赵笠钧：打造世界级环保企业 成就无边界的博天环境
十年过半，当所有人都在好奇博天环境百亿营收梦是否能够如期完成的时候，赵笠钧心中的梦想还在继续长大。在E20第五期CEO特训班走进博天的活动中，赵笠钧透露了博天环境的雄心：跨入世界500强的行列，成为全球化的世界级环保企业。
来源：中国水网
自1995年成立至今，博天环境集团（603603.SH）有很多光环及特征。其中，最为人所熟知的莫过于董事长赵笠钧在2011年提出的发展目标：到2020年，营收过百亿。计划分两步走，第一步，到2015年营收达到20亿；第二步，从2016年到2020年，涨五倍，到100亿。
赵笠钧计划中的第一个五年，博天环境的营业收入由3.55亿元增长至19.91亿元，年复合增长率达53.89%。2017年4月底，登录A股的博天环境发布了首份年报，数据显示：2016年新签合同额 429,501.17 万元，同比增长 114.54%，营业收入 25.18亿元，同比增长 26.50%。
十年过半，当所有人都在好奇博天环境百亿营收梦是否能够如期完成的时候，赵笠钧心中的梦想还在继续长大。在E20第五期CEO特训班走进博天的活动中，赵笠钧透露了博天环境的雄心：跨入世界500强的行列，成为全球化的世界级环保企业。
业务增长
追求极致的目标
在当年百亿营收计划制定时，赵笠钧对于两个五年的期待是：2011-2015，追求有规模的增长。2016-2020年，追求有质量的增长。在完成第一步增长之后，在2016年，赵笠钧发现这一年的签约速度有了大幅提升，一年所签合同额超过前两年的总和。“企业规模起来以后，融资能力、影响力方面也有了提升，带来更多的可能性。”赵笠钧总结。这一年的项目增长，给了赵笠钧看向更远处的信心。
“威立雅和苏伊士的成功，证明了环保企业营收可以过千亿。而中国有最大的环境市场，最复杂的环境问题，理应出现最伟大的环保企业。目前，经过了三十年发展，在复杂环境问题上，没有哪个发达国家并没有比中国环保企业更有经验。”
关于“伟大”的公司，赵笠钧有自己的理解。他认为一个伟大的环保公司不仅要有突出的业绩，更要有“利他”的价值观，为客户提供更高品质的辅助，为群众提供更好的环境体验。因此，他将“营收”定为公司发展的主要目标因素：“市值由利润和PE构成，表示赚得多少。相比而言，营收更能代表公司对环境的贡献多少。”
横向与纵向
行远必自迩，为实现近期的百亿乃至远期世界500强的目标，博天环境制订了2017发展战略：立足原有优势，深耕工业水系统治理领域，继续坚持“专注、极致、持续”的发展基因，提升企业的竞争力，形成“横向扩展无边界、纵向术业有精专”的布局。
赵笠钧解释，“横向扩展无边界”包含地域及业务两方面的拓展，纵向则是指细分领域优势地位的确立。
在地域边界上，赵笠钧认为：“大公司不是只在国内就能做成的。目前，中国的供给侧改革催生了产业转型升级，一些高能耗、高污染的产业会逐渐转移到其他环境成本更低的国家，一带一路沿线的新兴经济体，就承载了部分该类企业的转移。中国企业需要走出去为这些国家提供环境服务，就像当年威立雅伴随着全球生产转移进入中国一样。”
在业务边界上，赵笠钧筹划着博天环境战略布局的进一步扩展与转型。过去几年中，博天围绕水务主业不断补全产业链，将业务延伸至监测、土壤、膜组件等领域，通过板块协同效应降低成本、提高业务连贯性。对于未来几年，赵笠钧将目光投向了环保之外：“治理环境的目的是让人们享受到环境质量改善带来的更高质量生活，因此，环境产业也应该逐渐往下一步方向做一些升级，如健康、生态旅游、环水农业等。”
对于企业的纵向精专，赵笠钧提出“要么第一，要么唯一”的要求。“无论业务怎么扩展，如果没有差异化竞争优势，就没有地位，包括清晰的行业定位、商业模式、盈利模式等。”在他的构想中，博天环境每个子版块都有“第一”或“唯一”的可能性：在水务板块，无需成为重资产公司，而要做水务资产管理平台，帮其他企业节约成本、提高效率；博中资本将打破过去全民PE的模式，更加结合专业，为被投对象提供除了资本以外的价值贡献；博慧科技或将成为其他业务入口，围绕环境数据提供一些深度整合服务……
据悉，目前博天环境已开始筹划全球业务架构的设计规划，在已经设有五个业务区域中心的中国，未来或将成为全球架构中的“大中华区”。但从国内走向全球，在法律、政治、文化、标准等多个方面，对于博天环境都是较大的挑战。要解决这些问题，赵笠钧坦言并不轻松，但这些挑战也不是不可逾越的困难：“我经常会提出一些高目标来倒逼自己和团队，以终为始，缺啥补啥，去做就行了。”
传递共享思维
随着环保产业的发展，大多公司能力的局限性开始显现。赵笠钧提出一个大胆的想法：“互联网带来了共享经济，在环保行业，我们是否也能以开放的心态，共享存量资源，提高行业资产效率？”
赵笠钧看来，如果在环境服务领域搭建一个资源共享的平台，将某个公司的单一问题放到平台上，寻找行业内甚至是跨界人士来提供切实可行的解决方案，就可以用较低的成本解决关键性问题，赋能中国环保产业的发展。赵笠钧在2017年一季度公司全员大会上传递了这种共享思维：“利用+互联网模式，我们可以降低边际成本，形成整个行业乃至全球范围内技术需求、研发需求、业务需求、资源需求的整合，吸引更多客户和供应商在更便捷的平台上进行交易，进一步促进环境产业的升级。”
赵笠钧表示：“博天在已有业务上已经努力打造专业能力，但在快速成长中仍然存在着人才、管理等方面的挑战。是沿着原有模式继续走，还是从中跳出来俯瞰整体社会趋势？我倾向于选择后者。”事实上，赵笠钧乃至博天环境内部对于变化都保持着较为兴奋的状态。赵笠钧自称是典型的“水瓶座”，有着天马行空的想象和不安于现状的性格。在公司发展中，他热衷于制造变化，大到战略规划，小到工作细节：“我不能保证每次变化都是最好的，但让整个团队保持面对变化的能力。”
团队建设
将公司打造为优秀员工财富增长的平台
“团队是公司最重要的资产。”赵笠钧认为，自己的工作价值之一是创造条件让团队成长，包括专业技能的提升和财富的积累。在博天环境上市后，赵笠钧心中的这根弦变得尤为紧迫，他直接感受到员工与股民对他寄予的期待，提醒自己必须说到做到。
赵笠钧对团队重视的表现之一便是财富的分享：致力于将公司打造为优秀员工财富增长的平台。博天环境的上市使公司一百多位持股员工享受到了公司发展的红利，在博天环境的团队中，高管们身家过亿，另有几十员工所持股份价值超过千万。
为了让更多人分享公司的成长，赵笠钧大幅降低了个人的持股比例，但他认为值得：“我希望由于财富的增长，让每个在博天工作的人，他的家人、亲朋好友都会感到自豪，并借此以此吸引更多优秀的人加入博天，因为这些优秀的人，博天会越来越好。” 在赵笠钧的认知中，生意人唯利是图，商人有所为有所不为，而企业家要求超越商业利益的追求。
在赵笠钧“世界级环境公司”的目标下，博天环境的人才需求愈加强烈。“公司提出百亿目标时，我们还能够想象到团队如何一步步实施；从百亿到千亿的过程，却不是现有团队熟悉的。团队可以成长，但也可以有更好的方法，比如请管理过千亿公司的人才加入，减少试错。”
用“七分熟”的人，去中心化
赵笠钧笑称自己“在任何地方都会忽悠别人加入环保或者加入博天”。在各种场合，他都会着重留意一些人，想象如果他在博天，有什么样的职位能够供他发挥。现任博天环境董事、高级副总裁的张蕾，便是在北京大学法学院读研阶段就结识了赵笠钧并得到留意。在其赴法留学归国之后，赵笠钧向其发出邀请，加入博天环境几年后，迅速成长为公司骨干高管。
在博天环境，如张蕾一样年纪轻轻便成为公司高端的人才并不少见，另一名高管蒋玮甚至在29岁时便被提升为公司副总裁，面对公司内部争议，赵笠钧向他们解释：“把她放到副总裁位置上，不是说她已经具备了这个能力，而是说她有这个潜力。”
将年轻人快速地放到重要岗位上，也是赵笠钧独特的用人之道。“人越早放在重要岗位上，就能越早成长。如果他非常成熟，能够完全胜任岗位，那在这个位置上他就不需要努力；如果他七分熟，在以他自身能力还有些挑战的位置上，他会不断进步，去缩小差距。”为此，博天环境还专门建立了评判人才的领导力模式：高瞻远瞩、充满活力、鼓舞士气、卓越执行、勇于决断，具备上述条件的“七分熟”人才便能被委以重任。
对于挑选出的高管，赵笠钧予以绝对的信任，分权到位。每个板块由负责人全权指挥，有了问题自发建立沟通解决机制。即使在赵笠钧意见与负责人不一致时，他也会先考量如果事情做错，公司能否承受，若在可承受范围内，负责人的意见便是最终方案。对于公司流畅的运行体制，赵笠钧感到自豪：“公司充分地去中心化，根据需要，每个人都可以是中心。现在我可以消失一个月不来公司。”
建设合伙人制度，孵化企业家群体
随着公司业务维度的扩大，对公司的员工和管理者提出了新的更高要求。“公司的发展与传承，光靠我一个人肯定不行。”赵笠钧从小在家中是老大，求学时期是班长与学生会主席，25岁升至副处长，历经国企、外资、民企等环境变化，面对行业与企业的快速发展，他认为自己同样有着多方面的局限性。
“想做大的事情时，会发现自己的眼界、格局、认识能力不够。”为实现自我与团队提升，赵笠钧时间安排得很满，常在出差路上看完一本书，遇到合适的立刻推荐给团队。即便如此，他仍觉时间精力有限。为了让公司有更大的发展，他提出以更开放的心态，请更优秀的人加入。2017年度，博天环境将启动“领先的人才战略计划”，进一步发掘培育人才，全面升级团队。
同时，赵笠钧还正构想创新“多元柔性人才机制”，探讨事业伙伴、商业伙伴、战略伙伴等多元的人才定位与合作机制，孵化企业家群体，让公司成为赋能型组织。“现在在博天的人，可能也希望出去做些事情，我们会支持，还可能会投钱。博天与这些人变成商业伙伴，在他们做大以后，博天会考虑并购进来，或实现资本收益。”
未来已来，未来的博天也正在路上。
本文作者
中国水网 编辑
李艳茹