BP又变了——从石油巨头转型看组织问题

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文 / 和君咨询业务合伙人 苑木辛

一周以前，恐怕还没有那么多人关注石油这个领域。

4月20日美国原油期货出现惊人的负价格，和随之穿仓的更让人匪夷所思的原油宝，让国人对石油的兴趣达到了空前高点。

期货我不懂，金融产品我也不熟悉。今天借着石油行业的热度说说组织话题。

先看一个巧合的时间：整整十年前，也是当地时间4月20日，英国石油(bp)中国公司（以下简称：BP）的一个海上平台发生重大事故，甚至被搬上了银幕。

 图片来自网络

2010年4月20日，BP公司在墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引起大火。事故导致11人丧生，整个平台烧了两天之后沉入海底，整个海域的生态遭受了不可逆转的破坏。

事故对当时正进入快速发展阶段的BP公司造成了灾难性打击。

据估算，之后的几年内BP为事故赔付的各种费用累计达400-600亿美元。当年9月新CEO上任，公司开始大幅调整全球范围内安全管理的总体架构和运行机制，并加速剥离上游资产实施战略转型。二项措施的共同影响下，2年后BP生产事故总量大幅下降。

图片来源：中国石化报

2020，BP又要变了

新领导、新战略、新组织

今年初，BP公司新任首席执行官伯纳德·卢尼(Bernard Looney)宣布公司将于2050年前实现“零碳排”，并为这一目标实施三大举措：一是重构能源系统，增加非油气投资比重。二是重塑BP公司，打破传统的上下游结构，转型为4大业务板块+3大集成部门+4大职能部门。三是在变革中保持合理的业绩增长履行对投资者的承诺。

这意味着BP即将迎来新一轮业务和组织格局调整，在未来10年内实现天然气业务比重达到甚至超过50%。相应的，公司组织架构也将由目前按石油行业上游（油气勘探及生产）下游（石油炼化与产品销售）划分的多维矩阵，转向按照生产、市场（产品与客户）划分的全球一体化模式。

国际石油巨头

扩张、整合、新发展

BP的转型并不是第一次。对比几大国际石油公司的发展历程，可以看到一个伴随着国际石油产业发展历程的极其相似的发展路径：本土起步、多区域扩张（抢地盘、占资源）、整合、再提升。在不同发展阶段，组织内部的集约化水平和标准化水平都有所不同。

图片来源：基于“国际石油公司战略转型与行动”整合

起步期：公司体量小，经营区域集中，管理相对简单，集约化程度高，标准化水平较低。

快速扩张期：各个石油公司疯狂抢占资源的时期，主要手段是投资及并购，结果是母公司在很短的时间内形成了覆盖多个区域（通常是多国），和上下游各环节的复杂组织格局。快速扩张让企业得到了当时发展最重要的油气开采资源，接下来的问题是如何用好这些资源，创造价值。于是对集约化和标准化程度都提出了更高要求。

整合发展期：从这一时期起，几大公司开始形成了大体相似（上下游一体化）但内涵显著不同的组织模式和管理逻辑，但都显著较前一阶段注重整合与标准化。各个公司的整合策略主要考虑了对三条主线的主次排序及综合安排：核心资产（属地）、关键业务（产业链）、主要职能（控制意图）。对三个维度的不同态度和安排，形成了不同的组织模式。

从几大公司的背景和发展（特别是并购整合）历程看，不同的整合路径尽管有主观选择和设计的成分，但更大程度上是顺应和调适的结果，在“想做什么”（战略）、“该做什么”（业务规律）、“能做什么”（组织能力）三者之间寻求平衡。

分，怎么分？

专业化分工有助于提高专业水平和相关事项效率。但分工程度越高，协调难度越大。协调的可能性（能力）决定分工程度。

一个典型例子是共享服务职能的专门化发展。BP与埃克森美孚近年来都在共享服务体系建设上投入了大量精力，在财务、人力资源、IT、采办等领域实现了高度共享化。

但不同的是，比起埃克森美孚，BP公司的集团总部更少介入业务经营，各个业务板块之间也相对独立，因此共享中心采用的是一体化框架下的属地化管理。简单说就是，区域共享中心在命令链上对区域负责，只在业务流程和规范上接受集团指导。

埃克森美孚则运行着更彻底的全球一体化共享服务体系。以IT职能为例，公司总部一名副总裁兼任首席信息官，对全部业务板块的信息系统建设及服务进行统一管理，不仅为业务提供更专业更标准化的信息支持，也为公司整体更集中的战略决策提供工具。

两者的不同选择很可能与其历史上形成的管理文化有直接关系。

合，怎么合？

区域、专业、产业链，是常见的三个整合维度。大型企业内部经常面临这三个维度的主次关系安排，和在交叉点上如何协调的问题。

2007年前后，在时任中粮集团董事长的宁高宁的主导下，中粮集团陆续形成了了“九大中心”，将同类业务进行归并，以期实现整合效益。但实际运行中，在“产业链、好产品”的美好愿景下，是多业务、复杂的产权关系和考核机制等原因造成的不同环节间协同不力、产供销割裂、上下游相互对立、业务交叉、责权利不清等各种问题，内部产业链协同效果始终差强人意。

图片来源：中粮官网既往信息

2016年，纳入国有资本投资公司试点名单的中粮集团宣布了新一阶段改革方案，其中包括将原有的业务进行重新梳理，按照产业链一体化的原则组合成立十八家专业子公司，号称“十八路军”。从九大中心到十八路军，业务板块划分的核心逻辑从横向合并同类项，转变为以产业链的纵向一体化（比如油料作物的贸易、加工、销售）为主。

从数字看，从9到18似乎是更分化了，但重新梳理整合后的专业子公司是人财物和业务运营的责任主体，实现了产业链内部的高度一体化，显著减少了跨组织协同的事项和难度。

合还是分，it depends.

有人宣称“科层制已死”，新的、更强调灵活性的组织形态将成为未来组织的主流。更常进入大众视野的新经济形态似乎提供了很好的佐证，“独角兽”企业大多展现出不同寻常的柔性组织安排。

图片来自网络

但如果审视埃克森美孚这样的跨国石油巨头，会看到似乎相反的趋势：一体化和集中控制，无论在意愿上、能力上还是程度上，都在增强。

随着技术发展和人力资源的挑战，组织内部的一些控制措施比以往更多的通过工艺和流程等的安排，被纳入生产技术和运营系统，“以机器的节奏实现”。

工业自动化与信息技术的发展和结合，使得突破地域区隔这一集中控制的最大障碍成为可能，实际上也正在被跨区域布局的企业高度重视和积极应用。

埃克森美孚分管勘探业务的集团副总裁，可以几乎实时看到遍布全球的勘探操作数据和动态分析，并据此进行决策。属地化组织的主要职责就是按照既定的计划和高度标准化的规程进行生产操作和应急处置（同样有非常详细和标准化的规程参照）。

敏锐的你此刻恐怕要指出，不同领域的组织适合不同的方式。

是的，I can’t agree more. 而且即使是同一个组织，在不同阶段、对不同局部，都可能适合不同的方式。

一般来说，集中控制或是分工、分权更好，受战略、业务特征、发展阶段、组织能力（母、子双方的）等多方面因素影响，也很显著的受环境特征影响。

稳定的环境能支撑更刚性的组织体系，而“在不安定的环境下，帐篷可能比宫殿要好”。

THE END

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