杰夫·贝索斯的领导力信条
The following article is from 胖福馒头 Author G
贝索斯15条经典语录
——贝索斯
小编摘录
2021.5.26
精选阅读：
论领导力与CEO传承，贝索斯的卸任教会我们什么
源 | 胖福馒头
文 | G
两个星期前，杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)宣布卸任亚马逊CEO。很多人试图整理贝索斯在过去27年里所表现出的独特之处，他为世界带来的影响和所创造的价值。
今天我们从一个非常独特和有价值的视角来洞悉杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)的领导力与传承的机遇与挑战，超级个体、领英创始人Reid Hoffman（关于硅谷人脉王Reid Hoffman的16条人生算法）在一期播客中和共同撰写了畅销书Blitzscaling（闪电式扩张）的作者Chris Yeh坐下来讨论，是什么成就了杰夫·贝索斯让其成为伟大的创始人、CEO和商业创新者，为什么他会选择在57岁退出。有趣的是，Reid在领英期间，也经历了从创办到传承的阶段，作为“过来人”，Reid也结合了他的亲身经历，向杰夫和其他执行董事提出一些个人的思考和建议。
作为同样卸任领英CEO的创始人，Reid Hoffman理解贝索斯和亚马逊所面临的状况——亚马逊未来10年需要一位能够应对全新挑战、更年轻和更投入的CEO。
关于亚马逊下一任CEO的人选，很多人认为Andy的接任顺理成章，Andy是亚马逊成长起来的高管，他了解亚马逊，当然也了解贝索斯，但Reid Hoffman却犀利地指出，“如果一家公司只关注内部，它将变得像罗马一样衰败”，他认为面对新的挑战，或许需要一个更具有外部视角、创新精神的人来带领亚马逊走向下一个巅峰。
关于如何平滑的交接CEO，Reid Hoffman现身说法，他认为CEO传承就像做脑部手术：你必须确保每一条神经通路都能稳妥地重新对接好，他告诫对下一任CEO的赋能至关重要。
以上这些Reid Hoffman讨论的问题，几乎是任何一家想要做100年的伟大公司所要面对的最核心的问题。正如同样刚刚宣布退休的黄铮已经开始思考交班的问题，黄铮今年41岁，拼多多这家公司也才6岁，但黄铮已经启动了交接的按钮，黄铮解释他的卸任时说：“拼多多要转型，由于内外环境的影响拼多多由过去的第三方轻资产开始转重。在仓储 物流和农产品方面开始新的投入。新的业务开始在拼多多内迅速增长。这不但改变了拼多多更锻炼了新一代领导者和管理者。作为创始人他希望跳出来能看的更远一点。去摸一摸10年后路上的石头。”
黄铮至少在一个层面跟贝索斯一致，就是Reid Hoffman提到的“关注未来”。在Reid Hoffman看来，贝索斯的独特之处——关注未来、拥抱创新、追求严谨、创造亚马逊让人茁壮成长的独立环境。
贝索斯在给亚马逊股东的最后一封信中呼吁所有人：要善良，要有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让宇宙把你融入周围的环境。现在仍然是第一天（Day 1）。
作为伟大公司卸任CEO的典范，期待贝索斯下一个第一天。
让我们从一个超级个体（Reid Hoffman）的视角理解另一个超级个体（Jeff Bezos），Enjoy：
伟大的核心：专注
回顾过去，我认为杰夫是有史以来最具标志性、最成功的创始人和CEO之一。他和卡耐基、福特、乔布斯一样，都属于美国CEO届的“拉什莫尔山四巨头”（注：拉什莫尔山又被称为总统山，山上有四位美国总统雕像）。我也期待着行业巨头的权威名单中出现更多的女性和少数族裔，也期待着早期的先驱，如沃克夫人(Madame C. J. Walker) 和玫琳凯·艾施 (Mary Kay Ash) 得到她们应得到的尊重。
指引杰夫前行的北极星是对长线价值的专注，这也可以作为其他企业家和CEO的指路明灯。他极度愿意为未来持续投资，愿意投入当前的利润换取未来利润和扩张的能力。显然，像他这样的人还有很多（比如我最先想到了埃隆·马斯克），但杰夫的独特之处在于他对待这种专注的方式与众不同。杰夫没有试图殖民火星，而是把长期重心放在巴菲特式的常识性原则上：更多的选择、更低的价格、更快的物流体验。杰夫是一位商业创新者，他将创新应用于商业基础，而不仅仅是太空时代的技术。
很多时候，人们认为创新仅限于产品、服务和技术。这些创新极具影响力，但在纯粹的商业模式上也有许多可以创新的机会。想想杰夫的名言：“你的利润空间就是我的商业机会（Your Margin Is My Opportunity）。”他这句话强调了商业创新，而不是技术创新。
当然，他也把这种长线思维运用到技术创新上，并且取得了显著的效果。他持续不断的押注在那些目前市场空白的产品领域上。Kindle和AWS等产品不仅创造了全新的细分市场，现在亚马逊也是这些细分市场的主导者。
贝索斯的另一个标志性优势是他乐于接受管理创新。他不会因为其他人都以某种方式做事而就简单的接受这一点，也不会认为这就是最佳策略。如果他的不同方式能够给亚马逊带来帮助，那么他非常愿意采用新方式。
例如，让亚马逊有别于其他主流科技公司的管理创新之一就是它的书写文化。亚马逊的经理们不止是简单地被要求参加员工电话会议（这种方式通常低效），而是被要求提前撰写一份书面备忘录（Memos）。这些备忘录不是匆匆写下来随即插入到谷歌日历的邀请，这些备忘录通常有6页长（如果需要的话会更长），列出了提议的策略或计划的细节，包括建议背后的原因，以及详细实施计划的各个组成部分。然后在会议开始时，与会者坐下来先默读备忘录，而不是让会议发言人在演示台上点开PPT一一浏览。
杰夫也是我所知道的为数不多的为董事会成员设定OKRs（Objectives and Key Results）的创始人之一。每一位董事会成员都被期待在每次董事会会议上提出至少一个可行的想法。这并不一定意味着亚马逊会将这些想法付诸行动，但它为亚马逊董事会成员建立了一个参与和筹划的标准。
杰夫追求严谨的另一个标志是数据为先。正如他所说的，如果一个决定取决于意见，那么他的意见就是赢家。如果有数据的话，那么数据将决定决策。这方面的经典例子是亚马逊的客户问答功能。第一次提出这个主意时，杰夫就拒绝了，因为他认为这是个坏主意。该功能的提出者随后进行了一个简单的实验，给一些客户发邮件，询问他们是否有兴趣向其他客户提问和回答问题，并将他们导向一个模拟网站。当杰夫看到这些积极的回应时，他认可了建立这个功能的决定，这个功能作为亚马逊电商创新的其中一项助力了亚马逊今天的成功。
作为一个领导者，杰夫的伟大之处在于，他有能力创造一个内部变革推动者可以茁壮成长的环境，并建立新的可闪电式扩张的业务线。大多数时候公司只会根据项目的最终结果来判断内部推动者是否称职。这种做法让员工不愿意去尝试创新，因为就像许多初创公司一样，绝大多数的创新努力都以失败告终。
在杰夫的实际经历中，亚马逊在Fire Phone上押注了数亿美元，但市场却完全不买单。面对这种失败，大多数领导者会在两种做法中选择一个——第一是加倍下注（做手机是杰夫的主意），在赔钱后继续加注。第二种方法是关闭项目并将项目人员清理出去。这两件事杰夫都没做，他接受了从数据角度反馈的结论——Fire Phone是一个失败的产品，但他也认可Fire Phone团队是非常有才华和高效的。所以他问了一句：“接下来我们应该尝试做什么？”结果就是这个团队帮助亚马逊连续创造了Alexa、Echo和一系列的非常成功的家居设备，这些帮助把亚马逊推上了智能家居领域的领导地位。
为什么卸任CEO
我想再次重申，关于杰夫的决定，我没有任何内部消息。
在我们的书《联盟》中，Ben Casnocha、Chris Yeh和我写了每个组织里的每一份子甚至是创始人，在其职责之旅中都负责些什么。与其简单地采取被动的方法（显然是错误的）来假设每个员工都会永远待在公司，公司/管理者和员工做的事应该要明确定义每个角色的使命和了解成功的构成要素。CEO通常需要做出比其他员工更长时间的承诺——如果一个CEO没有承诺至少10年任期，那么这个组织很可能会不稳定从而陷入麻烦。
以我自己为例，我卸任CEO是因为我认为我一直担任CEO并不见得会对我同样是领英是最有利的。我帮助公司找到PMF（产品和市场达到最佳的契合点），我帮忙建立了领英的网络，我帮助构建了商业模式，我也建立了领英这个社交网络作为平台的一些基底。但我知道如果要把业务规模扩展到多个业务线，还有很多工作要做，如果有一位在组织增长方面经验丰富、且对产业富有远见的人来担任CEO，并作为公司发展后期的联合创始人，这对工作的发展会更加有利。这也是我为什么和杰夫·韦纳(Jeff Weiner)结成伙伴关系的原因，他的能力更适合公司未来长远的发展道路，他出色地带领领英从闪电式扩张的Village阶段（杰夫加入时，我们有大约400名员工）发展到拥有超过1万名员工的Nation阶段。（注：闪电式扩张的组织规模经历5阶段：Family-Tribe-Village-City-Nation）
正如我在前言中所言，我不知道杰夫•贝索斯辞职的决定或理由，但我能想象到他有可能是意识到，由于疫情的蔓延，加速了亚马逊业务的发展，包括电子商务和AWS均有大幅增长，这意味着是时候为下一阶段的发展对业务进行重新审视和重新规划了。随着对科技巨头的抵制情绪以及科技民族主义的兴起，亚马逊面对着更加复杂的挑战，这也意味着对亚马逊来说确实需要一位CEO能够承诺应对新的、紧锣密鼓的10年任期。杰夫不是那种会在关键过渡时期就退缩的领导者，所以他可能得要在现在的过渡期中就做出选择，或者一直等到2030年才卸任，那个时候他已经迈进60岁了，这留给他追求其他一些爱好，如太空旅行的机会也不多了。
当一位CEO意识到他或她不太可能参加下一轮的工作时，这就表明，是时候把找接班人放在首要位置了。我相信杰夫对亚马逊的目标就是为了创建一个能繁荣发展几十年甚至几个世纪的公司，而这就需要元老领导者成功地将公司交棒到下一个领导者的手里。
如何选择接班人：来自内部还是外部引入?
以杰夫为例，他在任命接班人的时候是从内部选择，任命安迪•贾西(Andy Jassy)为接班人。安迪是一个他非常了解的人，他们成功地合作了很多年，他也非常信任安迪。就像杰夫和安迪过去成功组成了一个伟大的团队，安迪和杰夫应该继续成为一个伟大的团队。但要，选择内部候选人并不总是正确的做法。
公司偏爱内部候选人有很多合理的原因，尤其是像亚马逊这样成功的公司。他们了解公司文化，熟悉公司的运作方式。但我认为，只从内部看问题几乎从来都不是正确的做法（不管这些内部候选人有多出色），因为从外部引入人才是能起到有效的强制功能，可以让公司明确定义CEO的角色。就像每个人都需要考虑下一份工作职责是什么一样，公司也应该考虑下一任CEO的职责是什么。
我通常会考虑按功能将商业组织和管理阶层模块化划分，归入不同功能性的矩阵。一个公司有许多不同的功能板块——销售、市场、产品、工程、财务、运营等等。作为领导者或董事会成员，你应该问自己：“如果我必须指定其中一个领域作为通往成功方向的首要驱动因素，你会选哪个？”有时候，这个选择并不那么轻易。许多人默认选择销售（因为这利于增进收入）或产品（因为这是顾客购买的东西）。但对一些公司来说，秘密武器可能是工程或金融。而且，在企业生命周期的关键时刻，首要驱动力甚至可能发生变化。大多数组织默认了最初的驱动因素——如果你想扩大一个像领英这样的产品公司，你会倾向于保持产品文化。如果你想扩大Alphabet（谷歌母公司）这样的工程公司规模，大多数往往会保留工程文化。然而，这种常规做法可能会发生变化。确定这一点的方法是提出问题：“我们还需要更多同样的东西吗？或者我们需要做出改变吗？”
一家做得和亚马逊一样好的公司很可能也会有同样的想法。杰夫很可能环顾四周然后说：“看，我真的很了解安迪。看其他候选人是在我的浪费时间，也表明我对安迪缺乏信心，所以我们就直接选他做CEO吧。此外，我仍将担任执行主席，为公司提供帮助。”
这种做法非常合乎逻辑。但我们还是要提出这个问题，而不是简单地接受默认。仅仅因为某人是当前业务的典范，并不一定意味着他就适合迎接下一波挑战。我认为，Satya Nadella之所以能在微软后期阶段成为令人惊叹的联合创始人和CEO，部分原因在于，他代表了另一种不同的功能性驱动力（产品而非销售），而这（产品为功能性驱动力）正是微软所需要的。作为一个产品领导者，Satya成功挽回微软作为一个产品公司却横跨许多不同业务线的声誉，帮助公司成为未来的关键平台之一，并带来喜人的财务业绩。
最终，如果一家公司只关注内部，它将变得像罗马一样衰败。就连极力保护苹果专注于内部的史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)也对外界充满了好奇。他经常会见不同企业家，提各种各样的问题，学习新东西。据我所知，史蒂夫·乔布斯联系过非常多的人并发出邀请：“欢迎到我家来，我想和你谈谈现在正在做的这件事。”杰夫·贝索斯也有这种能力。他总是问问题，学习，并关注外界发展。即使你选择了一个内部接班人，你也必须继续向外部世界学习。
作为执行主席的角色
结论
我用这篇文章回顾了杰夫·贝索斯的职业生涯，并进行了很好的论证。他作为企业家和CEO所取得的成就改变了世界。就像我开头说的，我把他放在美国CEO届的拉什莫尔山上。我们都可以从他的商业模式和管理创新中学习，正是这些让亚马逊成为史上闪电式扩张最成功的之一。
但是即便是57岁，杰夫依旧能保持这种高效的状态继续探索数十年。无论是太空探索、新闻传媒，还是他决定做的任何事情，我都十分期待着他将如何利用他巨大的才能和精力去影响和改变世界。
跨年演讲：造物者的信仰！