在国外的科技巨头中，如何实现职位晋升？这其中有哪些通用的注意事项？在本文中，我们将以美国知名移动支付公司 Square 为例，分享 Square 工程师级别的定义和原则，为大家提供充分了解 Square 是如何为工程师和工程经理规划成长与发展路线的机会。
作者 | Michael White
译者 | 谭开朗，责编 | 屠敏
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
美国知名移动支付公司Square打造的产品和服务，旨在帮助消费者和企业参与并繁荣经济。为了实现这一目标，我们需要营造一个良好的环境：工程师可以挑战自我、实现职业发展目标、为客户提供最佳服务。我们已经开发了一套章程、框架和流程，来支持工程师提升技能、承担责任和发展职业。这些清晰的章程和标准为工程师们提供了职业的晋升蓝图，就算他们的兴趣和抱负各有不同，也可以以此作为参考。他们和经理是一个团队，他们的共同目标就是为客户服务。在Square，软件工程职业阶梯是鼓励工程师成长的一个重要元素。它帮助确保始终公平地评估和奖励工程师，不论他的团队、纪律或背景如何。每个员工都有一个级别来描述他的角色范围、复杂性和影响度，这也是决定薪酬的因素。分享Square工程师级别的定义和原则，是为了提供一个窗口给大家了解Square是如何为工程师和工程经理规划成长与发展路线的。我们也希望能够帮助到求职者，帮助他们了解面试过程中的评估标准，以及Square所渴求的人才是什么样子的。Square与其他公司的级别并不完全一致：Square的分级可能更细致，也可能更粗略，级别的晋升之路也大相径庭。你可能无法准确地比较不同公司之间的级别号或职称，不同公司的标准也不一样。最好定一个实际标准，即Square标准。随着时间的推移，我们的软件工程职业阶梯得到不断的优化与完善，并汇集出了一套指导原则。该指导原则反映了作为一个工程组织的价值，我们也相信这些原则能够最有效地激励工程师成长。以下是一些要点:两条轨道：工程师和工程经理在两条截然不同的职业轨道上。这确保了工程师可以在他们的职业生涯中成长并承担更多的责任，而不必成为一名经理。虽然两个角色之间有一些重叠的职责，但是所需的技能和侧重点可能有很大的不同。如果他们对人员管理感兴趣，我们建议其考虑往经理发展的轨道；如果不感兴趣，我们提供了一个方向，即作为一个贡献者来领导更大的团队。这帮助确保我们不会因为错误的原因而产生改变角色的想法。相同级别的工程师和经理对业务的范围和影响是相当的。成为一名经理并不是一种晋升：如下更详细的讨论，我们将晋升定义为提升一个等级。当工程师成为经理时，他们保持在同一级别，并横向移动到工程管理轨道。再次强调，我们不建议仅仅为了职业发展而勉强自己成为一名经理。范围与影响vs.行为：我们的级别标准分为两个主要部分:范围与影响和行为。范围和影响包含了级别的定义标准。要达到该级别的标准，工程师或经理必须满足每个范围和影响的标准。我们还列举了一组行为来说明该级别的范围和影响，其被归纳为技术执行和团队建设之类的范畴。我们不要求每个人都表现出对应级别列出的每种行为，但是我们确实需要看到每个类别的标准。多年的经验：对于特定的级别，我们对其经验年限没有固定的最低要求。我们评估其责任范围和影响，我们绝不希望因为经验年限这样的试金石测试而忽略了高绩效。不过，我们的职业阶梯确实包括经验年限，这可以帮助我们设定期望值。证明自己的业绩、在更高级别所需广泛经验的获得、以及评估长期决策的影响，都需要时间。通用性，跨团队跨规程：Square拥有各种各样的软件工程规程，包括后端、前端、移动、安全和嵌入式等。我们还有许多业务部门、产品和团队。我们编写了一组单一的级别，适用于所有跨规程和团队的软件工程师。通过确保整个公司拥有一致的标准，我们可以实现人员内部流动性，并进一步支持个人发展。工程师可以通过处理一系列广泛的产品和问题来拓宽他们的技能和视角。级别相互构建：每个级别隐式地包含先前级别的所有标准和职责。晋升原则是定义一个组织文化和价值观的有力工具，因为人们倾向于以那些晋升的人为榜样。Square等级上升就意味着晋升。就等于一个人有进步就会得到提升。Square是这样进行工程晋升的:晋升是描述性的，而不是说明性的：当工程师和经理表现出他们在更高级别上的持续表现时，我们会提拔他们。晋升并不是赋予新的责任，而首先是新的职责和范围的扩大，然后我们通过升职来认识到这一点。晋升决策是结构化且严格的：为了确保整个公司的原则，并减少个人偏见，我们采用结构化的方法来评估推广案例。为了确保对每个人评估的一致性，我们每年有两次晋升的机会。经理根据下一级别的标准对晋升候选人进行评估并编写成晋升意见文件。该文件提供了评估依据和发展领域，以及同事的反馈。在其等级之上的工程师和经理组成的小组，查阅此文件并做出晋升表决。小组成员定期接受无意识偏见的培训，并借助检查表和规则来消除评审中的偏见。特殊贡献：虽然根据相同的标准评估每个人是很重要的，但是我们的级别不可能涵盖对组织的所有形式的贡献。我们的晋升意见文件提供了空间，支持阐述不符合我们的标准但应该考虑在内的特殊贡献，比如是Square某个团队的领导人物。我们的工程阶梯是一个不断完善的活文档。随着时间的推移,我们的目标是保持标准的一致性。对于在其职业生涯努力成长的员工，我们不希望改变标准。而实际上，我们的公司和行业在不断地向前发展。Square的工程遍布于我们的产品和业务中，我们不像其他公司那样有一个统一的工程组织。为了确保我们的标准和原则能够代表Square广泛的学科和核心，我们成立了一个由来自公司各个部门的高级工程领导组成的工作组，以提高我们的工程水平。该小组征求每个工程团队的反馈意见，并将这些反馈意见整合到更新中，以澄清我们的标准，并改进工程师和经理在职业发展中可用的工具。该小组还与其他工作组合作，重点关注Square的工程招聘原则、流程，以及Square的工程推广周期。我们相信，工程等级和原则能够证明成长和专业发展对我们的重要性。我们很高兴能为建筑工程组织的行业对话做出贡献，在这里，每个人都可以实现成长并自我超越。原文：https://developer.squareup.com/blog/squares-growth-framework-for-engineers-and-engineering-managers/【END】
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