王立章：万豪集团当年的资产分拆对当今水务企业的战略启示

目前，我们正面临资本紧缩，融资成本趋高的外部环境，有能力的企业可以考虑类似万豪资产和业务分拆的方式，将水务资产和水务运营分开管理，互相之间又可以相互促进。

来源：中国水网     作者： 王立章

万豪集团是全球最大的酒店管理集团，在全球直接经营1000多家酒店。特许经营1700多家酒店的万豪，在人们通常的想象中应该是一个拥有庞大固定资产的重资产企业，其实不然，其商业模式和业务系统远不是表面呈现给我们的那样。

在20世纪70年代，万豪的资产负债表确实很重，自建的酒店形成了资产负债表左侧的高固定资产和右侧的高负债。在石油危机期间，银行贷款利率暴涨，企业的资金链非常紧张，为了获取扩张所必需的金融资源，公司迫切需要将固定资产所束缚的现金流释放出来。不同于餐饮企业，酒店地产具有专属性强、流动性和外延性弱的特点，这些都使得很难像麦当劳那样从地产中获取超额收益，其超额收益仅来源于品牌化管理，而这种核心竞争能力的强化需要有大量的金融资源支持。另一方面，万豪的酒店管理业务本身能够产生相对稳定的现金流，但地产业务却是高风险的周期性行业，为了将风险特征完全不同的这两部分业务隔离开来，企业就需要在资产负债表上将无形资产和固定资产隔离开来。

在石油危机的冲击下，1993年，万豪对其业务结构进行了重大重组，将资产一分为二，分拆出两家独立的子公司，专营酒店地产业务的万豪服务和专营酒店管理的万豪国际。

母公司将万豪旗下的所有酒店地产剥离给万豪服务，万豪服务掌握了集团的不动产和债务，对其进行资产证券化包装，以释放、回笼现金流，而万豪国际则几乎不直接拥有任何酒店资产，转型成为纯粹的服务性机构，与投资者签订长期的管理协议，以委托管理的方式赚取管理费收益。

分拆之后，两家公司各自经营状况良好，经营管理业务的万豪国际在直营的同时通过品牌延伸开发了特许业务；而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌之外，收购喜达屋等其它酒店品牌为其处置固定资产就是其战略的进一步延伸，“轻”化了企业负担。同时，两家公司之间又进行紧密的合作，根据管理公司扩张需求，地产公司为其融资新建或改建酒店，然后与管理公司签订长期委托经营合同，而万豪的品牌效应则保证了地产公司的证券化效益。

在对资产负债表做了上述手术后，万豪上市公司的资产负债表大为轻化，这一变革改变了企业的盈利模式，也带来了业绩改变，资本回报率大幅提升。金融战略的合理运用为企业推广品牌的管理战略奠定了基础。压缩左侧的资产大大减轻了右侧负债的负担，在同样的金融资源支持下，企业可以进行更快速的扩张。并迅速成为全球最大的酒店管理集团。

由以上分析可见，万豪的轻重资产及其现金流分拆模式是推动企业快速健康成长的源动力，是它跑赢众多酒店管理集团的法宝。

许多企业在经营中无法创造满足资本回报要求的盈利，是因为它们有过多的非经营性资产，比如，许多国内企业有自己的会议中心、食堂、员工宿舍等，这些资产显然并未直接为企业产生价值，却占用了大量资金，产生相当高的机会成本。如果想提高资本使用效率、降低资金成本，可以考虑运用财务手段，剥离非经营性资产。

回看环境产业，特别是市政公用事业，我们有天生的经营性资产，和万豪集团非常类似，他们有酒店，我们有市政污水厂、垃圾焚烧厂等，他们当时面临的是石油危机下的资本成本增加，我们目前也正面临资本紧缩，融资成本趋高的外部环境，可以考虑类似万豪资产和业务分拆的方式，将水务资产和水务运营分开管理，互相之间又可以相互促进。但这种业务分离的轻资产模式需要企业拥有专业化的金融能力，能够熟练运用各种金融工具，并面向一个通畅的金融市场。目前国家发改委正在大力推进市政公共设施资产证券化，对市政公共设施服务企业来说是一个福音，北控水务今年将生态战略升级为“资产管理和运营管理双平台战略”，正是基于外部的资金和资本环境，以及内部的资产和核心优势所做的前瞻性和创新性的选择。

本文作者

王立章   E20高级合伙人、E20研究院执行院长

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