数字化转型先行者丨COP赋予业务“新”理念 四川商投逐步实现“大信息化”

随着“数字中国”、“新基建”等国家重大战略部署加快推进，国有企业积极推进数字化转型同样成为大势所趋。去年，国务院国资委就印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，开启了国有企业数字化转型的新篇章。

作为四川省人民政府批准成立的省属国有大型骨干企业，四川省商业投资集团有限责任公司（以下简称“四川商投”）强力推进以现代企业制度为导向的市场化改革，运用重组手段扩大改革成效，着力打造西部领先、全国一流的综合性商贸流通强企。整合后的四川商投强调以现代企业制度为导向，而现代企业必然是数字化企业。

为了建设成为数字化企业，四川商投专门成立了全资子公司——四川省商投信息技术有限责任公司，来负责整个集团的信息化建设和数字化升级，支撑四川商投建设符合国有资本投资公司定位的母子公司体系，推动集团内各企业实现产业融合、管理融合、文化融合。

内部的融合与重塑

对于四川商投的信息化建设来说，面临的第一大挑战来自于内部，国有企业改革的持续推进和深化，让四川商投面临着重组带来的挑战。

2014年8月，四川省出台《整合川商集团与粮油集团组建四川商业投资集团的改革方案》，打响省属国企整合组建“第一枪”。整合川商集团、粮油集团，组建商业投资集团，打造一个以批发和零售、进出口贸易、现代仓储物流、电子商务为主营业务的全省性商业投资集团。

经过第一次重组，四川商投虽已在放心食品粮油、医药健康、商业物流和产业服务等方面取得长足进步，但放眼全国，差距依然明显。

因此，时隔两年半的这个二次重组将目标从“全省”投向“全国”。省政府第129次常务会审议通过了四川省商业投资集团进一步深化改革总体方案，确定将物资集团、长江集团、外贸集团、物流股份四家企业并入四川省商业投资集团，明确提出要“打造西部领先、全国一流的综合性商贸流通强企”。

这意味着什么？四川省商投信息技术有限责任公司董事长王又锐表示，第二次重组后，四川商投的资产规模可达到70亿左右。而实施二次重组方案的目标是，打造营业收入超500亿的现代商贸流通服务业投资发展平台。

这种重组带来的大规模、快速度的增长，对整个企业的信息化管理提出了很大的挑战。比如，集团下属企业类型变多，资产品类多、权属情况复杂，缺乏统筹管理管控的有效手段；比如，并购重组的新企业和集团之间存在信息系统不一致的问题，导致信息资源碎片化、孤岛化现象普遍，集团对数据的整合困难、数据可利用质量差。

这些会导致企业间信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策难以得到不折不扣的贯彻以及指令执行出现严重偏差等问题的产生，使得整个集团企业响应市场的能力降低，生存品质不断弱化。

而要解决这些问题，提高决策的速度和准确率，就要优化企业管理结构，提升信息化管理能力，加大对集团的信息管控，并深度挖掘和分析数据。

外部席卷而来的数字化

就在四川商投面临重组带来的信息化变革的同时，数字时代的快速发展带来了翻天覆地的变化，数字化升级以一种不容置疑的速度席卷了几乎所有的行业。

在数字浪潮中，人们的出行不再是路边伸手拦一辆Taxi而是打开手机App叫个滴滴；购物不再是拎着大包小包从一个商场逛到另一个商场而是躺在床上刷个淘宝逛逛天猫；付钱也很少用现金了，连路边的小摊都是支付宝、微信扫一扫；甚至已经有农业企业通过对土壤、种子、气候的数据分析来精细化运营，提升效率，产生业务价值。

试想，一个通过数据全副武装的企业和一个停留在机械化乃至人力密集型层面的企业之间，差距岂非显而易见？

而对于企业而言，数字时代最重要的就是响应速度。

四川商投的核心业务之一电商感受最为明显，当今飞速发展的互联网时代，用户才是商业战场的中心。不断快速响应、探索、挖掘、引领用户的需求，是企业得以生存和持续发展的关键因素。

那些真正尊重用户，甚至不惜调整自己颠覆自己来响应用户的企业将在这场以用户为中心的商业战争中得以生存和发展；反之，那些在过去的成就上故步自封，存在侥幸心理希望用户会像之前一样继续追随自己的企业则会被用户淘汰。

快速响应用户这种能力可以帮助企业在商战上先发制人，始终抢得先机。而这一点，阿里巴巴等互联网企业已经亲身实践过了。

比如，阿里旗下盒马鲜生的系统就是打通了线上线下一系列数据及功能：会员、交易、营销、支付、客服、安全等，支持一键调整价格的电子价签、万级SKU的品类规划，以及全供应链管理等。这意味着一旦用户需求发生变化，盒马鲜生可以快速的进行响应，比如根据市场反馈快速进行全国所有连锁店的价格调整来进行促销活动等等。

在这种浪潮的带动下，四川商投也逐渐意识到，提升自身的快速响应力迫在眉睫。“企业的快速响应力越强，就越容易在竞争中取得领先优势并不断巩固。这种能力已经成为数字经济中的生存准则之一。”王又锐坦言。

先从小到大，逐步实现“大信息化”

为了应对内部的挑战，四川商投的整个IT架构进行了重新规划。

首先从构建适用于各公司具体业务的基础业务应用单元入手。四川商投基于和致远互联的合作，清晰梳理出并逐渐规范和固化集团的公文、报销、预算等管理流程，并搭建集团人力资源管理等系统。

然后利用致远互联协同运营平台COP构建四川商投信息化大载体及管理管控运管中台，连接集团下各公司具体业务单元，从狭义的管理信息化延伸为“大信息化”。建立了集团统一规范的管理管控体系信息化保障模式，建立了管理、技术等集团信息化规范，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性，从管理概念到管理模式都跃上新台阶。

四川商投的会议决策管理就是其中的一项典型应用。国有企业的会议决策包括议题发布、多部门议题征询、议题提报、会议通知、会议纪要、议定事项汇总等环节，而其中的每项有相应严格具体的要求，这一直是国有企业管理中的一项难点。致远互联帮助四川商投实现了重大、重点、重要事项，管理、管控、决策、决议等相关管理议题的全过程管理，实现了管理手段的转变与提升，实现了高效的管理协作、沟通、会议组织、会议成果转化与管理管控执行，充分体现管理民主、科学性并通过协同信息化管理持续提升了管理执行力与组织综合竞争力。

而除了会议决策管理的全集团协同应用之外，四川商投也开始进行相关的业务管控。

像财务就是四川商投最先进行管控的一个模块，四川商投因为自身的属性原因，需要按照计划进行资金调配。这个过程非常复杂，比如涉及到要去银行归还贷款的情况，比如突遇经营需要短期资金的情况等等，非常繁琐。他们过去也不是没有想通过购买工具和系统来解决这方面的困扰，但一直没有成功。直到致远互联帮助他们实现了财务协同的全面建设，实现收入预算、经营预算等多维预算编制及执行等功能管理，并从各个维度加大财务控制力度，对四川商投的利息节约起到了很大的作用。

再由内而外，释放数据价值

在实现了“大信息化”成功应对了内部挑战之后，四川商投开始将最终的目标——用数据驱动业务的规划提上日程，以应对数字化浪潮带来的挑战。

四川商投的计划是：先打破企业部门间壁垒，实现内部数据的应用；再打破企业与外部的围墙，实现外部数据的应用。

• 打破内部数据壁垒
  

“数据是一个企业永远的财富”王又锐认为，“四川商投的客商、用户、伙伴以及各方面的数据，应当能够为其日后的经营带来新的财富才对。”

但是四川商投的很多下属企业由于强专业性和高可靠性的要求，通常自行规划、建设和管理一个IT系统。除此之外，每个企业的具体部门也因为不同的业务要求，比如财务、人力资源、采购等选择自己的信息化应用，造成烟囱林立。因此企业、部门之间的信息数据相互森严壁垒、互不往来，数据很难流通。而且在其过去长期的发展中没有重视数据，因此即使存留下来大量数据，但依旧不知道怎么用。同时，系统间数据孤立、冗余、错误，质量参差不齐，无法直接使用。

于是，致远互联帮助四川商投对存量数据进行清理，对增量数据通过数据规则进行管理。针对领导关心的数据问题，搭建了四川商投大数据中心。同时，在其中利用协同运营平台COP的低代码业务定制能力，搭建了致远互联数据呈现中心，使集团领导层能够实时掌握集团发展关键性信息和业务、人员等情况，为今后企业的信息化发展打下坚实基础。

• 突破外部数据围墙
  

数字化转型升级中，利用企业所有汇聚的数据，思考数据带来的业务创新是一个必要课题。而这个业务创新，一定是打破了部门的边界，按照某业务价值进行数据和业务的重构。而更创新的数据应用可以到企业边界，与行业、产业进行融合，如用户的数据、伙伴的数据，以及销售数据等各方面数据的共享，产生新的数据价值。

四川商投也开始进行外部数据的挖掘和收集，在这个阶段，各类数据的汇聚、交融和分析就显得尤为重要，而致远互联协同运营平台COP就帮助四川商投实现了内外数据的融合应用，锻炼出一种“洞察一切”的能力，为四川商投的业务插上腾飞的翅膀，提高了集团的核心竞争力。

一种“新”理念的升级进化

那如何才能让数据能够驱动业务，真正参与企业决策，快速响应市场呢？四川商投的做法是，将一些使用频率相对高且通用的能力从后台系统中提取出来，放到协同运营平台COP中，赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变化成本。然后将前台系统中使用率相对低频且通用的业务能力也放到这个平台中，为前台“瘦身”，大幅提高前台响应能力，让COP担任其中的一个连接器，起到承上启下的“中台”作用。

四川省商投信息技术有限责任公司董事长 王又锐

也因此，对于致远互联提出的“协同运营中台”概念，王又锐非常看好。他认为，协同运营中台的价值在于，让企业可以形成新的IT治理架构。这种新架构将企业整体进行深度的连接，打破部门间的数据壁垒和烟囱式建设，实现了企业运营架构的重构，降低了业务的开发部署难度，大幅度提升了企业的快速响应能力，赋予了企业尝试新商业模式的能力，以此获得数字时代的“护身符”。

“其实以前的IT架构多以ERP模式为主导，但这种模式最大的问题就是，后台太重了。他不管你前台应用的效果，只管流程是否这样流转、资源搭配是否合理，总结下来就一个字‘慢’，对业务的响应慢，动不动改个小功能就要花费大量的时间和人力物力，使用者尤其是一线员工体验很差。”

诚然，前台和后台就像是两个不同转速的齿轮，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；而后台由于面对的是相对稳定的后端资源，而且系统体量较大，往往还受到法律法规审计等相关合规约束，所以自然是稳定至上，越稳定越好，转速也自然是越慢越好。

所以，随着企业业务的不断发展，这种“前台+后台”的齿轮速率“匹配失衡”的问题就逐步显现出来。因为后台修改的成本和风险较高，所以企业会尽量选择保持后台系统的稳定性，但还要响应用户持续不断的需求，自然就会将大量的业务模块直接塞到了前台系统中，渐渐拖垮了前台系统的“响应力”。用户满意度降低，企业竞争力也随之不断下降。

四川商投也曾深受其累，但和致远互联的合作解决了这个大问题。现在，四川商投将体量大并且“重”的系统放在后台，将“轻”的业务放在前台，整合放在协同运营平台。这种“中台”架构，具有非常强大的整合能力，能够将前后台链接在一起，赋予组织轻量化的快速迭代能力，可以将业务服务化，从而支撑业务快速变化和创新，整体的应用效果非常明显。

“我觉得中台架构的出现，一方面是新技术变革的结果，从另一个角度来说，也是从实际经验中得出的结果，这种模式是未来发展的一个必然方向。”

在王又锐眼中，如果企业信息化是中枢神经的话，中台架构无异于是其中的大脑部分。他认为，中台在企业的数字化转型升级中起到了非常重要的作用，企业需要这样一个架构，无论企业现在管不管这个架构叫作中台。

数字化可不是什么简单的事

企业的数字化升级不易，但也有一些企业，他们认为数字化升级就是换一个新的系统而已，只要换了新系统，用了新技术，就会有立竿见影的效果。

当然，现实会给他们一个响亮的耳光——企业经营并没有什么提升。然后就会将原因归结为用错了系统或者数字化就是个虚幻不实的存在。

王又锐认为，产生这种现象的原因是这些企业还没有从思想上进行数字化升级，还不了解数字化的本质是什么，缺乏对数字化转型升级的完整思考，没有针对企业实际情况的完整规划。

企业的CIO们必须明白，数字技术只是赋能者。

数字化升级不是企业锦上添花的工程，而是企业从思想到组织的整体变革，它应当是企业发展的一项共识，切实地贯穿整个组织和职能，从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行，而不只是IT部门负责的一项业务而已。

真正的变革怎么可能一蹴而就。