“国考”再张榜。2413家三级公立医院在全国同类别医院里，再次比对自己的坐标。绩考优等生如何稳坐A++，如何实现排名大幅攀升呢？如何以绩效考核为契机，优化医院内部管理，将医院内部绩效考核方案与国家绩效考核相衔接，从而促进医院高质量发展呢？
4月25日，《中国医院院长》杂志特在2020中国医院学科战略升级云论坛系列直播中，以“绩考”蝉联与攀升、实力与能力为主题，邀请多位蝉联A++、A+的的尖子生和排名迅速攀升的医院管理者，分享他们的宝贵经验。
国考四维度（医疗质量、运行效率、可持续发展、满意度）与高质量发展四目标（看上病、看好病、满意地看病、价值医疗）是交互的。”浙江省人民医院副院长何强这样概括，“国家公立医院考核是医院高质量发展的推手，医院高质量发展是国家公立医院考核的目标。”那么，医院有何应对之策呢?何强结合医院实践总结：应公益为本、医疗精进、效能提升、服务暖心、精益管理、绩效考核支撑、信息建设助力。其中，践行人文医疗，打造有温度的医院；立足杭州城区，省级医疗资源向大湾区、浙中、浙西及山区海岛辐射；援鄂抗疫是医院公益为本的具体体现。在医院质量的迭代中，浙江省人民医院关注诊疗效果、医疗服务、医院管理、员工成长、社会公益和生活服务，通过标准的转化和体系的构建，经过不断的实践和持续的改进，形成了全员知行合一的行为准则。医院还通过腾笼换鸟、能耗监管、节能减排实现效能提升；通过标准化的服务流程，绿色、温暖、积极的外部环境，暖心、舒心、安心的生活配套，入院通道全面改造等实现暖心服务；通过“BI”（医院数据分析与决策支持系统）结合“国考”指标、“BI”结合“钉钉”,借助运营月报，抓重点管大局；运营季报，找差距，找定位，抓特色，挖潜力，做到管理有的放矢。与此同时，浙江省人民医院还通过精简指标，扩大有效激励差额，对重点指标准入管理，国考指标系数提升，服务一线基准浮动等举措对2020绩效考核方案再升级。当然这一切都离不开信息化的助力，该院已实现医院信息系统的全流程迭代。针对新一轮的绩效“国考”，医院已设置了牵头部门、支持部门、业务科室，改进规划，并将持续完善数据实时查询平台，制定《国家三公考核医院推进工作方案 》，落实“增量-提质-增效”、超劳务奖励，行政后勤下临床主动服务、主动担当，科研与GCP两手一起抓等系列举措，以保障考核指标数值好于2020年。
在全国三级公立医院绩效考核中，湘雅医院2018年度排名第13位，2019年度排名第8位，实现了较大提升。在中南大学湘雅医院院长雷光华看来，绩效“国考”是高质量发展的量化考评。三级公立医院绩效考核是医院前进的“指挥棒”、奋斗的“风向标”、改革的“方向盘”和发展的“助推器”，绩效考核的各项指标充分体现了政府怎么“管”、人民怎么“看”、医院怎么“办”、大家怎么“干”。他认为，在绩效“国考”中，犹如逆水行舟，不进则退，慢进也是退，因此，加速度发展是必备要素；医院还需打破内部瓶颈、外部障碍、内外鸿沟，因此跨越发展是时代要求；还需要不骛虚声、不图虚名、追求卓越，因此，内涵发展是主要特征；医院还需以高质量发展为根本目标，做到质量效益、创新驱动、精细公平。作为公立医院“国家队”，中南大学湘雅医院高度重视绩效考核工作，并以此为抓手，推动医院高质量发展。据雷光华介绍，湘雅医院正打造着“3354湘雅模式”。他进一步解释，第一个“3”即医院高质量发展的三大基础，也就是三大基因。一是红色基因，湘雅医院是中国共产党早期革命活动地。二是卓越基因，这源于一代代湘雅人“求真求确、必遂必专”的奋斗，源于“三基三严”的一贯要求。三是国际基因，湘雅医院是美国耶鲁大学雅礼协会于1906年在华创办的，医院始终坚持开展国际交流与合作，不断学习国际先进理念与技术，共同培养高水平医学人才。第二个“3”是湘雅医院高质量发展的三大目标，即人民满意、湘雅特色、世界一流。“5”是医院高质量发展的5大要求，包括精细科学的现代管理、优质安全的医疗服务、高效低耗的医院运营、面向人民的医学创新和德才兼备的人才队伍。“4”是医院高质量发展的4大路径，党建引领、制度保障、体系促进和文化提升，这是实现公立医院高质量发展的四个关键要素。接下来，湘雅医院将继续大力落实国家医改相关政策、提升医疗质量安全、加强学科建设，不断实现医院新的发展，加快建设人民满意湘雅特色世界一流医院。
在全国三级公立医院绩效考核中，复旦大学附属中山医院等级为A++，排名第9。他们连续两年均在A++方阵。成绩是如何取得呢？据副院长钱菊英介绍，医院严格贯彻落实党委领导下的院长负责制，充分发挥党委把方向、管大局、作决策、保落实、促发展的领导作用，并落实“支部建在科室上”，强化“双带头人”模式，以一流党建工作引领医院高质量发展。医院有着科学合理的医疗质量管理体系。医院实施院科二级管理，在医院质量与安全管理委员会的前提下，各科室设有医疗质量与安全小组；始终围绕着以患者为中心的宗旨，遵循着全方位、全时段、全员参与的理念，以信息化为依托，实现规划化、专业化、精细化的医疗质量管理。与此同时，医院凭借多学科综合与分工精细相结合的MDT和亚专科，从广度和深度上进一步改进医疗质量管理。“医院共有156分医疗、护理亚专科，覆盖了75%的一级学科；有66个MDT，由32个临床科室牵头，联结42个医技研团队。”副院长钱菊英分享道。当下，绩效国考，正与医保支付改革、公立高质量发展的要求形成合力。其中病案首页的质量至关重要。中山医院深入临床实地考察，结对交流加强培训，并开展病案首页流程优化MDT，做到管理部门与临床科室共同理顺、突破；同时加强病案首页质控，落实责任制。“医院还梳理病种结构，积极提交了国家四级手术、微创手术目录建议。”钱菊英称。另一维度，医院深化内涵建设，提高疾病难度指数。“在2019年绩效国考中，中山医院疾病难度指数结果位居全国第二。”钱菊英表示，成绩的取得，得益于医院通过激发源自临床问题的技术创新、疾病诊断、治疗器械、手术方式的变革；创新应用探索疑难、危重症诊疗方案；手术诊疗向微创和难度深度等举措的实施。另外，为促进学科发展，医院因科施策，加强平台建设，打造学科建设高地，从而保障优势学科处于领先地位，促进中间学科快速提升，推动一般学科向前发展。学科建设离不开人才，医院分层制定了人才培养计划，并设有专门的人才培养基金，内外兼修，促进医学人才多元化发展；引育并举，创新人才梯队建设模式。当然，医院高质量发展，还需要高质量的临床研究。中山医院打造了科研处、临床医学研究院、临床试验机构三位一体的临床医学研究管理体系，并凝练科研成果，强化专利转化。通过产学医研融合，促进医疗技术水平提升。与此同时，医院积极贯彻落实分级诊疗，推进医联体建设；发力建设国家区域医疗中心等深化医改政策。当下，复旦大学附属中山医院正多管齐下，促进医院高质量发展，希望能够在复旦“双一流”学科建设和上海市高水平地方高校建设过程中发挥更大的作用。
“医疗服务有个三角理论：质量、服务、价格。而大家走进医院，都希望质量高、服务好、价格廉，根据多个国家的实践来看，三者很难同时做到。”北京大学第三医院党委书记金昌晓表示，而保基本、广覆盖，以人为本（患者满意、医务人员满意）的医疗，是中国根据国情打造的特色医疗。在这样的背景下，医院管理则需大处着眼、小处着手，将宏观、中观、微观因素均需考虑在内，明白哪些工作做加法、哪些工作做减法。而公立医院绩效考核，则是一个很好的抓手。医院可通过绩效考核，明确三级公立医院发展方向，根据科室发展阶段提出要求，通过考核规范医务人员诊疗行为、组织行为。“应对公立医院绩效考核，应慎终如始，因为不进则退。”北京大学第三医院自建院以来，传承守正、开拓创新，在两轮绩效“国考”中均位列A++阵容，是一所特色学科突出、综合实力强、运行效率高的大学附属医院。据金昌晓介绍，在北京大学定位为中国特色世界一流大学的基础上，北医三院力争建设成为世界一流医院。医院计划打造2~3个国内卓越、国际一流学科，8~10个国内知名学科，以学科建设引领医院发展，同时紧跟医改大势，创新医疗服务模式，发挥综合医院优势，实现多方共赢。在战略引领下，医院不断完善医疗体系建设，通过打造专病MDT诊疗团队、采用中心化发展思路，建设诊疗规范体系、提高运行效率等实现医疗质量的提升。与此同时，医院统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案，加强学科建设，还成立了医学创新研究院，将转化理念和实践，融入基础研究、临床研究，打造了三位一体的医学研究新模式。医院还实现了门诊全流程线上服务，住院管理中心“一站式”住院服务、互联网线上服务、临床微信随访等业务，从而改善了就医体验；通过推进文化建设，提升和谐工作氛围；强化医院信息化建设、医院资源管理、绩效管理、规范部门统计管理等举措，一步步向战略目标逼近。“公立医院要想可持续发展，就应认真现代医院管理制度、病源构成、收支结构、支付制度改革等政策，在人的价值上做加法，在物的价值上做减法。”金昌晓总结。
在互动答疑环节，针对网友提出的热点话题，演讲嘉宾给予进一步的分享。其中，何强分享了打造互联网+智慧医院建设的下一步，钱菊英介绍了VTE防控的做法，以及在医疗质量与安全的意义。“下一步，医院将进一步优化互联网系统，为更大的服务量提供条件；同时，将较大的信息系统统一厂家，以便信息更好地对接；另一方面，互联网+智慧医院建设还应考虑如何为医联体单位提供便利等”何强分享。“VTE防控，大家都很重视。由于涉及多个学科，我们医院选择由医务处组织，并通过自动风险评估系统，提醒医生采取响应措施，从而保证了医疗安全、减少医疗纠纷、提升医院品质患者的安全性。同时，将这一模式推广到医联体单位。”钱菊英表示。
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