混合型医生集团的“医生集团+医院集团”战略，投资人、专家如何解读它？

医疗体制改革一直是公众关注的焦点，体制内外的探索也从未停息。美国以梅奥医学中心为代表的医生集团早已摸索出一套成熟的运营机制。

在中国，直到2014年第一家医生集团才正式成立。三年来，各色专科医生集团如雨后春笋般涌现，展露中国医生的执业趋势。但是，如何平衡好体制内外各方利益，惠及千万病患，各方仍在试水。

慧骨勤行医生集团董事长刘华介绍：中国的老龄化社会已悄然而至。权威数据表明，到2020年中国老年人口将达到2.4亿，面临着骨质疏松、骨折、心脑血管、糖尿病、癌症等慢性非传染性疾病的威胁。其中骨病治疗效果好、新技术新设备协同性强，对病患生活质量的改善功效较明显。

不过，相当一部分老龄人口生活在基础医疗水平比较薄弱的地区。当地骨科医生数量少，诊疗手段相对贫乏，医疗服务水平无法满足现实需求。对医院而言，缺乏高层次专家对医生培养和科室建设造成制约，从而导致人才流失，两者形成了恶性循环。

十九大报告中提到：“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分发展之间的矛盾。”其中医疗资源配置的不均衡，十分显著。

基于提升骨科基层医疗服务能力，促进骨科医生广泛协同，彰显医生品牌价值，保障其自由执业安全，最终为患者匹配对口专家，提供骨科全过程优质医疗服务的设想，刘华等人出资组建了骨科垂直领域第一家“混合型”医生集团——慧骨勤行。

医生集团的组建包含四个方面，专家资源、资金、运营团队和商业模式。

慧骨勤行的模式优势为何？项目融资前景如何？带着这些疑问，动脉网参加了10月28日慧骨勤行在西安举办的投资交流会，希望更全面清晰低地了解投资人、医生对慧骨勤行的评价和看法。

首创“混合型”医生集团，专业运营签约医生

刘华表示：“慧骨勤行医生集团是骨科领域混合型医生集团，由体制内+体制外医生共同组成，这样可以充分发挥体制内医生的技术优势、学术地位、时间管理优势，结合体制外医生以PHP模式运营、托管科室、合伙经营医院。我们并不要求签约专家都走出体制，而是希望加入我们医生集团的部分医生留在体制内。我们的模式是独特的，也已经被证明是行之有效的。” 

保障医生个体权益最大化，是慧骨勤行成立医生集团的初衷之一。慧骨勤行成立仅半年，已签约超过100位骨科专家，与全国11个省市40多家县域医院达成正式合作，扩张速度非常快。

同时，慧骨勤行为签约医生提供全方位支持。包括术前检查、指导制定手术方案，预先准备药械等，公司还为医生购买商业保险，解除后顾之忧，保障执业安全和收益，也为企业吸引骨科专家人才打开局面。

聚焦行业顶级专家，提供专业诊疗服务

对医生集团而言，专家是企业的核心资产。因此，慧骨勤行从一开始就专注于集中搭建国内骨科领域最优质的专家团队。刘华表示，“不管医生是在体制内，还是体制外，我们都愿意合作，尤其是得到业内普遍认可的一流专家。”

以曲铁兵教授为例，他曾在位于维默河畔罗滕堡市的德国国家风湿病治疗中心Diakoni医院、汉堡市Endo人工关节置换专科医院和香港大学玛丽医院进修，专攻人工关节外科，并亲自操刀实施手术，在当地获得好评。

归国后，曲教授从事人工关节置换方面的基础研究与临床工作，在人工关节外科方面造诣深厚。擅长小切口人工全膝关节置换术，以创伤小、恢复快、功能好闻名，在国内外成功完成数千例人工关节置换手术。

曲教授在人工膝关节置换方面和人工关节置换后的翻修术方面均有独到之处，吸引了全国各地众多患者前来求医。

曲铁兵团队只是慧骨勤行专家团队中的一支，中国著名骨科专家、中华医学会骨科分会侯任主任委员王坤正以及高忠礼、吕国华、郭卫、刘强、王义生、张先龙、姚振均等一批国内权威骨科专家纷纷加盟，为各类患者提供专业诊疗服务。

虽然治疗水平高低、器械耗材先进与否、医生是否经验丰富，康复指导是否专业等都将直接影响到病患的治疗效果，但其中医生的作用显而易见。优质专家是提供一流专业医疗服务的前提。

专家与企业目标一致，共同发展

自企业成立之始，慧骨勤行就把发展战略与医生专家的职业路径相融合。“企业战略目标与医生职业发展一致，双方才能风雨同舟、共赢未来。”良好的口碑和同行推荐，使专家们积极主动加入慧骨勤行医生集团。

刘华表示，第一步是组建医生集团+专科医联体。

慧骨勤行通过汇集中国骨科专家组建“混合型”医生集团，以O2O模式，提供医疗支持、技术支持、管理支持和运营支持四大赋能支持，学科共建、手术快约、培训教育、品牌建设、专家坐诊、会诊转诊、技术引进七大产品体系，服务中、基层医疗机构，设置标准服务流程，结合骨科医疗服务+骨科医生社交品牌教育两大平台，搭建区域骨科专科医联体。

第二步是组建医生集团+医院集团。

通过自营控股参股专科医院，全力打造骨科+康复的“1+N”医疗综合体模式，在合适的城市建设区域性骨科+康复的诊疗中心，推行统一运营标准、服务标准、品牌标准。并以区域中心为依托在周边合作建设日间手术+康复社区的服务模式，引入当地专家团队作为合伙人共享资源，以技术输出、共享工作室等模式运营医院，为病患提供专业的骨科诊疗+康复+健康管理服务，打造中国最值得依赖的骨科医生集团+医院集团。

第三步是组建骨科平台型医疗集团。

通过骨科医生集团+互联网模式，发挥“专业、权威、聚合、共享”优势，打造“骨科+康复+学术培训+人才培养+骨科医生社区+信息化系统+医院管理+供应链”等服务为一体，线下线上高度结合的骨科全产业链平台型医疗集团和骨科大数据集成平台。

“国家强调让医生下沉基层，一旦国家允许多点执业，马上会产生大量直接需求。但是后续的医疗安全、收入分配等尚不明朗。因此无论从管理角度，还是从骨科医生角度，只要慧骨勤行将公众、医生、投资人各方利益协调好，商业模式设置合理，前途一定大好。”对此，刘华很有信心。

签约专家如何看待慧骨勤行

投资人与慧骨勤行医生集团刘华的对话

君联资本执行董事汪剑飞、华融资产的王绍文、东兆长泰的刘慧雯、中民医疗的崔前鹏、真善美投资的杨登贵、徐肇成，华岭资本的仇飞、张亮，贵景资本的丁峰、陈旭光参与了慧骨勤行的投资沟通会。

投资人：国家现在倡导医联体，但基层医院与三甲医院是“同床异梦”，大医院希望有更多的重症病人转诊上来，而基层医院希望更多的病人留下来，如何解决？

刘华：通过“四大赋能支持，七大产品体系”提高基层医疗服务能力，与医院协作构建定位清楚、能力相符、上下联动的分级诊疗模式，慧骨勤行大方向和服务定位都很清晰。

你所指的“同床异梦”，根子还是基层医疗服务能力低下、患者不信任，“留不住”。三级医院难以下转除去利益考量，仍然是基层医疗服务能力低下，不敢转，怕“管不好”。这些正是慧骨勤行要解决的问题。

当我们仍处于第一阶段，还只是医生集团时，恰恰是公立医院医联体的“同床异梦”给慧骨勤行提供了发展机遇。国家已出台《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，我们一定会在相关政策支持下逐步实现目标。

在适当的时机，我们一定会经营自己的医院，形成“医生集团+医院集团”同步发展。

投资人：医生集团和个人职业，国内的部分医生集团只是将医生松散组合，如何解决个人与团队间和利益分配问题？

刘华：医生集团首先要解决医生执业风险、医疗质量和个人职业发展的关系，要让医生能看到未来，敢于赚钱，收入阳光化水到渠成。

慧骨勤行以契约或及合伙人制与医生建立合作关系，以公司制做专业运营，结合医生执业意愿、个人特长、服务定价定制产品。从基层医院需求匹配、多点执业办理、个人品牌打造、订单管理、行程安排全方位提供支持，使之专注于专业技术输出、管理输出，大幅降低医生时间成本。

在此基础上，慧骨勤行给每位签约专家配置了个人意外险，每台手术提供个人医疗责任险，保障医生执业安全。医生收入按劳务协议执行，完全不同于“医生走穴”的概念，医生与慧骨勤行的形成互信，合作黏性好。

除了大专家作为核心专家合伙人，在省一级还会开发其它合伙人，慧骨勤行还汇聚了国内互联网医疗行业的优秀技术和运营人才，这也是我们运营好医生的基础。

投资人：组织医生下基层操作手术，给到医生的费用是患者额外需要支付的费用由谁来支付？打包服务的话具体服务内容是什么？基层医疗机构是否有相关服务需求？

刘华：支付渠道有四个，一是慧骨勤行推出的基层医院学科服务包，每家医院按需定制个性化的学科建设服务包，由医院支付服务费用；

二是供应链支付，慧骨勤行医生集团达到一定规模后肯定会建设自己的供应链；

三是患者自愿支付，属特需服务；四是与保险公司合作，商业保险、外资保险是支付方。

国内商业保险在医疗支付中不足3%，医改之后必然会快速增长，产生很多合作需求。医生集团最核心的理念是规避医生风险，收入阳光化，最大程度地解决医生、病人所面临的各种形式风险。

投资人：未来对建设医院集团的设想是什么？

刘华：一些投资人想做“轻医疗”，但事实上医疗服务无法轻量化，核心竞争优势仍然是医院、诊所等实体机构。我们经营医疗机构，即使雇佣多点执业的医生，也还是需要全职医生坐诊。

做医生集团投资规模较小，但是做医院资本规模就不一样。创设一家医院需要3-5年沉淀，20-30年规划。

哪怕新建只有十几张床位的小型诊所，也面临诸如环评、牌照等一系列实际问题，收购合适的医院可操作性会强一些。供应链的利益诉求基于规模基础。第一个医院要建设成标杆，模式可以复制。同时要有一定重量级的专家把关技术。

医院管理也是难点重点，技术、品牌、管理、运营都需要满足企业发展的需求。

投资人：医院成功以个案为主，市场缺乏相关人才，如何复制成功模式？

刘华：从三方面看，一是患者所需的专家人才。慧骨勤行签约专家团队皆为业内大咖，公司与王坤正、曲铁兵等顶级医生人才有深入合作。二是公司通过专业运营和合伙人制让签约医生与医生集团建立依赖。三是公司专业的销售、运营、技术团队，确保上下游之间很好链接。

投资人：医院经营中获客的问题您如何考虑？

刘华：从定位来说，我们希望做一家精品骨科专科医院，通过品牌建设和口碑传播，患者会主动求医。一方面随着社会经济平稳发展，中产阶级爆发式增长，以及医院控费的实际情况，会产生一部分自费病人，我们要服务好高端人群，同时持续关注基层需求。

投资人：现在商业保险都倾向于医疗合作。如单病种保险、心脏支架险等等，以医疗机构+器械厂商+患者的模式操作，商业保险合作方面慧骨勤行有什么设想？

刘华：企业和商业保险都将是我们的合作对象。在美国，大型公司与医疗机构直接合作的情况也普遍存在。

中国目前主要以医保和农合为主的支付手段，未来蓬勃发展的商业保险将会覆盖部分患者，支付手段更多样，患者选择也更丰富。这正是慧骨勤行这样的“医生集团+医院集团”存在的驱动力。我们将会与更多的企业和商业保险机构深入合作，提供优质的产品和服务包，为患者解除病痛，提高生活质量。

多点执业政策还处在逐步放开阶段，对于我们而言，政策越放开机会越大。中国医疗需求的细分化是必然趋势。

在美国，每个城市有一个区域间连锁的医生集团，开设诊所成为区域中心，与大医院签约承包科室。中国医生集团的问题在于专家相对于患者更为珍贵，从成本性价比角度来看，还是应该由病人来找医生。我认为应该转换思路，将各区域的中心做好，相对集中化。

还有一个问题关乎医生品牌，很多专家在学校和大城市声名显赫，但很多基层病人却不知道。专家在某个区域扎根时间久，当地病人资源可以累积到一定数量级，不需要再去其它地区。此外，也要考虑用股权激励来增强医生的主人翁意识。

我们一定会做自己的医院，我们强调的是让专家在他有影响力的地方执业，但再牛的教授不可能一下子将 200-300张病床填满，仍然需要多方合作。医生的股权激励是企业方、资本方最擅长的领域，我们实行三层合伙人制：总合伙人、区域合伙人、医院合伙人/虚拟合伙人，把股权激励给到最有潜力的合作者。

文|罗美

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