A、B公司均为国有控股企业，共同投资设立了标的公司C，分别持股50%。根据投资协议和C公司《章程》规定，由两股东A、B公司轮流提名董事长及总经理人选。C公司成立之初，由A公司提名总经理，B公司提名董事长，公司运行正常。经过轮换后，A公司提名的董事长通过一系列直接或间接的方式，对B公司提名总经理的职权进行了限缩，B公司认为其合法权益受到侵害。同时虽两公司持股比例相当，但A公司在C公司主营业务领域具有一定优势。此时B公司该采取何种措施保障其在C公司治理中的话语权呢？
实践中，这一类案例并非罕见。50%对50%的股权比例安排，分别委派高管人员，看似平衡各股东的权益，可在公司治理中相互制衡。但该对等比例安排实质上存在固有的不合理性，因为缺少享有绝对话语权/实际控制权的股东，在现行《公司法》下，将导致股东之间势均力敌、相互博弈的局面。股东基于自身利益出发，无论是在《公司法》《章程》规定的半数决或是多数决的事项上，一旦产生分歧且相持不下，由于相同的股权比例使双方均享有一票否决权，从而难以作出有效决策，最终出现公司僵局。或者出现股东投入大量精力相互内斗，无暇顾及公司经营，影响公司正常运营。例如，曾经沸沸扬扬的真功夫控制权争夺事件就是源于两股东之间内部矛盾。当然在我们的案例中，冲突并没有在股东会决议时直接爆发，但一方利用其优势地位，在实际经营中侵害了对方的合法利益。那么基于前面的案例，笔者将浅析目前B公司应采取何种方法，寻求解决之道，从而走出困境。首先，B公司委派的总经理实质为B公司在目标公司中的“代言人”，代表B公司参与具体经营管理事宜。故当其权限被限制时，B公司可考虑以股东身份，召集临时股东会，通过修改公司《章程》或相关制度性文件的方式，对总经理权限进一步地细化和明确，来保障其合法权益。再者，可与A公司进行友好协商，重新调整公司治理结构，根据两公司的特点，如A公司在C公司主营业务领域占有优势地位，则可令其在部门设置、人员委派方面掌握更多主动权；相反在财务、风险控制等领域赋予B公司更多的权能。有时基于各种因素考量，即使明知公司股权比例对等的局限性，但投资人也不得不进行这样的设置。那么对于投资人而言，应考虑利用制度设计防患于未然。在成立目标公司前即应充分协商，并事先明确约定决策机制，预设出现争议时的调解程序以及发生僵局时的处理办法，充分发挥《章程》在公司治理过程中的“纲领性”作用。关于对等股权比例下的公司制度设计，具体有以下几点建议：整体而言，应对股东会及董事会议事规则，以及公司内部设置进行合理的设计和安排，如委任具有业务或专业能力的独立董事，对决议事项进行独立判断及表决。或同上文所述，根据股东的不同特点，及公司经营管理中的不同需求，在公司部门设置和人员安排上发挥各自的优势，同时相互制衡。可考虑在股东会及董事会下设置执行机构，对一些特定事项进行充分讨论和执行。如赋予“经理办公会”(或其他形式的机构)在授权范围内，对相应公司日常运营事务进行决策，并设定一个具体执行的权限范围；以及明确一些重大事项，如修改公司章程，大额投资交易等，须经经理办公会先就各方的争议和分歧意见充分讨论，再报股东会或董事会进行表决。提前预设出现僵局或公司经营陷入困境，且股东的投资目标可能无法实现时，股东之间的调解程序，如事先约定将争议提交第三方机构进行调解或处置。设置异议股东的退出机制同样重要。因有限公司股权流动性有限，对外转让股权可能存在诸多限制，故可在投资协议或《章程》中设置异议股东享有收购请求权，当出现分歧的决议事项时，只要满足已设前提条件，持否定意见的股东，有权要求推动该决议事项的股东以公平的价格收购其持有的公司股权，保证其顺利退出。本案涉及的是一种特殊股权比例下，股东权益平衡与保护的问题，但实践中更常见的是大股东利用其优势地位，侵害中小股东的权利。作为平等的商事主体，相对“弱势”一方的合法权益也应得到保护。中小股东应充分利用《公司法》、投资协议及《章程》的规定，来保护其自身权益。
注：本文在China Business Law Journal《商法》9月号首次出版
王 峰北京市道可特律师事务所高级合伙人
业务领域：商业银行、兼并与收购、外商直接投资、私募股权投资等，擅长于国内外资本市场、投融资、企业并购等较为复杂的民商法律业务，精通并购方案设计、企业投融资等非诉讼业务
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