高端论坛丨王兴源：从形似到形神兼备！农商银行改制后直面“五大功课”
导读
改制后的农商银行虽然金融服务能力明显增强，对地方经济和“三农”贡献也日益突出，但也面临着法人治理有“形”无“神”，股权结构尚需优化，市场定位不够明晰等问题。要想在激烈竞争中保持规范、稳健、可持续发展，至少还需从五个方面加以完善，包括：完善组织架构，提升治理水平；优化股权结构，强化资本约束；加强资质审查，严把股东准入；转变经营理念，把握发展机遇；培育企业文化，分担社会责任。
作者
青海省农村信用社联合社副主任 王兴源
随着股份制改革工作的深入推进，青海农信系统的农商银行覆盖率也已近半数。改制后的农商银行金融服务能力明显增强，对地方经济和“三农”贡献也日益突出。
不过，在当前股份制商业银行不断下沉服务重心、网络金融来势汹汹、第三方支付服务逐步普及等外部挑战与压力并增的竞争局势下，农商银行在经营理念、管理水平、科技创新等方面，难掩与现代商业银行之间的大差距。
因此，如何在激烈竞争中，凸显自身优势，通过差异化发展路径实现规范、稳健、可持续发展，是值得每个新改制农商银行深思的问题。以青海农信系统的银行改革为例。
青海农信系统银行化改革历程
2011年11月，青海农信系统内的第一家农商银行——西宁农商银行成功改制，为系统内其他满足改制条件的兄弟联社提供了可参考、可借鉴、可复制的改制模板。
随后的几年间，青海农信系统的银行化改革大幕逐步拉开：
2013年，柴达木农商银行、玉树农商银行和格尔木农商银行三家挂牌开业；
2014年，互助农商银行和大通农商银行两家挂牌开业；
2015年，共和农商银行挂牌开业；
2016年，门源农商银行、平安农商银行挂牌开业；
2017年，兴海农商银行、同德农商银行等五家顺利挂牌开业。
青海农信系统银行化改革成果
资产规模迅猛扩张。截至2016年末，青海农信系统中9家已改制农商银行的资产规模达到517.47亿元，较改制前增加387.86亿元，增长299%。青海农信各项存款余额365.56亿元，较改制前增加273.23亿元，增长296%；各项贷款余额241.44亿元，较改制前增加170.34亿元，增长240%，其中，涉农贷款余额为155.51亿元，较改制前增加110.57亿元，增长246%。
支农水平显著提升。改制后的农商银行始终秉承“服务‘三农三牧’、服务中小微企业、服务县域经济”的经营宗旨，积极推进信贷工作创新，持续加大对涉农、中小微企业、实体经济的信贷支持力度。
抗风险能力不断增强。至2016年末，9家农商银行不良贷款率为1.69%，较改革前下降7.2个百分点，远低于全国农信系统2.49%的平均水平；资本充足率和核心资本充足率分别为13.89%和12.70%，远远超过了监管要求的10.5%和7.5%的要求。
为优化资本结构、进一步提升抗风险能力，西宁农商银行和大通农商银行还通过在金融市场发行二级资本债的方式补充附属资本。除此之外，西宁农商银行首次探索通过资产证券化的方式拓展融资渠道，提高全行资产流动性，丰富信贷风险转移途径，有效降低了信贷风险，将未来现金流的收益权转变为可在金融市场上流动、信用等级较高的债券型证券。2017年，该行被中国银监会评为监管评级2B级，成为青海省地方金融机构中唯一一家被评为2B级的金融机构，综合管理水平步入全新发展阶段。
股权结构进一步完善。截至2016年末，9家农商银行股本金余额达22.35亿元，较改制前的1.79亿元增加了20.56亿元，增长690%。同时，在保障原有股东权益的基础上，全面完成了原有单一农牧民资格股的清理转换工作。引入了一批管理规范、效益良好的民营企业，壮大了法人股规模，占比由改革初期的0.3%增加至目前的61%。股东户数由改革初期的17903户减少至5584户，减少1万余户，优化了股权结构、强化了股东责任，解决了股东数量偏多、股东实力不强、股权结构分散的问题。
业务创新不断升级。在巩固传统业务优势的基础上，改制后的农商银行大力培育和拓展新兴业务，确保在严格资本约束的前提下，逐步转变传统的息差盈利模式。
西宁农商银行推出“羚动财富”系列理财产品，实现了自营理财业务零的突破；注册“羚动时贷”首个金融产品类商标，开启了品牌化建设之路。大通农商银行结合“双基联动”助推“三基”建设工作，为广大农户量身定做了“因您贷”系列信贷产品；探索专业化加特色化的信贷扶贫模式，为贫困户和扶贫产业推出“幸福贷”“信用快捷贷”“产业扶贫贷”等5款信贷产品；陆续推出网上银行、手机银行、微信银行等，多形式拓宽服务渠道。
对外投资稳健布局。对外投资方面，西宁农商银行主发起设立了“青海湟中三江”和“青海乐都三江”两家村镇银行，实现了金融服务外延。同时，战略投资柴达木农商银行4000万股、尖扎县联社1000万股，参资入股同德农商银行650万股，通过股权连接的方式，支持兄弟联社股份制改革工作。
同样，通过战略投资或投资入股的方式，大通农商银行和其他各农商银行也积极向其他各联社参资入股，在推动全省农信系统银行化改革步伐的同时，创造新的利润增长点。
法人治理水平逐步提升。改制后的农商银行基本建立起了由股东大会、董事会、监事会和经营管理层组成的“三会一层”法人治理架构，初步形成分工明确、权责清晰、运作协调、制衡有效的公司治理体系，符合现代银行制度的运行机制，民间资本在法人治理框架内有效参与重大事项决策，产权对经营管理行为的约束逐步强化，法人治理水平持续提升。
解决措施与后期发展思路
青海农信系统银行化改革过程中也面临一些问题，主要体现在：法人治理有“形”无“神”，股权结构尚需优化，股东素质参差不齐，市场定位不够明晰等。应继续做好“五大功课”。
第一课：完善组织架构，提升治理水平。
一是建立健全董事会组织架构。在董事会下设各个专门委员会，明确职责。各委员会每年应当制定工作计划并定期召开会议，确保有效发挥各专门委员会职能作用，特别是战略委员会要提出明确的发展战略规划，年终对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。
二是合理确定董事会人员构成。切实按照各自经营规模和资产结构，确定职工董事、独立董事和外部董事的名额与比例，并且确保符合相关规定。
三是全面优化董事会成员配置。选聘具备企业管理能力、认同农商银行发展战略的法人股东加入董事会，聘请金融、法律或农业等领域的专业人才作为独立董事，以提升董事会作为决策机构的决策水平。
四是突出董事会办公室建设。设立董事会办公室，专门负责股东大会、董事会及董事会各委员会会议的筹备、落地、信息披露、股权管理、专项档案管理等事项，负责督办董事会决策的执行落地及董事和股东的日常沟通，保障董事会规范、稳健、高效运行。
五是加强法人治理制度建设。不断完善《公司章程》和董、监、高议事规则，强化内部权力制衡。
六是实施有效的激励约束机制。董事会薪酬管理委员会要积极发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度，全面激发和调动经营层和员工的工作积极性和创造性，最大限度实现股东与经营者和员工的利益趋同。
七是强化监事会监督职能。监事会要发挥监督作用，建立履职档案，长期跟踪监督高管的履职情况，按年度评价，并作为考评的重要依据。
第二课：优化股权结构，强化资本约束。
股权设置是否合理直接影响农商银行法人治理的有效运行。农商银行的股权设置应坚持“总体分散，适度集中”的基本原则，通过正常的股权流转和增资扩股等途径，优化现有股权结构，重点完善目前农商银行自然人股相对分散、员工持股偏低、法人股占比过高以及战略性股东投资不足等问题。将股权结构保持在相对平衡的状态，避免内部人控制问题，同时防止外部股东的不当操纵。
第三课：加强资质审查，严把股东准入。引进股东时，加强资质审核。
在地域分布方面，坚持本地股东为主并适当引进外地企业；在行业分布方面，优先支持涉农企业投资入股，其他行业股东均衡配置；在所有制性质方面，优先支持认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的民间资本投资入股。条件成熟时可以尝试引入战略投资者，优化董事会结构，引入先进的公司治理理念和风险控制机制。
第四课：转变经营理念，把握发展机遇。
在经营理念上，农商银行必须坚持服务“三农”、立足本地市场的战略定位，充分利用网点多、服务半径广的优势，在维系和服务好老客户的基础上，加大业务创新力度、丰富金融产品种类，通过精准营销，做深做透本地市场。
但同时，农商银行必须逐渐摆脱传统经营思想的束缚，以市场化经营理念和现代商业银行管理理念，充分挖掘农商银行自身优势和潜力，研判市场环境和行业趋势，把握未来发展机遇。在经营方式上，强化精细管理，重塑业务流程，降低运营成本，提升经营效益，在追求发展的同时，努力实现农商银行规模、质量、风险、效益的最佳均衡。
第五课：培育企业文化，分担社会责任。
农商银行在追求利润最大化的过程中，应树立“百年企业靠文化”的意识，将文化建设贯穿于经营发展全过程，建设负责任、有良知的企业文化。作为金融企业，以着力发展普惠金融为契机，全力支持国家精准扶贫政策，同时大力推进绿色金融，将企业应尽的社会责任发挥到底。
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来源/中华合作时报·农村金融
主编/刘小萃 新媒体总监/李 博 编辑/臧洪菊 制作/李玉萌