周雷亚：为什么激励与赋权，是助推商业跨越周期的核心力量？
随着疫情趋于平稳，商业地产进入相对正常的环境周期。经历危机后，所有商业项目都进入恢复、提效的新周期，这是必须的行动，但在与多位一线商业地产运营商负责人交流过程中，看到在疫情后、经济下行时期的他们也在同步思考：支持我们持续穿越周期的底层力量究竟是什么？这是可贵的长期视角，因为归根结底，任何企业都是根植于一个独特理念之上，其独特产品与服务都是基于此理念生发，随着时间迭代加强，为客户持续创造区别于同业的新价值。基于长期视角，我们需回归商业运营者的本身，超越短期促销思维，多一些对成功长青企业和基础原则的探究，获得对自身有益的借鉴启发。
激发顾客兴奋
1909年，当Harry Selfridge抵达伦敦考察了各个商业场所后，觉得在满是功能性场所的丛林中，他发现了一座巨大“金矿”，而金矿开采的理念就是要将购物从例行公事转变为一场赏心悦目的快乐旅程，Harry Selfridge由此创立了享誉全球的百年百货-Selfridges。Selfridges提出的“将消费者当作贵宾一样对待”、“客人永远是正确的”等理念至今已然成为商业运营的基础规范。
而这些理念回归到运营效果上，Harry Selfridge直白地总结为：唯有让客人的大脑兴奋，他们才能伸手打开钱包（Excite the mind and the hand will reach for the pocket），而这句话也直接开启了体验零售的大幕。而这句话也道破了商业运营有关效率的本质思想：客人的主观能量的调动是商业运营效率的根本抓手，这一观点与经济学的效率公式不谋而合。
▲ 图1：Selfridges百货创始人Harry Selfridge（右）
站在经济学的视角下，实体商业是凭借建筑空间及位置作为核心生产工具，依赖货品内容的供给与匹配，在生产关系层面整体依然是服务关系，所以本质上实体商业运营的产品是服务，而且是涉及品牌方、消费者两者的服务关系。所以站在这一角度，商业运营方作为卖方提供的是空间服务，而买者购买的则是有形或无形的服务产品。而服务产品的效率依赖于买者的评价和卖者成本的权衡，因此曼昆在《经济学原理》中将效率总结为下面的公式：
市场总剩余（效率）=买者的评价-卖者的成本
而在Harry Selfridge的理念中，买者的评价就是要积极地让客户兴奋起来，他由此总结为：购物将成为“一大乐趣，一项消遣，一种欢娱”。也正是这种兴奋的力量助力Selfridges百货能够穿越百年，至今依然是全球坪效最高的商业场所之一。
回归关系本质
Harry Selfridge提出了“兴奋的力量”的总纲后，就涉及到调动客户兴奋的方法，他简洁地将其方法论总结为核心的两点：
免费的东西到位，客户消费也更到位 ；
享受到免费的体验后，客户购买概率自然会增加20%。
第一句话开启了空间体验和事件营销的大幕，第二句话则启动了我们目前习以为常的货品小样等免费的货品体验。
在Harry Selfridge的理念之中，他将商业空间作为可实现刺激消费行为的“激励空间”，而体验的免费属性就是最为直接的激励，由此其首创了将横跨英吉利海峡的飞机作为空间展陈的大事件、开创了橱窗艺术这一商业门类、屋顶花园的走秀空间等等，这些手段的衍生均是由其“免费的激励”的核心理念衍生出来的，且助力其保持百年的引领地位。
▲ 图2： Selfridges展出第一架横跨英法海峡的飞机
▲ 图3：Selfridges的橱窗展示
▲ 图4：Selfridges的女性顾客自由试用产品
Harry Selfridge将空间和服务视为“激励”的理念，非常符合经济学中交易成本学派的“合同关系”理论，这一理论断定：“所有的问题都是合同的问题，所有的合同问题都是委托-代理问题，所有的委托-代理问题都是激励的问题。” 这也符合曼昆在《经济学原理》中提及的“经济学的十大原理”：人们如何做出决策-人们会对激励做出反应。
因此从合同关系角度出发，消费者到访一个商业项目，也是通过时间成本的付出缔结了一项合同关系，运营方与消费者也是基于时间消费的委托代理关系，这其中实现何种“正向激励”就成为关键，而激励直接引导消费者的行为反应。Selfridges百货将空间和服务直接落脚在“免费的体验激励”层面，可谓是直击本质。进而回归到“免费的激励”这一理论视角，对于现代商业而言穿越周期的力量也源于如何利用有限的空间创造无限的免费的激励。
构建赋权机制
从穿越周期的运营视角来看，兴奋的刺激是运营的动力，而如何设计激励和实现激励是对于消费行为的唤起，但除了空间免费的体验之外，还需要有更根本的力量维系与客户的关系，从而形成穿越周期的绑定力量，这其中Costco的操作给予我们对这种力量的启示。Costco的核心策略就是与客户主动建立了赋权的关系，而这一赋权的关系也助其在经济波动周期实现稳定增长。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
从Costco在疫情前一年和疫情期间的表现来看，其营收虽有波动但营收基本实现了稳步的增长，这种稳步增长一方面得益于其商业模式对于运营支点的简化。对Costco而言，买者的评价对于其运营而言最直接的结果就是粘性会员资产的沉淀，因此其效率的提升就因此可以简化为努力提升买者评价以促进会员数量以及续费的增长，这对于企业组织而言就可以将企业的资源聚焦投入，这本身也是效率提升的另一支点。
另一方面得益于Costco与会员的权益关系的构建。从前文所列的公式，收益的最大化的一种模式是努力提升客户评价、另一方面努力压低成本；而Costco选择的是另一条道路：将会员的评价视为一种投资，通过让渡利润来保障会员在市场选择上的最大收益，从而最大化的提高会员评价，因此Costco虽然毛利率一直保持低于行业水平，但却赢得了会员数量和口碑的稳定增长。Costco将权益客户的评价运营总结为"双子座效应"：企业赢得会员，而会员将会最终促成这些效益的实现。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
1999年Costco推出的高级会员项目，虽然收费是普通会员的2倍，但会员会额外获得其一年订单总额2%的潜在回馈权益，这也是促成其高级会员的高速增长，这其中对于"权益"的运营是其核心逻辑，同样也实现了穿越周期的显著效果。
数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心
因此基于Costco的模式本质来说，商业运营对于粘性客户要围绕赋权进行激励设计。这里的粘性客户我们特指一个商业项目中的会员客户，会员客户本质上是已经与项目建立深度的信息和信任连接、且形成一定的消费习惯的群体。
那么对于这一群体而言，评价关注的核心是权益的区别度，同样客户站在交换论的角度，权益的本质是建立势能差。如果说客户关系是交换关系的话，最深度的交换关系一定是“不平等”和“不平衡”的，其本质是基于激励设计的理论视角，构建与粘性客户的权益关系。
因此站在赋权的角度，我们商业运营者要积极思考和回答这样的问题：
我们的会员和其他类型的客户相比，在权利和权益上有什么不同吗？
我们所建立的权益体系是他们满意的吗？会影响他们推荐更多的客户吗？
Costco在其2021年的财报中，每年4%-7%的会员增长率以及全球88%的会员续费率给出了完美的答案，这也证明了与会员之间的权益关系是其关系稳定增长的核心动力，也是助力商业运营穿越周期的另一驱动力。
基于长期主义、持续创造价值的商业运营理念，Selfridges、Costco这些已经证明穿越周期的企业，在其运营层面的稳定性力量是基于激励体系的设计和权益关系的构建。
从实际的现代商业运营的客群结构而言，激励体系的设计贯穿整体客户结构，但更聚焦机会到访客户和高频客户的印象评价和体验评价，而对于商业运营的核心客户而言，构建权益评价的运营体系就尤为关键，这其中免费的体验激励已经远远不够，而是要回归到“投资思维”，通过何种的成本投入获得会员的最大评价，进而才能获得他们高频打开钱包的收益。
所以站在长周期的角度，效率的提升是任何一个商业企业、商业模式需要考虑的核心命题，而对于依赖服务价值输出产生经济效益的商业地产运营而言，以客户为中心的运营体系是通用的模式甚至是价值的核心，这并不是单纯的口号，而是这一商业地产运营的本质，可以说客户评价与期望的差额就是一个运营效率最大化的基础，而激励和赋权是击穿心理底层，助力运营穿越周期的核心力量。