亚马逊内部残酷的“丛林法则”
周一早晨，亚马逊公司的新员工列队等待入职培训的开始，这次入职培训将把他们就此投入新东家与众不同的工作方式中去。
一位亚马逊员工走进公司位于西雅图的办公楼大门
入职培训要求他们忘记在之前工作中学到的“坏习惯”，一名员工回忆说。其他员工则说，入职培训教导他们，在亚马逊、急速前进撞了南墙之后、除了翻墙而过之外别无选择。要成为亚马逊的精英，员工们就要遵循领导力守则，这14条规则刻在压膜塑料卡上以供随身携带。
入职培训之后还有小结测验，在测验中拿到满分的新员工得到了一个奖牌，上书“我特立独行”——这正是亚马逊颠覆职场传统的骄傲宣言。
在这群周一开始上班的新员工中，很多人都会在几年之内离开亚马逊。在亚马逊，赢家为2.5亿用户推出创新产品和服务，然后在飙升的股价中积累小笔财富。输家要么自动离职，要么在每年的末位淘汰中被迫走人——“这就是主动进化论”一位前亚马逊人力资源主管说。
亚马逊不仅在测试无人机送货、一键换好新厕纸，也在测试白领阶层的底线，试图把不可接受的雇主行为转化为常态。
对于很多公司至少要在口头上表示承认的传统管理学论调，贝佐斯创立和运营下的亚马逊公然否认，并转而设计了自己的管理模式，这一管理模式被很多员工称为“一个推动员工完成贝佐斯不断膨胀的野心的复杂机器”。
伯·奥尔森就是做不到的人之一。他在书籍营销岗位上撑了不到两年，他说这两年间他一直看着员工在办公室里哭泣。其他员工也说他们曾见过这样的景象。“你走出会议室，就看见一个七尺男儿掩面哭泣”，他说，“几乎每个跟我共事过的人，我都见过他们在办公桌前哭泣的样子。”
亚马逊最大化攫取员工精华的卓越能力，是其日益强大的原因之一。
不断扩大的亚马逊园区正在改变它所在的城市区域。这是一个面积达 1000 万平方英尺的赌注，赌几万新员工有能力把一切商品卖给全世界所有人。上个月，亚马逊超过沃尔玛、成为全美最有价值的零售商，市值2500亿美元。福布斯将贝佐斯列为全球第五大富豪。
几千万美国人了解亚马逊的购物服务，但却并不了解亚马逊公司内部的运营情况。亚马逊对员工有保密要求，就连低级别员工也得签署冗长的保密协议。就这篇报道而言，亚马逊只授权了少数几名高级经理向记者提供信息，贝佐斯和他的高管们都拒绝了记者的采访。
然而，超过 100名目前和曾经的亚马逊员工描述了他们为在职场上有时如惩罚般艰难的部分和令人兴奋的创造力之间找到平衡而做出的努力——他们中有领导团队成员，有人力资源主管，有营销人员，有零售专家，还有工程师；他们效力的项目范围很广，涵盖Kindle 阅读器，日用品派送，还有亚马逊最近推出的手机。
在采访中有些人说，他们之所以在亚马逊大放异彩，正是因为亚马逊逼迫他们超越了自己眼中的极限。
许多员工受到“勇于梦想，要知道我们那些亟待发明的领域还毫无建树”这句话的激励，伊丽莎白·隆美尔说。她是亚马逊的一位零售主管，也是亚马逊公司允许接受记者采访的几位高级经理之一。
“很多在亚马逊工作的人都会感受到这种紧张感：在所有我厌恶的公司中，这是最伟大的一家。”亚马逊前高管约翰·罗斯曼说。他出过一本书，名为《亚马逊方式》。
亚马逊可谓与众不同，但也许并没有它所自称的那样特立独行。它只不过是对变化的反应比较快而已。
这种变化现正席卷亚马逊以外的工作场所：可以连续评估个人工作表现的数据、雇主和员工之间不再终生稳固的关系、导致商业帝国兴衰于一夜之间的全球竞争。在科技意图主宰的现代办公领域，亚马逊是先锋：更灵活、更高效，但也更严厉，也更不宽容。
“为了保持竞争力，或者仅仅为了避免首当其冲，许多公司进一步给员工施压，逼迫公司团队用更少的钱来做更多的事。” 克雷·帕克·琼斯如是说。他是一位咨询师，致力于帮助保守企业应对新变化。
“冲突是创新之母”他说。
几十年后他创立了一家科技和零售业巨头，其背后的推动力跟十岁时大同小异：好为人师，直率得近乎唐突，以及压倒性地重视指标。其中对指标的绝对重视得益于20世纪90年代初贝佐斯在德劭集团的经历，这家金融公司用算法使每笔交易的利润最大化，就此颠覆了华尔街传统。
亚马逊元老高管和员工称，从 1994 年创立亚马逊之时起，贝佐斯就决心对抗那些他认为会逐步蛀空企业的力量——官僚主义、大肆挥霍、缺乏严谨。
随着公司的成长，他想把自己对职场的理念整合成一系列行为规范，这些规范要足够简单、使新员工可以毫无困难地理解，要具有普遍性、以适用于贝佐斯有意进军的众多商业领域，还要足够严格、不流于他所害怕的平庸。这些规范蕴含的职场理念往往有悖于常理，贝佐斯颇以此为豪。
这种想法的成果便是领导力守则——描述亚马逊人恰当行为的教规。亚马逊并非泛泛而谈公司理念却最终流于陈词滥调的公司，恰恰相反，亚马逊的公司规则成为了日常用语和公司惯例的一部分，在招聘和会议中使用，在排队吃午饭的队列中时有提及。有些亚马逊员工说，他们把这些规则教给了自己的孩子。
谁有所成就、谁滥竽充数，在这一点上职场应该泾渭分明、毫厘不差。亚马逊往往把理想员工描绘成“运动健儿”——有耐力，有速度（守则第8条：“当机立断、行动为先”），有表现，可以用数据衡量，当然，还要有挑战极限的能力（守则第7条：“着眼大局、大展宏图”）。
“工作可以拼时间、拼努力程度、拼巧妙性，但在亚马逊，三个都要拼”，贝佐斯在1997 年致股东函中如是说，当时亚马逊的商品还局限于图书。直到今天这句话仍是亚马逊的宣言。他还说他会在面试员工的时候警告他们：“在这里干活可不容易。”
亚马逊园区看起来跟其他科技巨头并无不同——办公室欢迎狗狗入内，员工年轻且以男性居多，内设农夫集市，张贴乐观向上的海报——但却截然不同。谷歌和脸谱网用健身房、免费大餐和各种福利来激励员工，比如给喜得贵子的员工发放现金补助。正如谷歌所说，“我们要把你们照顾得无微不至”。
而亚马逊则并不想把自己装扮成把满足员工需求当成是第一要务的公司。报酬是优厚的——中层管理骨干所获赠的亚马逊股票的价值从2008年以来已经增加了十倍以上，相当于多拿了一份工资。但亚马逊希望员工们“俭省” （亚马逊领导力守则第9条），办公桌往往很简陋，差旅费和电话费也需要员工自掏腰包。（也没有免费自助餐或点心提供。）工作的重心在于坚持不懈地努力取悦顾客，即“顾客至上” （守则第1条），而“使命”等字眼则指的是用最快速度给顾客递送家乐氏可可脆麦片或是自拍杆。
曾经同贝佐斯亲密共事的人们说，随着公司的成长，贝佐斯对自己的职场理念也愈加坚持，几乎把这些理念上升到道德标准的高度。“今天我的主要职责就是努力工作、维持亚马逊的工作文化”，贝佐斯在去年Business Insider牵头的会议上如是说，他是网络出版商Business Insider的投资人之一。
“我们希望得到正确的答案，这一点不会改变，”亚马逊人力资源副总裁托尼·加尔贝托在一份邮件声明中说，“选择妥协、放弃争论无疑更简单、更有利于提高社交凝聚力，但也会导致错误的决策。”
一些员工说，最佳状态下的亚马逊就像贝佐斯的愿景成真了——亚马逊成了一个愿意拥抱风险并用压力测试来强化理念的地方。员工们常常说，自己的同事是他们见过最锐利、最坚定的共事者，他们将领导力守则上的“永不满足”和“绝不眼高手低”铭记在心。就连资历较浅的员工也能做出重大贡献。比如2013年发布的无人机送货项目就是由一位名叫丹尼尔•布赫穆勒的初级工程师参与发明的。
“一位客户搜遍纽约城都找不到《冰雪奇缘》中的艾莎娃娃，但在亚马逊下单23分钟之后，我们就应客户要求将娃娃递送到家，”获准接受采访的兰德里说。尽管这件事已经过去了好几个月，她还是为前所未有的送货速度而振奋不已。
她和其他获准接受采访的高管都说，这一切成为可能的前提是每个人都遵循领导力守则。“我们努力解决实际需求、为顾客打造精彩时刻”，兰德里说“这些精彩时刻指引未来方向，宛如有魔力一般。”
亚马逊的老员工常常说亚马逊的天才之处就在于推动他们自我激励。“一个优秀的亚马逊人必然是一个亚马逊机器人”，一位员工说，成为亚马逊机器人意味着跟亚马逊工作机制融为一体。
亚马逊的仓库里装有复杂的电子系统，用来监控员工每小时打包的包裹是否够多。（2011年亚马逊曾因宾州东部仓库事件遭到猛烈谴责，当时亚马逊员工在近 40 度的仓库中辛苦工作，同时救护车在门外待命、不断把晕倒的员工送医。当地报纸对此进行了调查，之后亚马逊给仓库安装了空调。）
亚马逊的办公区采用自我鞭策式管理、数据和心理战术来激励成千上万的白领员工干更多的活儿。“亚马逊正对员工使用持续性绩效提升算法”，艾米·麦考斯说，她曾是Kindle阅读器的营销人员。
亚马逊的管理系统方方面面都在相辅相成地激励和约束员工，无论是营销人员、工程师还是财务专家。这些方面包括：领导力守则，严格、持续的绩效反馈，以及同级员工之间的竞争——他们争先恐后地发掘所有潜在问题和改善方案，唯恐落后他人一步地抢着回复电子邮件。
一些接受采访的老员工说，他们有幸没有受到这种压力的侵扰，要么是因为有个好上司，要么是在节奏相对缓慢的部门工作。但也有很多员工说，亚马逊的工作文化激发了他们奋进的意愿，激励他们模糊了工作和生活之间的界限，促动他们对自己的弱点进行自我批评（“直言不讳地自我批评”也是领导力守则的内容之一），努力给公司留下好印象，虽然这个公司有时像个贪得无厌的包工头一般。
就连那些有过在华尔街工作和创业经历的员工都说，在位于南湖联合园区的亚马逊新园区，工作负担极为沉重：复活节和感恩节当天还有马拉松式电话会议，休假时远程跟上司联系还会因为网络连接不好而遭到上司的批评，晚上或周末要花好几个小时在家加班。
“有一次我连续四天都没有睡觉，”蒂娜·瓦卡里说。她于2008 年加入亚马逊，负责向其他公司销售亚马逊礼品卡。有一次她自己出钱雇了个印度的自由职业者来帮她输入数据、好完成更多工作任务。“这些业务就像是我的孩子们一样，我尽了全力让它们成功。”
和很多其他亚马逊员工一样，蒂娜·瓦卡里有很多其他工作机会可以选择，但他们都表示，公司优先已经成为他们的内在信仰。一名前亚马逊员工每晚都连续加班，这让她的未婚夫感到非常担心，他甚至在晚上十点开车驶往亚马逊园区、不停拨打未婚妻的电话直到她同意放下工作回家。而当他们在佛罗里达度假的时候，她每天都在星巴克里借用无线网络工作。
亚马逊掌握着一个非常有效的杠杆可以用来激励员工：比有史以来任何零售企业更丰富的数据。持续不断的实时数据流让亚马逊能够测量用户的几乎一切行为： 54 27363 54 14970 0 0 2005 0 0:00:13 0:00:07 0:00:06 3539些商品被加入了购物车却没有下单购买，Kindle电子书读到哪里被弃而不读，根据客户的购买历史推荐哪些商品。数据流还能分析出工程师们设计的哪些页面加载过慢、何时采购经理的园艺手套存货会短缺。
很多员工都表示，像“我们不太确定”和“我查一下再告诉您”这样的解释是完全不可接受的。有些经理会直接批评这些回答“愚蠢”，或是告诉员工“闭嘴”。而最难回答的问题往往是被要求解释“公事公办的冰冷带刺”态度，即、为什么用电子邮件告诉用户他们订购的商品要晚送到，而没有选择一切从客户出发的“暖心”方法。
很快，“随时反馈工具”之类的东西就会在更多的亚马逊办公室里出现。人力资源软件公司Workday做了一个类似的产品，名为“随时共同反馈”，据说将把年度绩效评审日常化。起步阶段的Workday曾是杰夫·贝佐斯的众多投资项目之一（《华盛顿邮报》也归他所有）。
洛夫特尼斯和他的团队多年来致力于改善亚马逊网站的搜索能力，结果却发现贝佐斯秘密批准了一个使用不同技术的对手项目。“我不想变成在这样的环境下还可以工作的那种人”，他这样形容他最后的决定。他后来转而成为了推特的技术主管。
迪克·芬尼根是一名顾问，专门为公司提供如何留住员工方面的咨询。他就强制裁员所需要付出的代价发出了警告。“如果你能打造一个没有一根朽木的组织，何乐而不为呢？”他说。“但我不知道这种做法能坚持多久。你得有无数高素质人才等在你公司门外、热切希望为你公司服务才行。”
一位罹患乳腺癌的女员工则被告知，她已经被列入了“业绩改善计划”——在亚马逊这意味着“你很可能被解雇”——原因是她在“私人生活”中碰到的“困难”已经影响了她完成工作目标的能力。她们的叙述得到了其他员工的附和，他们都曾罹患大病，都感到公司并没有给他们时间从疾病中恢复，而是一味苛刻指责他们。
一位前亚马逊人力资源高管称，公司要求她将一位最近动过重大手术、刚刚重返职场的女职员和一位刚刚经历过胎死腹中的女职员列入业绩改善计划。她的话得到了一位亚马逊现役员工的证实。“我们到底想成为一家什么样的公司？”据这位高管回忆，她当时向上司提出了这样的问题。
好几位西雅图地区的劳动事务律师都表示他们常常会接到来自亚马逊员工的电话，诉苦说他们受到了不公平待遇，因为“没能把自己全身心奉献给公司” （迈克尔·苏贝特律师语）而受到排挤。但苏贝特也说，这本身并不足以提起诉讼。另一位律师萨拉·埃米斯也表示“不公平并不违法”，除非有明确证据显示员工受到了歧视，否则仅凭负面评价很难打赢官司。
除了考虑法律手段之外，很多遭到排挤的员工选择了逃离亚马逊。忍受如此艰辛却只是为了把游泳眼镜和透明胶带送到顾客手中的速度再提高那么一丁点儿，他们已然疲惫、不再愿意继续承担。
“创新的数量一多，就势必有出错的时候。你得改正错误并就此作出解释。如果你收到了杰夫·贝佐斯的邮件，那就祈求老天保佑吧”，他说，“那感觉就像明明已经凌晨三点、你都躺床上了，公司CEO还贴身监视着你、让你毛骨悚然。”
亚马逊留住新员工的一项措施是要求他们返还费用：在一年之内离开必须返还一部分签约奖金，两年之内离开则返还一部分巨额安家费。数名已育男员工说，他们离职或考虑辞职的原因是上司或同事给了他们很大压力、要求他们减少花在家人身上的时间。（许多科技公司正竞相提供比竞争对手更好的家庭假期政策——奈飞公司 就刚刚开始推出一项长达一年的带薪育婴假。而亚马逊则不提供带薪育婴假。）
而员工、人力资源管理经理和招聘人员所描述的则是一场持续的员工流失大潮。“亚马逊雇佣和流失员工的模式一目了然、始终如一，于是大量离职员工出现在我们公司门口”，宁录·胡斐恩在脸谱网上发表帖子说，他是脸谱网的技术总监，也是从亚马逊离职的一位老员工。
很多现任和前任员工都说，员工的离开并非亚马逊体制的失败，而是符合逻辑的结果：亚马逊大量吸纳新员工，他们让公司运转起来，也在这个过程中精疲力尽，遗留下来的都是最坚定的亚马逊人。
“这就是主动进化论”，帮助起草了亚马逊领导守则的前高级人力资源经理罗宾·安德鲁维克回复胡斐恩的帖子说。她曾在一次采访中说，如果不是亚马逊不断招聘员工、驱使员工和解雇员工，“他们根本不可能取得今天的成就。”
“在一大群人中去粗取精、去伪存真，只留下最杰出的人才，亚马逊并不认为这种做法有任何不妥之处”，维杰·拉文德兰说，他在亚马逊已经工作了7年，其中最近两年他负责监管结账付款技术。“他们会给这些人才提供得天独厚的机会和无比丰厚的报酬，用这种手段把他们留在亚马逊。宛如大浪淘沙始见金。”
西雅图招聘人员表示，流出亚马逊的人才大军非常抢手，因为他们有良好的职业道德。最近几年，不少公司得益于亚马逊的人员流失、纷纷在西雅图设立大型办事处，脸谱网就是其中一家。
但招聘人员也表示，有些公司对招收前亚马逊员工相当谨慎，因为这些员工已然被亚马逊训练得斗志昂扬。他们在西雅图有个略带嘲讽的外号：“亚马逊混蛋”，因为他们都是好斗的工作狂。
不管你怎么称呼亚马逊员工，他们的队伍正在迅速壮大。亚马逊在南湖联合园区造的37层办公大楼即将竣工，毗邻的另一座大楼正在兴建。他们还计划在旁边再造第三座大楼，剩余的空间还能再造两座高楼。等到三年之后这些大楼落成，亚马逊将有足够空间容纳五万名左右的员工，比2013年员工总数的三倍还多。
也许有一天他们会梦想成真。“交付压力远远大于其他指标带来的压力，我真的看到有人因此殚精竭力”。莉斯·皮尔斯说，她在亚马逊任职两年，负责管理亚马逊的婚礼登记等服务。
亚马逊已经表现出了快速增长所带来的一些压力。就连入门级岗位，亚马逊也在面向整个美国东岸进行招聘。很多员工都被要求通过“领英”网站向公司招聘人员提交所有人脉信息。仅在西雅图一地，亚马逊的招聘岗位总数就超过4500个，其中还有一个岗位是专司“大量招聘”的分析人员。
面临对新员工如此巨大的需求量，有些公司可能会缩减雄心壮志，或是有意淡化公司传递出的信息。
但亚马逊不会。在最近发布的一段亚马逊招聘视频中，一位年轻的女士向观看者发出了警告：“你要么如鱼得水，要么格格不入；要么喜欢这里，要么讨厌这里。没有中间地带可言。”
翻译：杨潇
这是读者出于交流学习目的发来的译稿