前 言麦肯锡是世界上顶级咨询公司。至少从题目和标题来看，［美］达夫•麦克唐纳写作的该书《麦肯锡经验——成就全球顶级公司的11条经营法则》(The Firm-TheStory of McKinsey and Its Secret Influence on American Business)应该是希望满足不少人了解麦肯锡成功之道的好奇之心。
1. 以客户为中心
2. 战略思维
3. “不晋则退”的用人机制
4. 金字塔原理
5. 构建知识型组织
6. 非凡的人脉网
7. 内部创业网
8. 内训的力量
9. 麦肯锡方法
10. 价值观第一
本读者是合规律师，同属于专业服务领域，而法律专业服务与管理咨询服务有很多相通之处，因此，本书中关于行业实践，关于麦肯锡的操作读起来有似曾相识的很熟悉感觉，因此在此仅记述自己的关注视角，但也希望不要被经验思维所束缚，而是从中获得新的观察和启发。本文不会面面俱到，而是尝试在阅读的基础上进行一定的整合，主要就印象比较深刻的几个方面，多为记录或重述（文中有些内容会标明出处页码，一些表述中将麦肯锡简称为麦），为感兴趣的读者作些导引，评论不多，希望读者获得自己独有的心得。麦肯锡的掌舵人各有领导特色，在不同阶段也被赋予不同历史使命，顺势而为(尽管回头看来，总或有其不圆满之处): 鲍尔为麦注入价值观体系；丹尼尔完善了人力流程并使公司实现了制度化；费雷德.克鲁格是麦知识文化的建筑师，还启动了麦向更商业化转变的按钮。如麦肯锡重返华盛顿与公共部门服务。曾经在克林顿政府担任财政部长助理（1997-2000）的南希·基利佛重回麦肯锡，并指导成立了公共部门业务。基利佛有与公共部门合作的愿望，她后来说，“戴维斯认为所有政治都是地方性政治，所以我觉得我们可通过与政府建立联系来实现增值。”“9.11”事件后，美国联邦调查局聘请了基利佛和她的团队帮助其开展增强国内情报能力的任务，包括重新思考该机构如何进行运营和招聘。地方政府也认为麦物有所值。如纽约市长布隆伯格就经常聘用麦，后者免费为政府检验纽约警察局和消防局应对“9.11”事件的措施，并付费提供关于纽约如何超越伦敦在金融界问鼎的报告。（P.289）美国后房地产时代面临着如何修复已经破碎的一切，而麦是最好的修理工。甚至美国总统候选人米特。罗姆尼说过，如果当选，他会考虑把麦请进来，帮助“修缮”政府。（P.290）当然，好几位麦肯锡人进了奥巴马政府。麦真正渗透到政府的地方则是伦敦。2012年，伦敦《每日邮报》刊发的一篇文章披露了麦对英国国家卫生署的影响程度，包括多项利益冲突指控。1) 拥有非凡的校友网络-麦肯锡黑帮，麦无疑是全世界史无前例和最高效的CEO制造商，在财富杂志世界500强企业中，有70多位过去或现在的CEO 都是麦校友。（P.189）这么多校友在各大企业作高管，麦肯锡合伙人多有在这些公司作董事，这种业务推广之路已经铺垫。2) 人脉是麦区分其他公司的一个主要因素，因为它证明麦是一个“领导力工厂”。事实证明，麦校友不仅是未来合作项目的来源，而且还偏爱雇用他们老东家的人。但当股东、媒体和政府监管对任人唯亲表现出更多警惕时，这种服务模式面临更严厉的审查。（P.312）麦肯锡人也认识到，不仅要好的产品，更是取决与如何被推广的销售技巧，但他们如何进行推销，本书并未进行系统讲述，只是散见各章节，且语焉不详，大约这种推广术，确实是综合系统工程，也含有很多麦肯锡的商业机密，可作想象。1) 麦肯锡曾经要求客户为高端客户，但时代在变化，麦也易为高成长企业提供服务，与时俱进。1997年麦实施“公司战略计划”，目标是重新考虑麦合理存在的根本问题：客户；服务内容；交付模式和费用安排，特别是建立了新的收费机制，让麦顾问与规模较小但发展迅速的公司合作，而麦通过购买公司的股权来代替通常的高额费用。（P.236）2) 通过客观、持怀疑态度的、以事实为基础的综合分析方法来解决客户问题，麦使世界变得更高效、更理性和更客观。（P.339）同时，利用与管理者同盟且无利益冲突的优势，麦为诚惶诚恐的高管们提供强大的护身符。3) 麦的正式立场是，公司的价值是很难衡量的；但麦肯锡是否真正改变企业的领导方式，值得研究。麦肯锡在过去几年对通用汽车的反腐研究也最终没有拯救该公司；没有预见到把客户推向互联网商业的最前沿，也没有阻止导致全球金融危机的银行业发生的波动。。。（P.338）1) 克莱.多伊奇说，“20世纪80年代初，我们依然是一个通才公司；但到了21世纪初，没有某领域专家的公司是很难取得成功的。此时还有一些虚假宣传称麦顾问依然还都是通才。事实是，当今企业是非常专业化的。”麦一年有近2000个项目，好比“一座宝贵的可以观察和参与实时管理实验的实验室”。2) 20世纪70年代麦肯锡开始迷茫自己的专长究竟是什么？如何继续说服世界继续买账？丹尼尔为寻找机遇将公司重心转移到知识上，并支持克鲁格建立一个内部知识网络，重视知识积累，推出了“实践通报”，等，从而创立了共享文化。根据咨询顾问汤姆·斯坦纳，克鲁格从根本上指出了“你应该理性地深入了解你的行业并反哺这个行业”。（P.216 ）3) 2008年麦提出，“高效地创造、分享、保留和转让知识资产的能力，是21世纪企业实现可持续发展的唯一竞争优势。”从某种意义上，这是麦肯锡推销自己的灵丹妙药，这灵丹妙药除了知识别无他物。（P.284）麦肯锡还通过著述，如《追求卓越》，以及研讨活动等阐述和宣传理念，引导需求（P.14-18）。1990麦建立了全球研究院MGI，为麦披上准学术的光环，以此成为不同于竞争对手的另一个特点。（P.218）1) 麦肯锡聘用顶级优秀人才，服务于世界上最好的那些公司，建立了独特的品牌区分度和影响力。当聘用麦肯锡是为了形象时，由此可见一斑。麦的主要资产就是客户对公司的信任，这是一种无法量化且经常接受考验的无形资产。（P.331）2) 麦麦肯锡的价值观是：客户第一公司第二专业第三。但是否一直被坚守呢？曾经也为其合伙人质疑。麦把对自身的高度评价制度化。鲍尔界定麦的使命是为杰出客户提供服务；1984年丹尼尔增加第二个使命，打造一个伟大的企业，意思是尽可能聘用，培训和留住最优秀的人，并把年度评估从单纯注重一个人的直接经济贡献转向到一个人对公司的整体贡献。1990年麦正式宣布，客户影响，员工领导和知识发展比客户账单更重要。（P. 204）3) 麦肯锡是企业改革的管理专家和成本削减专家，也是替罪羊和催化剂，而麦肯锡更喜欢把自己强调为永不停息，不断完善的改革励志者。麦肯锡在工作效果并不尽如人意，或者麦肯锡在合伙人库马尔和古普塔被判内幕交易罪被处罚时，依然获得客户的认同和支持。尽管有媒体大肆炒作内幕交易丑闻，但该事对麦肯锡实际声誉造成的影响尚难界定。（P. 328）1. 在专业化服务公司中，尤其是在那些像麦一样主动作为的公司中，他们在集中管理和自治之间始终会朝着这个或那个方向发展。麦在20世纪90年代后期麦从根本上放弃了集中规划的概念。一方面是因为当时迎头赶上发展势头更猛的同行，特别是那些从事互联网和通用技术领域的咨询公司，另一方面是植根于麦所珍视的“自我管理合伙人”的理念。麦是一个分权制公司，通过“一人公司”的理念凝聚在一起，重视文化吸收、规范准则、人员选举方式、人员薪酬支付方式和实际工作方式等。麦实际咨询业务留给了咨询顾问们。（P.282）麦肯锡的“一个公司”的企业精神以及塑造志同道合精英人才的体制（P.336），当然其内部涉及地域、行业和职能的不同网络或“单元”的有效运转，确保内部领导有效，但至于具体如何运作，本书作者也表示没有弄清楚。
2. 麦肯锡根据外部环境，包括竞争的需要和对内部组织效能的理解不断调整组织架构，如鲍尔领导下是由最多三四个人组织的顾问团管理公司；而后来丹尼尔让100多为合伙人参与公司管理决策的制定，这种权力分享模式让麦成为全球影响力的咨询公司。3. 但麦从不缺管理机构，其权力中心多多少少带有某种程度的克里姆林宫式谋略。在戴维斯时期，米歇尔鼎力相助。在麦的戒律下，她这样描述他们的目标：“我们有自己的语言，内容涉及公司的价值观、使命和指导原则等。他们不是宗教原则，也不是非好即坏的行为原则，而是反映我们意愿的决策原则。”米歇尔帮助麦进一步扩大公司的招聘优先范围。（P.283） 1. 商业道德与利益冲突
1) 创始人鲍尔强调，要把客户放在第一位，麦肯锡甚至不能把自己放在与客户同等重要的位置上。2) 信息保密是咨询业的基本要求，也是客户的核心商业利益所在。当麦肯锡规模庞大，拥有很多行业的顶级客户，因此获得该行业客户及其实践很多内部信息，是其竞争力所在，并有利于加强自身的销售地位；客户也可以借此透视竞争对手的最佳做法。而问题是，怎样保护客户的核心商业机密，而非利用为其他客户服务，或者透露给客户的竞争者，甚至从事内幕交易等犯罪行为。1) 麦肯锡不索求声望和荣誉，但也不会为购买咨询客户的商业表现负责。卡纳雷克认为，“我们承担不同形式的责任。但我们与企业的最终受益是没有联系的。如果我们的建议一直非常糟糕，客户就会与我们终止合作。但更多时候，我们的建议一直不错，客户和股东都发财了，而我们却没有。我们几乎没有什么回报，因为这就是专业人员的职责所在。他们的回报可能更高，也可能更低，因此他们才是真正的玩家。”（P.186）2) 但，麦肯锡提供专业服务应有法律边界。麦肯锡在美国安然破产案中全身而退，安然无恙；但另一起有关诉讼却无疑对麦的声誉造成影响。2009年10月16日美国联邦特工逮捕麦董事阿尼尔·库马尔，指控他参与华尔街史上最大的对冲基金内幕交易案。被捕发生在鲍达民上任三个月后，犯罪行为发生在戴维斯在任期间。2010年1月库马尔承认犯有证券欺诈罪和证券欺诈串谋罪。2010年3月《华尔街日报》报道称，拉杰特·古普塔本人也陷入调查风波。2011年美国证券交易委员会对古普塔提起民事行政诉讼，指控他向拉贾拉特南泄露机密信息，美国司法部也对他提出了刑事指控。古普塔后来被宣判犯有内幕交易罪，在2012年10月因其罪行被判处两年监禁，罚金500万美元。（P.325） 1. 时代机遇
1) 自十九世纪中叶和下半叶，在美国企业规模增大，面临所有权与授权管理分离需求的背景下，麦肯锡曾经塑造了美国商业架构和管理模式（P.007-11）。3) 21世纪初，全球面临的最大挑战是如何应对中美经济实力博弈到带来的影响。目前，麦也把目光转向东方，现任董事长鲍达民也花费数年时间研究亚洲企业。如果麦能被视为持有钥匙的人，它会可能继续繁荣，至少短期如此。在麦肯锡目前的官方网站上，关于麦肯锡大中华区的宣传称“我们协助公共机构和企业把握新机遇，把握大问题。”1) 当前及未来，咨询行业面临的竞争空前激烈，而如何发现和告知客户他们未知的事情，以合理的价格帮助客户切实提高绩效是关键。长期战略化对一些公司来说是奢侈品。2) 麦肯锡在历次历史大潮中都发挥重要作用，但当今成功的企业很少是因为麦肯锡告诉他们如何作才实现自己的目标的，如苹果或谷歌。麦的客户主要是传统领域的客户，如美国运通，美国电话电报公司，美林集团，通用汽车等。如何在科技创新和智能时代与时俱进，麦肯锡也面临考验。3) 麦肯锡活力渐失，对人才的吸引力也大不如前。当前最优秀的精英都涌向了更年轻更有活力的公司，在基层或高层，而非大公司。麦面临着可能成为一些人才中转站的风险，可能在成为培养年轻人到别处谋求更精彩职业生涯的跳板。（P.334） 麦肯锡有辉煌的过去，已经为行业立下很多典范，带来很多成熟的实践，为很多同行及企业学习和参考。但麦肯锡真正的秘诀或秘笈在哪里？有哪些是麦肯锡独有的，可以或无法复制的，或者能带来更多启发加以挖掘的。尽管作者力求尽量保持客观，但在一些方面，恐怕通过行业研究，高管访谈等方法也难以接近麦肯锡的核心商业机密，所以总难免让人有隔靴搔痒的感觉。对公司管理层来说，把握业务之外，需要增加战略和合规视角，因为合规是一种专业工作，但不仅仅是一种法律专业工作；合规是管理的一种纬度。当专业分工越来越精细，彼此之间的交融也同样越来越紧密，加强跨专业的融合和跨界合作，增加专业服务的深广度和效用，是未来专业服务领域的价值驱动和趋势。值得注意的是，本书各章节内容与所属标题有不合之处，各不同标题下的章节内容也有重复交叉，因此本书从内容组织上看有些凌乱；但确实，如果着眼于麦肯锡经验介绍，这种把经验归类是一种逻辑（虽然内部内容也可以考虑整合得再好点），而非按照麦肯锡从诞生到现在一路写来，那应该是另一种风格了。有意思的是，一部汤姆·克鲁斯主演的电影The Firm（中文译名是：《糖衣炮弹》）说的也是律师事务所的事，只是此Firm是否是彼Firm呢？不多说，书和电影都可以看看，才会有属于自己的收获。陈凤霞 律师
北京市道可特律师事务所合伙人
陈律师是中国和美国纽约州执业律师，拥有超过10年的执业经验。
业务领域：公司法律与合规、跨境投资、文化创意项目运作和知识产权保护陈律师对公司运营和管理中的法律与合规问题有深入的理解和专业解决经验, 牵头建立公司内控制度，合规政策与程序，以及合同管理制度，负责公司所有境内和跨境事务和业务的法律和合规事宜，包括但不限于文本起草和审查、尽职调查、内部调查、相关咨询、有关培训和争议解决等。陈律师的工作语言是中文和英语。