每一步，不虚行 | 案例
品牌和国际化可谓中国企业的两个梦想
可惜的是，这两个梦想中的任何一个，都足以令中国企业胆寒。失败者众，当然，也不乏成功的。只不过，这种成功，或具有强烈的行业性特征，或是少数大企业的专利，极少能带有普适性意义。
依波的品牌升级创新管理的意义，正在于此。它也不过是个钟表业的后来者，没有专业性的背景，带着“中国制造”固有的劣势，并狠狠地跌过一个大跟头。但经过18年的努力，其品牌确实已经得到了初步的确立，而国际化，也正在进行中。
无论是大手笔的打广告，还是跑到瑞士去挑战钟表业鼻祖，这都是表面。透过种种具体的举措往后看，依波执行近二十年的品牌战略其实是一个系统工程，其背后是依波对“基业常青”的追求和步步为营，层层递进战略的成功。
瞄准“长寿公司”
依波集团创始人、董事总经理陶立在一篇题为《基业常青》的专栏上，曾提出基业常青是企业的追求，“尽管人的生命是有限的，但人类探索青春永驻，长生不老的努力永远不会停止。尽管企业的鼎盛时期难以维持长久，但企业追求基业常青的奋斗绝对不能放弃。”
1997年，原壳牌公司的领导层成员之一阿里·德·赫斯（Arie de Geus）出了一本书叫《长寿公司》。在书中他总结了长寿公司的四大特点。依波的某些举措恰好暗合了这些特点。
依波对自己的产品和品牌有明确的定位，把竞争对手锁定为“天梭”、“梅花”等瑞士二线钟表品牌。依波把产品战略和品牌战略定为“性价比高”，即同等价格，依波表会比瑞士表材质好、配置高。
针对自己不同的发展阶段，依波愿意主动求变。以研发、设计和营销整合零部件资源，和营销策划、员工培训、广告商等合作伙伴结成了长期的战略合作关系。依波对外界很开放，和外界关系很融洽。
依波多年成长的资金主要来自利润的积累。每年的利润一部分拿来给股东分红，剩下的作为扩大再生产的资金，从来没有大举借债过。这种保守财务政策使公司对危机的抵抗力更强。
依波的成长经历了两次大的外部危机。第一次是1997年的亚洲金融危机，依波顺势完成了惊险一跳，把低端产品撤柜，打造中高端品牌，逆势增长，挤入四大名表的行列。第二次是从2008年发端，至今方兴未艾的全球金融危机。依波打造卡纳腕表，到瑞士逆市招聘、设立分公司，开通依波金殿网上商城。虽然短期内还难以评价这些举措的成效，但敢于在危机中出手，本身就体现了依波对外部环境的敏感及其过人胆识。
可以说，依波已经初步具备成为一个长寿公司的基本特点。正是因为对基业长青的追求，才使得依波有动力有耐心去做品牌，为品牌升级创新战略奠定了最根本的基础。
“结网”与“磨刀”
回顾依波的发展历史，可以发现，自从诞生伊始进军美国受挫，而后退回国内，依波充分发挥了蛰伏和修炼的功夫，所谓临渊羡鱼，不如退而结网。依波的品牌升级，正是建立在这种“结网”和“磨刀”的基础上。
从最开始在国内定位低端，到后来的勤俭持家，卧薪尝胆，再到跻身中国手表业品牌第一阵营，乃至四处取经，进军高端制造，提升技术含量。依波的每一步，都是在有意识地为后面的路做铺垫，每一次退，都是在为下面的一跃作准备，体现出清晰的节点。
陶立说，做企业是要讲究策略的。这在他对中国手表业四大品牌概念的塑造上可见一斑。但其实比策略更重要的，当然是战略。从基建战略到品牌战略，到超越战略，再到2007年至今的纵横战略，依波的每个五年计划都在前一个计划的基础上做调整，目标明确，既有成长性，又有延续性和可操作性。这恐怕是不少中国中小型企业所忽略或无法做到的。但也正是这一点，保证了其品牌战略的建立、巩固，以及逐渐升级。
做品牌难，难在有着清醒的品牌定位，其实更难在稳步推进与坚持上。如果说，依波的品牌模式对中国企业有一定的可借鉴性，恐怕莫过于此。
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原文刊载于《解码中国管理模式2》
案例 | 二十九年，成年的困境与突围