“大当家”德邦快递满弓待发【物流时代周刊专访德邦轮值CEO崔维刚】
德邦，一直以来在业界都是“低调”的存在。但实际上，如果说小件有顺丰，那么大件就数德邦。在与德邦轮值CEO崔维刚的这场对话中，他从“双11”切入，描绘了德邦在转型升级中的智慧“大脑”及他们的“困与惑”。
确保客户体验
记者：2017年“双11”已经落下帷幕，国内快递业及物流行业都取得了不俗的战绩。那么，对于德邦来说，2017年的“双11”意味着什么？在服务品质方面又有哪些提升？
崔维刚：德邦从2013年开始做快递业务，在单量没有达到“井喷”状态的时候，很多问题并不是问题。“双11”经过近几年的发展之后，我们又开始重新定义它，并将想法付诸实践，也有了一套非常实用的经验。
首先，德邦通过研发、科技、管理等技术手段，将“双11”定位为客户体验，并在此基础上，扩大自身产能和效率。从过去几年认为拼货量就可以达成目标，而现在则更加理性看待单量，更多关注单位成本和客户体验。
其次，德邦借助大数据、云计算等方式打造负载均衡图，把事后补救、事中管理变成事前规划，并在这个体系内计算出最大承载量，平衡各环节所承载的业务量。德邦也是在经过几年历练，发现自身运营方面的一些瓶颈后，才做出这样的精细化管理。比如，在应对类似“双11”这样的业务量突增阶段，由于“管道”问题，在“收、转、运、派”这几个环节所耗费的能力不一样，时间节点也不一样。高峰开始时，我们的每一个环节都有货量估算，超出这个承受力，我们就可以选择不接单。这样处理的好处是保障每一个环节运送正常，整个体系可以有效地运转，保障客户的满意度。
第三，管理精细化的前提是德邦对自身产品的定位——服务。有了明确的定位之后，我们再进一步清晰时间概念。不同于商品的打折促销，服务品类产品的促销与运营是分离的。具体来说，商品可以在旺季打折促销，而服务却反过来，在旺季做营销。例如，餐饮、航空、机票这些就是在旺季做营销，不打折、不促销。对于物流服务来说，在类似“双11”的阶段，不仅要扩大产能还要增加成本，如果再有“打折”“促销”后果也显而易见，最直接的就是降低客户体验。
此外，在产品系列里，德邦在快递业务方面，针对时效要求高的客户，新推出了高时效快递服务——“特准快件”。“特准快件”定位于3公斤以内的快递包裹，以寄送合同文件、信件、保单等为主要目标，即使面对“双11”这样的货量高峰期也能为消费者提供准时、高品质的快递服务。同时，始终承诺3.60特惠件等大件快递免费上楼，确保服务不打折。
值得一提的是，德邦跨境运输也为欧洲、美洲等海外客户提供了新的选择。一方面与东航等核心航空公司深度合作推出跨境航空产品，在2017年欧洲运力紧张的情况下依然能确保旺季不爆仓；另一方面还推出了F BA海运急速达的产品，为传统海运时效提速。目前，到达美洲的时效比传统海运节约7—15天，保证时效的同时也可以疏解跨境快递的货量压力。
不一样的“智能化”
记者：在服务品质方面，德邦一直领先于业界，精益求精。请问，除此之外，德邦的核心竞争力还源自哪里？
崔维刚：通过“双11”的演练，做好服务让德邦赢得了更多更好的口碑。特别是在一系列第三方的评价体系中，德邦的服务口碑已经排名在第二位，这样的成绩离不开事前预判，预警可能存在的“险情”，整合多方资源等。
之前我们也在考虑德邦是否也要投资研发机器人、无人机、无人驾驶等技术，后来经过仔细研究，我们认为严格意义上说，这些物流黑科技目前都不能反映物流企业的核心技术水平。事实上，怎样通过一个体系把各种技术整合起来，并通过这种整合把公司运营场景数字化和可视化，把管理理念和管理逻辑落实到系统之中，这才是关键。不过，仅有可视化和数字化也没用，还必须围绕相关“指标”作出专业判断，并通过一个系统把企业的管理逻辑囊括在内。
具体来说，就是这些指标可以在某个时刻预警产能承载最高值。比如，一个场地可以达到1,50 0吨的货量峰值，但到了1,2 0 0吨标准时就可以预警，表示产能没有上去，扫描率不达标。这样一来，企业管理逻辑的系统体系就是数字化、智能化的有效结合。通过可视化与数字化之后，货物流转过程更加灵活，改变了过去“脑袋大、手脚弱”的问题，快速知晓每一个环节在做什么。
在我们看来，智能系统所容纳的管理逻辑，又可以把一代又一代德邦人积累的管理理念落实，同时起到预警作用，这是德邦所独有的。在实际使用过程中，也只需要极少的人员管理好，在达到标准产能的基础上，其余环节按照管理逻辑进行即可。做快递最容易遇到的问题就是爆仓，在应用这样的系统后，基本不会出现爆仓的情况，其他一些小问题，也可以及时排除。这样既能节省管理成本，还可提升货物流转率。
记者：德邦在2017年“双11”非常有效地演练了上述体系，通过业务系统和运营的交互，就可以减少压力、排除问题。请问，在操作过程中存在的最大风险是什么？
崔维刚：从2017年7月份开始，德邦就在思考自身到底要在“双11”得到什么，是“要货、要营销、要客户体验”还是“要成本、要利润、要质量”？最后要怎么落地？当我们把德邦风险、数字化、负载均衡、一个拉灯、一个BI，还有一个监控，全整合在一个系统里，并呈现出一个“大脑”模型时，我们就知道自己要什么了。
其中，最大的风险就是“大脑”不转了。实际上，在操作过程中，我们发现保证“大脑”正常运转，就是系统压力以及电力这两个因素。不过，人的影响是最弱的，现在基本实现了场地管理，反而比较不容易出问题。
服务是根本
记者：当前，物流业发展面临很多问题，诸如“最后一公里”配送难、同质化恶性竞争等。面对当下情境，作为行业内的领军企业，德邦如何发挥自身引导作用？对于行业未来发展趋势，您个人有什么看法？
崔维刚：对于德邦来说，内部体系一直是高标准、严要求。
首先，从北京地区的40天大排查说起，城市主管部门要求更加严格，从表面上来看是成本增加了，但各种事故发生率却降低了，隐形成本也不一定上升。德邦有一个专门判断突发事件的组织，每个月盘点一下未来1—3个月内可能会发生的状况。例如，每到11—12月，100%要有大雾；一年怎么也要出现几次暴风雨雪、高速封路的情况。还有就是展会，展馆瘫痪等突发事件。
其实，这些突发事件，一开始并没有引起我们的重视，但后来发现每年都是这样，只不过今年的突发事件是发生在11月底，明年可能就在12月初。因此，我们形成组织，然后每个月都在经管会上做一级、二级、三级风险的预判。
从我个人的角度来看，当下物流业的发展现状反而促进了德邦的管理优化，促进了组织协同。因为我们是直营管理模式，协同以后就比较简单了，而且，这样一来反而能充分展现德邦和其他物流企业的不同之处。举例而言，当很多大的快递公司都不能送北京的快递时，德邦通过这个决策机制反而能够迅速解决问题，类似这种突发事件导致很多企业不能按时把货送到，而德邦能送到，这时候我们的优势就一目了然了。
第二，对于末端研究，德邦主要用的是负载均衡，通过技术系统等，提升末端效率。
第三，德邦每年都做项目，和咨询公司合作较多，物流人才已经是我们长期存在的优势了，很多业内人士都称我们是物流届的“黄埔军校”。因为德邦不但有人才储备、干部管理，还能帮助员工提升自身价值。
来源：物流时代周刊
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