理全局网络，加强集团文化管控模式。在“分布式＋一体化”指导思想下重构文化管控模式，界定各公司、部门、人员文化管理职责。文化管理工作必须理解业务需求使文化的融入提升工作效率——组织基础是布局文化管理全局网络。
同时还进行了如下工作：亚文化建设管理、推进文化融合、推行文化导向的制度设计和审计、建设文化导向的员工能力提升机制、推行员工行为文化审计、VIS视觉识别系统重建。
如今的陕鼓，连续十五年被评为“中国机械百强企业”。陕鼓集团下属有陕鼓动力上市公司和陕鼓青海能源、陕鼓浙江能源、陕鼓实业、陕鼓欧洲研发公司、陕鼓捷克EKOL公司、陕鼓印度公司、陕鼓香港公司、陕鼓卢森堡公司等多家全资或控股子公司及陕鼓能源动力与自动化工程研究院。能量转换设备制造、工业服务和基础设施运营”三大业务板块。2017年，陕鼓全年订货突破132亿元，同比增长65.21%。2018年，陕鼓销售额同比增长86.30%，工业服务+运营占销售订货比重达到79.16 %。2019年，陕鼓模式亿两次写进政府工作报告。
人为分割的文化管理三个阶段：文化建设、文化实施和文化管理。第三个阶段是长期的、潜移默化的，在第三个阶段中，会对前两个阶段进行修正和完善。
文化在很多企业，只是一种运动，而不是一种能力。文化管理是我国很多企业未来转向的方向，将文化建设提升到文化管理层次，帮助企业走向新的发展阶段。同时需要强调文化管理则是以组织为文化深植的主体。
《Hello World, Cheers China!——华润雪花啤酒战略转型中的企业文化重塑》
分享人：李岩 和君咨询 合伙人
引言：客户已经成为全球最大的啤酒巨头之一，但高端及以上国际知名啤酒品牌全部掌握在国外几家啤酒集团巨头手中，高端及以上板块是中国啤酒市场未来的高增长机会。企业必然需要战略转型，在这个过程中企业文化如何重塑？如何支撑战略落地？
雪花啤酒面临的管理问题本质上是从规模增长向高质量增长转变过程中管理适应的问题。
但还需要认真探讨问题背后的问题（QBQ）：探寻“问题背后的价值取向”，就是要找到这些问题发生的根源，从文化管理的角度来讲，就是要找到组织的基本假设以及这些基本假设在某些问题上的表象。对华润雪花啤酒而言，这些问题的出现并不是偶然的，也不是孤立的，而是众多原因共同作用的结果。而从文化管理的角度来看，这些问题的出现一定有其文化的根源。
我们对企业文化重塑的基本思考：
华润雪花啤酒的成功背后有着深厚的历史文化积淀，这些文化是雪花的关键成功要素，但是“二次创业”的雪花需要思考的一个问题就是，这些文化是否能继续支撑雪花进入新的阶段？哪些需要传承？哪些需要放弃？
从企业快速并购扩张，大量人才涌入，到降产能关厂，部分人员回归社会，哪些人是企业该留住的？怎样实现人员减少但效益增加？“二次创业”的华润雪花啤酒需要什么样的人？未来国际化的雪花需要什么样的人？价值创造、价值评价、价值分配的依据是什么？
不同地域、不同历史、不同职系、不同文化层次……亚文化的复杂性导致的沟通障碍，无法统一思想、统一声音。
华润雪花啤酒已经成为全国第一了，下一步该往哪里走？如何走？如何让企业做大的同时还能保持小企业的灵活性？如何从规模发展向高质量发展转变？是否要国际化？为什么要国际化？怎样国际化？
……
经过对雪花国际化形势等一系列分析，我们发现华润雪花啤酒企业文化重塑要解决的核心问题是：
1、华润雪花啤酒是做什么的？
2、华润雪花啤酒要做什么？
4、华润雪花啤酒怎么做？
华润雪花啤酒企业文化重塑关键命题：追求命题、员工价值命题、组织氛围命题、经营理念命题。
培养一批企业文化“火种”，形成一批企业文化故事，规划一套企业文化载体，开展一系列文化管理实践工作。“企业文化大家谈”内容，结合“文化大家谈”的成果，明晰企业文化对人力资源管理的需求，调研人力资源管理现状，进而提出绩效植入的建议。优化现行的绩效管理系统，构建企业文化关键业绩指标体系。结合文化大家谈，对文化与制度的匹配性进行审计、制定岗位践行标准。
企业发展的前期靠业务拉动管理，当企业发展到一定阶段的时候，管理滞后于业务，并开始制约业务的发展，就需要企业重新审视未来的发展目标与价值导向的关系，形成企业的基本假设，并依此进行管理的全面升级，支持业务的二次发展。
这个阶段的企业文化工作是以解决问题为目的，是文化变革的过程，需要管理变革的跟进，需要打破以往的惯性，乃至于抛弃过去的部分关键成功因素，重塑企业的价值系统。这个过程必然会出现阵痛、出现阻力，因此只有华润雪花啤酒这样的少数有决心、有执行的企业能够做到，大多数企业会停留在宣传推广的阶段，而不敢轻易对管理入手，也正是因此，少部分真正开展了文化变革的企业赢得了市场先机，实现了二次飞跃。