从一艘大船变成一支舰队！曹舟南：轻重并举的绿城稳健前行

From: 史一方钱报杭州房产 2019-11-02

绿城中国执行董事、总裁曹舟南

三年前，在杭州玫瑰园度假酒店，绿城创始人宋卫平对钱报记者道出自己的期许：“今后的绿城，我想首先应该是传承，传承我们的真诚、善意、精致、完美，传承我们对品质孜孜不倦的追求，传承我们对美好生活的营造。而变化的部分，交给新的管理团队，我相信他们。”

彼时，以绿城中国执行董事、总裁曹舟南为主的新管理团队刚组建。三年时间转瞬即逝，老宋的期许是否变成了现实？

近日，曹舟南接受了本报记者的专访，对于绿城三年来的变化与传承，他细细道来。

以时间换空间

完成了结构的腾笼换鸟

三年前，受制于调控，整个房地产市场的库存积压严重，三四线城市尤甚。彼时的绿城，结构失调，在三四线城市的库存占比高达62%，销售缓慢，负重前行。

新的管理团队建立后，曹舟南果断制定腾笼换鸟的战略，改善投资结构。当时他告诉钱报记者，“我们要用两到三年的时间完成换仓”。

如今，曹舟南兑现了这一承诺。“现在我们的货值储备结构中，一二线城市占比70%，三四线城市的占比下降到了30%。尤其是新增部分，一二线城市的投资占比更是高达86%。”

在香港的业绩发布会上，曹舟南说过一句话：“感谢上天，我们终于脱下了棉袄”。

这并不意味着绿城放弃了三四线城市，相反，最近绿城接连在舟山、德清等三四线城市补仓。

对此，曹舟南逻辑清晰：“目前一二线城市限购限价，流动性受到挑战，投资性资金被挤压到三四线城市，三四线城市成交量放大，在这个窗口期，投资优质的三四线城市可以补充流动性。”

不过，曹舟南清醒地认识到，三四线城市大多人口流入不足，棚户区改造货币安置的红利也不可能长久，因此他严格控制单个项目的体量，“单个项目绝对不允许超过30万平方米，做短平快。”

轻重并举

众多“独角兽”正孕育而出

“房地产开发行业，依旧是靠天吃饭的行业。这个‘天’，就是政策。”在曹舟南看来，“以今天的高地价，博取未来的高房价，这是开发商的惯性思维，但这样的模式，长期来看难以为继。过高的房价和地租，会影响实体经济。”

“房地产企业的两种死法，一种是温水煮青蛙，另一种是猝死。有的企业拼命融资，其实是饮鸩止渴。不要选择猝死，活下来才有机会。”曹舟南认为，对绿城来说，有质量、可持续的发展才是最重要的，他开出的方子是动能转换，轻重并举。

在曹舟南的设计蓝图中，绿城将组建五大轻资产集团：

以代建为主业的绿城管理集团；
提供教育、医疗、养老等全方位生活服务的理想生活服务集团；
包含了绿城4S店、绿城装饰、PC构件等建筑科技的绿城科技集团；
以地铁上盖TOD模式为主的绿城杨柳郡集团；
以及绿城雄安集团。

绿城4S店将成为绿城科技集团的一部分

“轻资产平台在未来将会是绿城利润构成的重要来源，这部分利润相对固定，旱涝保收，我们希望，轻资产部分在未来的利润结构中占比30%。”曹舟南表示，这能够保证绿城穿越房地产周期。

此外，他对于这些轻资产平台孕育出“独角兽”，并实现单独上市，充满了信心。

如绿城管理集团，强大的产品力是绿城的核心竞争力，凭借这一核心竞争力，绿城在代建领域几乎占据了全国的半壁江山，2017年销售额达到430亿元，利润率更是远高于传统开发业务。

“现在绿城可售货值约8500亿元，传统投资开发与轻资产代建各占一半。”

改革公司治理结构

推行事业合伙人制度

“如果说我这三年的工作有什么成就，建立现代企业制度算是一个吧。”曹舟南如此评价自己。

三年来，他对绿城的公司治理结构进行大刀阔斧的改革，朝着现代企业制度迈进。

一体五翼成为绿城中国的架构，即绿城中国下面分为绿城房地产集团、绿城资产集团、绿城管理集团、绿城小镇集团和绿城理想生活服务集团，各自主营业务明确。

而绿城房产集团又分成了杭州、浙江、北京、济南、西南、华南、上海、华中等八大区域公司，从过去“集团-项目”的一级管控变为两级管控，将投资、决策等权力下放到区域公司，这样更符合绿城作为全国性房企的定位。

与企业治理结构相匹配的是激励制度的改变。“今年绿城的销售额会在1600~1800亿元之间，2019年必将超越2000亿元。规模的增长，必将伴随组织架构和激励制度的调整。”

曹舟南透露，2018年将在绿城推进事业合伙人制度。“房地产行业的人员流动率高达30%，尤其像绿城这样的‘黄埔军校’，培养出来的精英更是被其他房企觊觎，老是接到猎头电话。”

要留住人才，让企业的核心管理层稳定，合适的激励必不可少。“我的任务，就是要带领团队成长和进步，也包括收入的增长。”曹舟南说，激励的方式之一，是让管理层持股，此外，让正在培育上市的公司核心团队分享到上市成果；而另一种方式，是让区域公司的团队入股资本金并参与到利润分配中来。“完成或者超出业绩指标，可按一定比例直接参与利润分成，不完成，则没有。”

曹舟南认为强激励必须匹配强约束，因而他支持合伙人制度，但反对项目跟投。

保持价值观驱动

以创新传承绿城文化

在曹舟南的带领下，过去三年绿城发生了不小的变化，解决了战略缺失、管理架构不够清晰等问题，也解决了投资结构失衡等历史遗留问题，净负债率从70%多下降到46.4%，融资平均利息下降到5.3%……他将绿城这艘大船，变成了一支舰队，协同作战，保驾护航，行得越来越稳健。

但曹舟南也明确表示，绿城在嫁接现代企业制度的同时，传承了宋卫平为绿城锻造的内核，如企业文化、价值观、品质开发商、美好生活营造者等。

浓缩绿城建筑之美的绿城微观印象展，观者如云

“绿城始终是一家价值观驱动的企业。”曹舟南说，“我们以不断的创新，去传承绿城的内核，如真诚、善意、精致、完美。”

譬如，绿城始终屹立在住宅产品金字塔的顶端，创新力和产品力惊人，无论是凤起潮鸣的中式合院中结合日本枯山水，西溪雲庐的原创现代叠墅，均被纷至沓来的观摩团踏破门槛。

又譬如，绿城4S店本是源于美好生活服务的创举，一经推出就大受欢迎，发展之迅猛出乎意料，将成为绿城新的利润来源。

看好杭州市场

为家门口的亚运会倾尽全力

杭州是绿城的大本营，但这两年来，绿城在杭州拿地较为谨慎，储备略显不足。

对此，曹舟南解释：“从房地产市场上，我非常看好杭州，一方面供不应求；另一方面，G20峰会、新经济、新产业都让杭州成为明星城市，亚运筹备带来地铁等大量城市基建；此外，杭州的营商环境全国领先，政府依法行政，讲诚信。但在投资上，我们较为谨慎，正是因为全国的开发商都看好杭州，都涌到杭州来拿地，导致地价高企，在限价之下，如何取得利润就成了最大的问题。”

曹舟南以凤起潮鸣为例，作为杭州楼面价最高的住宅，以现在的售价，这个项目虽然能产生利润，但非常有限。

任志强最近也说，限房价的其中一个副作用，是会产生“劣币驱逐良币”，品质开倒车。

对于将产品品质视作生命的绿城来说，这显然是无法接受的，不如主动控制拿地节奏。不过，从2017年年底开始，随着土地市场有所降温，绿城在杭州一口气拿了好几块地，这就是曹舟南说的“反周期拿地”战略。

在曹舟南看来，今年绿城在杭州更重要的任务，是参与亚运村的建设。

绿城营建的沈阳全运村

“从济南开始，连续四届全运会，绿城营建并服务了四个全运村。家门口的亚运会，绿城更是义不容辞，必定倾全集团之力予以支持。”曹舟南说，“就像宋总20年来持续投资足球一样，都是为了城市更加美好，这也是一种传承。”

-主编访谈-

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