王育琨：传承要回归人性“本源”
中国人几千年来就是一代一代家族生命的传承。今天的一线企业家其实很多也受益于这样的言传身教。他们脚踏实地一点一滴成就绝活，是最重要的心智体和灵魂体的传承。中国代际之间生命智慧和精神的传承，是今天企业传承的根脉。
我参与在泰国做过一个“生命的力量”的课程，一年四次，每次七天。就是有很多两代人一起来上课，才发现彼此的了解和沟通太少，我说得回归到传统，就是回归到每一个家庭的情感本质。传承不仅仅是财富的传承，还是情感以及价值观的传承。
——王育琨记
文／中外管理记者 邓纯雅
从商界精英到著名管理专家，从研究个人管理到做领导力培训如今更是投入到家族传承的系统研究中，北京地头力咨询服务有限公司董事长王育琨坦言，自己其实并没有特意的规划，只是冥冥之中有一种力量在推动自己去“悟道”，去总结。
“很多人会非常惊讶，觉得我原来是职场专家，为什么现在会这么关注家族企业的传承问题。”王育琨告诉《中外管理》，如今他投入最大也是收获最大的研究方向，正是家族企业的成功传承领域。
回归企业传承的根与情
他坦言，中国经济30年，正是到了二代集中接班的时期，但却出现了很多令人感到痛心的场景。无论是某些二代突然接班最终难以承受负荷而让企业面临重大亏损，还是有些一代领导者始终难以割舍对企业的控制权，最终让所谓的接班沦为一场空谈；又或者是接班过程中两代人之间以及家族之间出现了很多严重的矛盾纠纷，最终都让企业本身损失惨重。
那么，究竟如何才能成功传承？王育琨认为，必须还是回到所谓“人性”的根本。对于中国企业而言，要回到中国社会文化的最核心基因——“家”与“情”还有“德”，而他的这一观点，也获得了来自众多社会与商界的关注与回响，甚至有人把他称为“中国式传承”理论的发起人，为此本刊专访了王育琨本人，希望能够更加深入展现他的成功传承理念，以飨读者。
回归传承的文化根脉
《中外管理》：很多人认为是中国的传统家族文化制约了成功传承，您却认为必须回到传统中去。这个传统怎么解读？这样的回归如何能够真正做到有效传承？
王育琨：我们必须看到，两代人之间有很多认识的壁垒，生活的年代不同，做事的方法不同，甚至人生经历和知识体系都差别很大。我们的很多一代认为，二代理所当然要更加优秀，却忘了自己当年是如何头拱地，拱出自己的江山，他们对二代的要求其实并不合理。所以他们应该先去总结自己是如何成功的，才能提炼出这种所谓的精神和路径，去告诉二代要传承这种所谓的“文化”和“基因”。
我之前写过“老娘说是我们文化传承的精髓”，为什么？因为中国人几千年来就是一代一代家族生命的传承，家庭传承教育是中国特色。今天的一线企业家其实很多也受益于这样的言传身教。他们脚踏实地一点一滴成就绝活，是最重要的心智体和灵魂体的传承。中国代际之间生命智慧和精神的传承，是今天企业传承的根脉。
我参与在泰国做过一个“生命的力量”的课程，一年四次，每次七天。就是有很多两代人一起来上课，才发现彼此的了解和沟通太少，我说得回归到传统，就是回归到每一个家庭的情感本质。传承不仅仅是财富的传承，还是情感以及价值观的传承。
价值观也是传承观
《中外管理》：在您撰写的关于任正非的一系列文章中，都把德放在了很重要的位置，认为其母亲无私奉献于家庭和教育的人生态度，对任正非产生了深刻的影响，也使得华为的文化中包含了这种朴素而坚韧的道德力量。您觉得，在传承的过程中，该如何去有效传承这种“德”？
王育琨：这一点很关键，我最近走访了很多日本的百年企业，非常感动，他们把那种古老的手艺和产品一代代传承下来，有的甚至连连锁店都不愿意开。我在感动之余，一直在思考，他们能够做到这么极致的原因何在。
我想，还是在一代代建立和发展企业的过程中，他们深刻了解并形成了属于自己企业的独特文化育价值观。他们非常了解自己的目标和追求，并且愿意为这份事业不断奉献。
反观我们的很多企业，创始人本身也许就没有做过总结和升华，以为只要有足够的财富就能保证传承的可能性。此外有很多一代，毫不顾忌自己子女的想法与喜好，这种强势又功利的做法，当然效果很差。
所以我们在培养子女的过程中，要因材施教，比如现在有很多二代只是企业的董事和投资人，却并不插手所谓的具体经营，甚至于自己重新创业，效果也很好。传承的模式是多样的，所谓传承“德”，其实就是要传承这个企业成功的精髓和根本。我们都没有沟通好，都没有想清楚，这个“德”就很难传下去。
传承之外的系统工程
《中外管理》：德的传承的确非常重要，很多家族企业如今也在积极进行自己的企业文化的塑造，并且也有很多企业家采用了家族继承者和职业经理。如今中国企业的传承到了一个全新的阶段，在这个阶段中最关键的挑战来自何处？
王育琨：的确，如今中国企业的传承面临很多问题，但很多优秀的企业家还是在做很多有益的尝试，并给予了自己的二代很多接受培训和辅助的机会，在经营层面上，也会尝试更加灵活和有效的组织架构模式。
但这些，在我看来，依然还只是在术的层面，为什么我一直在强调我们的地头力呢？就是我们很多二代没有经历过自己父辈所经历的风云岁月，没有真正在残酷的商业环境中搏杀过，所以很容易作出一些错误的判断和决策。这恐怕是最令人感到恐惧和具有挑战的，所以我希望很多企业家能够正视这一点，让二代接班人真正获得锻炼，从而成长。
其实我个人非常佩服福耀玻璃的老总曹德旺的做法，曹辉可以说被他千锤百炼，放到生产一线放到国外，让他接受多个岗位的训练，曹德旺为什么这么狠，他害怕的就是曹辉没有实战经验，以后在接受的过程中很容易就被人欺骗，也很容易就判断失误。
我觉得，不管是直接接受还是间接控制，二代对于企业的未来发展，起着非常关键的作用，要重视对他们知识和素养的培训，还需要让他们拥有更强的实战能力。
《中外管理》：那么在您看来，除了企业本身要树立坚实的价值观体系，二代也要不断锤炼自己之外，那么在具体的传承过程中，还有哪些需要特别注重的环节和挑战呢？
王育琨：传承其实不是一个单一的商业行为，还包含了很多重要的社会元素，在传承的过程中，我们需要全面评估和考量一些问题，比如原有企业管理者的接受度，再比如由于传承之后组织机构变动到来的震动和影响，以及不同传承模式带来的直接间接的社会影响等等。
可以说，并仅仅是一个简单的传承行为，而是由此引发的组织内外和生态环境的集体变革，这需要领导者具有高超的能力平衡各个方面的力量，从而获得最佳结果，但我还是强调，这其中最核心的点，依然是人性本身，请大家绝对不要忘记。
责任编辑：李靖
来源：中外管理杂志2015.6期