北京环卫张农科：大企业要有大的样子
7月7日，在第二期“京环管理者”培训班上，北京环卫集团党委副书记、总经理张农科发表《大企业大企业要有大的样子》主题演讲，反响强烈。
来源：北京环卫集团
7月7日，小暑至，盛夏始。第二期“京环管理者”培训班的学习如火如荼、渐入佳境。北京环卫集团党委副书记、总经理张农科莅临培训班，为学员带来了一堂既振奋人心，又发人深省的课程。如果说，正在进行的俄罗斯世界杯再次点燃了夏日激情，那么集团领导今日的授课内容，真正点燃了学员们心中干事创业的激情！
张农科同志以《大企业要有大的样子》为题，从企业发展要有大战略、企业治理要有大格局、商业模式要有大系统、企业文化要有大气派、干部职工要有大视野、推进工作落实要有大智慧六个方面，描绘了大企业应该有的“大样子”。
张农科同志的授课在培训班学员中引起强烈反响，学员们自觉以小组为单位，利用课间展开了学习讨论，大家畅所欲言，分享了自己的所学、所思、所感、所悟。对于集团领导的谆谆教诲，学员们纷纷表示：要以此次的学习培训为契机，不断提高自己的综合能力，不辱使命，努力工作，以优异的工作成绩，为集团实现“一去三化新五者”的战略目标，建设成为“世界一流的环境综合服务商”贡献力量！
根据录音整理，全文如下。
同志们：
非常高兴，有这样一个机会与大家交流和探讨。
你们是集团的未来和希望，正如毛主席所言“世界是你们的”。仍然清晰地记得，在2016年3月份举办的第一期“京环管理者团队”培训班上，我曾对学员们说过，“我希望你们都能走上领导岗位，特别希望你们一边上学一边就走上领导岗位”。为什么这么说？是因为集团发展在提速，我们需要大批的管理人才。到目前，第一期学员中已有近一半的同志被提职，而且确实有些同志是在培训期间，就走上了领导岗位。今天，我把同样的希望，送给在座的各位。之所以这样希望，是因为我们集团的发展还在加速，这为每个人都提供了成长的空间。这也再一次说明这样一个道理——企业的快速发展，离不开人才的支撑；而个人的成长进步，同样离不开事业的发展。
与几年前相比，集团的收入、资产、利润、员工数等都翻了几十倍。从企业规模看，集团顺利完成了从北京市地方性环卫企业向全国性环卫企业的转变，我们的市场已经遍及全国51个城市。从作业领域看，集团顺利实现了从环卫单一运营商向环境综合服务商的转变，我们的业务已发展为六大板块。仅今年上半年，我们的市场占有率和市场份额，一直处在全国前50名企业的第一名，而且我们的份额比排名第二的企业高出5倍；今年一二月份，我们的利润也位列北京市51家国有企业的前8名。
记得习近平总书记在十九届中共中央政治局常委同中外记者见面时的讲话中提到“中国共产党是世界上最大的政党，大就要有大的样子。”我听了很感慨。现在，集团发展壮大了，是不是同样也要有“大的样子”？而这个“大的样子”的基础，就体现在这个企业的每一个成员的思路大、眼界大，概括起来说就是素质高。根据我的研究，8年是一个企业的生命周期，正如人体细胞的新陈代谢一样。我2014年来集团工作，等到我退休时，恰好是8年，也正是集团又该转型升级的时候了。而那个时候，在座的各位应该也都走上了领导岗位。所以，大家必须珍惜当下，努力练就将来驾驭集团这艘大船的能力。只有这样，才能确保集团这艘大船平稳驶向中国环卫产业的“诗和远方”。
那么，大企业该有哪些“大的样子”呢？这些日子我一直在思考。这个“大”应该体现在企业管理的方方面面。说真话，我还没有考虑成熟，但我想了六个方面。利用这个机会，我想把我的思考和你们这些未来的管理者说一说。不一定全，也不一定对，权且是用这些问题和大家集体谈谈心吧！
2015年前后，经过对标国际先进环卫企业和行业发展规律，我们先后提出了“一去三化新五者”战略方向、“深耕北京、辐射京津冀、拓展全国、适度海外”产业布局原则和“一体两翼”的发展战略。将这些理念变成生动的实践，要求我们必须从以下几个方面着手。
一是要紧跟时代，努力建设世界一流的环境综合服务商。这是我们的根本战略。为什么说要紧跟时代？为什么我们提出要建设世界一流的环境综合服务商？我在两次讲党课的时候跟大家讲过，这个不是我们自己提出来的，是党中央、总书记给我们提出来的战略目标，是北京城市建设管理的必然选择。为什么这样讲？总书记两次视察北京时，都提出要把北京建设成为世界一流的和谐宜居之都。纵观其他世界一流的和谐宜居之都，就会发现，优秀的环境综合服务商是世界一流城市的标配。如果没有一流的环境综合服务商做支撑，就称不上是和谐宜居之都。所以把集团建设成世界一流的环境综合服务商，不仅仅是我们的追求、我们的奋斗目标，也是党中央、总书记对我们的殷切期望。在中国这一轮转型发展过程中，生态文明建设已经被定义为关系中华民族永续发展的根本大计。在我们所服务的城市，如果我们拿不出一流的环境综合服务水平，就有愧于这个城市人民对我们的期待。这就是时代赋予环卫集团的发展机遇，同时也给了我们高标准发展的历史责任。
二是要坚定不移地“去环卫单一运营化”，夯实我们转型发展之基。我们提出的“一去三化新五者”，首先提出的是“去环卫单一运营化”。在座的各位有没有人真正理解什么叫“去环卫单一运营化”？一个企业到了一个城市，如果单纯依靠政府购买服务来取得价值，最终就会“走麦城”，会遇到各种风险。比如，当政府财力下降、甚至没有支付能力的时候，政府就会丧失履约能力，我们就会颗粒无收。所以，如果我们完全依赖政府，给多少钱就干多少活，我们就会重回事业单位的老路。另一方面，如果仅仅能够把政府给的钱花掉，这个门槛很低，谁都能干，只是质量高低不同罢了。我们提出“去环卫单一运营化”，就是要求大家，到了一个城市就一定要为这个城市创造新的价值。
客观地讲，集团现在所属的分子公司，还都没有真正实现“去环卫单一运营化”。在上一轮的市场竞争中，集团丢掉了末端，造成的危险是没有科技含量，没有市场竞争力。经过近几年的努力追赶，我们的末端处理能力才逐步构建起来，但过程很艰难。下一步，我们就要从整个城市代谢体系的角度重新分析、构建全产业链，努力通过对前端垃圾收集、转运过程的管理，用技术升级来左右和控制末端，从而实现拿时间换空间。以高温菌技术为例，这个技术一出来，可以实现对餐厨垃圾70%左右的资源化利用，这就是创造新价值。我们所谓“去环卫单一运营化”，增加新的价值，就是要在整个城市固废的收集、转运和处理的过程中，把固废变成产品，增加它的附加值，减少政府对垃圾收运和处理的支出。过去我们老讲，要构建低碳、绿色的双回路的产业链条，通过我们在城市的网络，把收集起来的垃圾输送入我们的园区后，变成产品再回到城市。如此，当我们在一个城市创造的新价值，高于政府购买服务的价值时，我们的企业就非常强大了，这也是我们将来能够超越美国固废公司的唯一一点。
美国固废公司和我们的业务范围差三个，他们没有公厕管理。可为什么他们可以高速发展？我们和它的区别是什么？区别就在于美国政府对垃圾处理的投入不如我们高，区别在于美国的法规，美国很早就认识到城市固废处理的一般规律。比如在美国，在大街上的垃圾桶里拣塑料袋或者易拉罐，法律上就认定是偷盗行为。为什么？因为他们很早就认识到了，不能利用的废弃物是需要花财政的钱去处理的。而在整个城市固废当中，有一部分是可以再生的，是有价值的。所以，美国就不允许私人买卖，而是统一收集起来再利用，补充到垃圾处理的投入上。这就是美国固废公司和我们的区别。
昨天，美国和我们开打贸易战。过去几十年来，中国人用低端的处理办法，花大价钱购买了美国的废纸、废塑料、医疗垃圾等大量的城市固废，作为生产资料再加工利用。现在，美国抓瞎了，包括加拿大、德国、法国、英国、澳大利亚，都抓瞎了。抓什么瞎？中国人终于觉醒了！认识到了处理“洋垃圾”对环境造成的危害，所以不让“洋垃圾”进口了。其实在西欧、美国，他们也没有构建起固废处理能力。我们要超越美国固废公司，就要在制度上超越它。大家可能都关注到了，前几天国家发改委已经发布消息，到2020年底前，中国城镇的生活垃圾将实行按量收费。再往下会是什么政策走向呢？一定是禁止私人买卖废旧物资。这些就在提示我们，无论如何要想办法选择一个新的经济增长点来发展我们自己。这也一再证明，我们只有坚持生活垃圾收运处理与废弃资源综合利用“两翼”齐飞，真正实现“两网融合”，真正具备了掌控完整产业链条的能力，才能拥有未来。这个认识，大家必须统一。所以大家无论如何不能把“一去三化新五者”概念化了、口号化了，而要真正落实下去。
今天有外地公司的同志过来了，你们回忆一下，除了政府给你们钱，干了点活，你们还构建了什么？你们为这个城市创造了新的税收没有？你们只有为这个城市创造新的价值，为这个城市创造新的税收，政府才离不开你们。
三是要坚定不移地推进“三化”，锻造转型之矛。所谓坚定不移地推进“三化”，就是走市场化、专业化、国际化道路。这条道路，真正要走过来不简单、不容易。因为我们的身上还深深印刻有事业单位的痕迹，还没有成为真正的现代化企业。环卫集团要想真正实现市场化，一定是在“80后”“90后”身上实现，也就是在座的各位身上。
举一个例子，我们这个集团中很多管理者，不懂得什么叫财务。作为企业，其管理者如果连什么是成本，什么是固定成本，什么是变动成本，成本怎么归集，三项费用怎么摊等基本财务常识都不知道，那还何谈企业管理？不仅如此，我们的很多财务人员也只会代领代报，只能算个出纳，根本不是真正意义上的财务，更不知道财务是一种管理。这其实就是事业单位工作思维的影响。我跟常部长说，你们这个班一定要上财务课，包括集团的党务干部，今后都要学财务。企业干部不懂财务常识，那不是笑话吗？
四是要坚定不移地向“新五者”迈进，铸牢转型发展之盾。所谓“新五者”，就是做“清洁美丽城市的创造者”“环卫科技高地的占领者”“城市矿产资源的开发者”“环境产业发展的引领者”“现代企业制度的实践者”。这五句话，每一句话都可以变成一门学科。回望集团的发展史，如果没有这两个节点，我们就没有今天。第一个节点是2007年6月，我们成立了投资公司，标志着我们有了市场的概念。第二个节点是2007年9月，我们成立了技术公司，标志着我们向技术要发展力。所以，我们总在跟一些城市的书记、市长讲，我们的技术目前在行业当中仍然是技术高地，但是还不够。环卫集团要想屹立于世界环境综合服务的高地，必须把“新五者”的每一个都做强大。同志们，我们现在说的“一去三化新五者”是花了很长时间研究出来的，不是信口开河、拍脑门拍出来的。“去环卫单一运营化”找到了集团所有问题的症结，“三化”是集团的发展之基，“新五者”是集团的发展目标。大家要对这句有深刻的认识和理解。
一是要讲大局，要坚定不移地做强做优做大北京环卫集团，不断强化企业战略的统筹作用。战略的提出是一个系统的思考过程, 战略既定，就是用来执行的，不是用来讨论的。企业的每一个人尤其是管理者，必须按照企业的发展战略走。所以，对于集团现在的发展战略，大家要考虑的是怎么能够实现；大家要做的每一件事都要围绕战略走，而不能因为某一点没想明白就开始质疑！这就是企业战略发展的统筹能力。这一点，大家要懂。
二是要讲规矩，要全面推进法治化建设，不断完善企业制度体系，让一切工作规范有序。到明年，集团就有70年的发展史了。不可否认，我们有大量的优良传统需要去传承，但糟粕也不少。其中，办事缺少规矩是最重要的表现，说明我们的制度体系建设出了问题。一个企业要想现代化，没有法制化做基础，一切都是空话。
三是要讲公心，从制度、绩效管控和组织架构上消除部门狭隘主义和地方割据主义。这是下一步集团要进行改革的方向。集团深化改革领导小组已经成立了，改革在环卫集团会经常化，我们就是要将改革进行到底。拿组织架构来说，我们开个会，人少了会不习惯；岗位定编总是要突破；部门之间互相推诿，都要刷存在感；区域公司和专业公司之间不讲协同发展。这些问题的根源就是狭隘主义和地方割据主义，必须消除。
四是要讲纪律，坚决做到令行禁止，铲除一切阻碍生产力发展的因素。调整阻碍生产力发展的生产关系，是一个需要长期解决的问题。其中，人是关键因素。我们一直看好“80后”“90后”，因为你们生在新社会、长在红旗下，接受了良好的教育，具有法治思维。我们最讨厌没文化的人，这些人常常无事生非，突出表现有两点。第一点就是张家长李家短，做小报记者；第二点就是真的不读书。我们希望这种劣根文化在你们这代人身上不会再有。大家还要懂得严管就是厚爱的道理。过去，我们对一些干部身上的小毛病处理得不够狠，最后没有达到保护干部的目的。今后，我们一定要讲纪律，决不能用发展快、效益好来掩盖我们制度上、管理上的一些缺陷。错就是错，对就是对，功不抵过啊！
五是要讲胸怀，坚持开门办企业，吸收国外的先进经验技术把它转化为创新的成果。爱迪生带着几个徒弟搞发明创造的时代已经一去不复返了。特朗普退出全球化可能吗？环卫集团关门办企业行吗？我们有些同志，只要听说别人有先进的东西，第一反应是这不行、那不行，夜郎自大啊！我很早就说过：“我们环卫集团的人一定不能妄自菲薄，也不能妄自尊大”。这一点，无论什么时候都要把它变成一种文化融入到我们集团的细胞当中。我们要敢于承认在技术上的不足，只有敢于承认才能以正确的态度把好的技术引进来。我们还要讲合作。我们的责任是用好的技术、好的模式来解决城市的问题。我们没有理由拒绝任何先进的东西，所以解放思想不是口号也不是空话，要体现在每一个人的具体实践中。_ueditor_page_break_tag_
一是要静下心来认真地思考我们的商业模式有几种。经过这几年的专业化改革，集团在环卫领域的专业优势日益凸显。但是，我们新的商业模式并未随着专业化改革的深入而同时建立起来。同志们想想，京内几个大的专业化公司，除了作业工具的升级换代，是否有新的商业模式出现？比如，固废物流公司本质上还是个运输公司，而且是运垃圾的运输公司，因为他们并没有研究透什么是“物流”、什么是“逆向物流”，所以就构建不起来新的商业模式。
有一天晚上，我出去走路，看到很多共享单车倒在我家门口的路上，一片狼藉。我就拍了四张照片发在微信朋友圈，并写道：“街头共享单车这么乱，环卫工人能否伸手摆一摆呢？”这条微信发出去以后，我们集团没有任何人留言说，这是个商业模式。但我认为，很多共享单车的摆放点，就在我们的作业路段内，如果我们负责摆放好，共享单车公司是不是该给我们服务费？这是不是一种商业模式？所以说，我们的商业模式就在我们身边，遍地都是。没有任何一个企业有像我们这样丰富的城市物理网络。固废物流公司每天绕着北京市跑，距离相当于绕地球的三圈。你们就一趟一趟地空车往回走。如果你们早一点动手，有哪个快递公司敢和你们竞争？因为你们是没有成本的。
在座的各位，一定要多读书、多思考，多从政府和人民群众对环境需求的痛点出发，多给你们的董事长、总经理出主意，研究各自企业的商业模式构建问题。
二是要深刻反思当前环卫供给侧结构性问题，认真做好要素的梳理、排列和组合，找到最佳的组合方式。集团现在发展很快，我们仅用三年时间就成为了全国性企业，正走向世界。但同时我们也要看到我们的问题。根据我的研究，集团有13个企业资源要素，但目前排在第一的是劳动力要素，这说明我们仍然是劳动密集型的低端企业。目前，我们每年近100亿的收入当中，有65亿左右用于支付人工成本，这让我们陷入矛盾的境地。一方面，我们很自豪，我们用这种办法让很多人有了固定的收入，解决了就业；另一方面，我们也很忧虑，长此以往，这会拖垮整个集团。
我认为，环卫集团企业资源要素的最佳排列是：第一是技术；第二是模式，包括商业模式和盈利模式；第三是装备；第四是劳动力。如果真的实现了这种排序，我们的企业将所向无敌。为什么这么说呢？因为有人就会产生垃圾，有垃圾就需要处理，企业就永远没有倒闭的那一天。实现技术要素排到第一，说明我们是技术密集型企业，我们会始终占领环卫行业的技术高地。所以，无论如何，在我退休之前，一定要把技术要素排到我们集团各类资源要素的首位，必须坚持技术迭代。
中国环卫是最需要进行供给侧结构性改革的。为什么？各地的政府都代表人民，在为人民购买环卫服务。但是有几个城市不注重马路的光鲜？马路的光鲜固然关系老百姓的出行感受，但是老百姓真正关心的不仅是这个，还有很多其他方面。昨天我到唐山公司调研，唐山公司说唐山环卫处要求马路上不许摆垃圾桶。我昨天考我们的同志，垃圾桶摆放每个应该距离多远？你们在座的有知道的吗？垃圾桶的标准摆放距离是间隔75米，这是人的行为决定的一个概念，是对人的行为进行研究的一个结果。当人手里拿着垃圾的时候，垃圾在手停留的时间大约是七秒钟。也就是说七秒之内，是不会丢掉的；过了七秒，扔掉的意愿会十分强烈。在这七秒之内，必须要有可以盛放垃圾的容器。这就是垃圾桶布桶距离的理论依据。供给侧改革是我们看到的大问题，很多东西不是需求方需要的东西，尤其是环卫服务。老百姓需要的是整个城市代谢体系的健康。所以我们对市场要很清晰，要适应并引导正确的市场。将来你们这代管理者就是要从真正的供给侧去改革，寻找我们新的商业模式。
三是要想方设法打通生产、生活和生态三大系统，让我们的环卫商业模式真正成为三大系统的衔接点，让环卫工作成为连接人和自然的纽带。新的环卫模式一定是在生产、生活、生态三大系统的节点上创造的。用我们有效的、优质的商业模式，让环卫工作成为人与自然连接的纽带，是大势所趋。
还以自行车为例。我在微信朋友圈发出照片的第三天，江西某个城市就是用这种模式把城市的问题解决了。环卫工人在扫马路的时候，一并把共享单车摆整齐了，然后共享单车公司给环卫工人支付报酬。城市有序了，环卫工人的收入增加了。类似这样的人与自然之间的节点还很多。比如说，我上次到平谷京环公司去，非常欣喜地看到平谷京环进入农村了。如果我们环卫集团到目前为止，到一个城市还没有致力于环卫城乡服务均等化，我们本身的模式就是落后的，因为中国的水源头、风源头都在农村，大家仅把城市的事情做好，解决不了根本问题。没有环卫公共服务的均等化就没有美丽乡村，更没有美丽中国。
四是要打造全国统一的商业平台，推动更多资源要素在全国市场上的配置。真正创造价值，是要降低城市购买环境服务的费用占比。也就是说，我们环卫集团要把所有的资源在全市场进行配置。区域市场中区域公司和专业公司之间的关系是“专业公司主建，区域公司主营” 。区域公司不允许拒绝专业公司，这就是配置资源，就是把资源配置得更有效、更公平，这就是管理者的责任。环卫集团的管理者就是要打破一些“坛坛罐罐”，打破局部利益，不断地把资源配置均匀，让资源更公平，更有效，更有活力。
五是要推进分布式经营，同步推进各个生产单元成本控制与创造价值，不断推出环卫的新产品和新服务。我们环卫集团的产品已经是几十年一贯制了，这样不行。华为手机基本上三个月换一代，现在卖到了P20了，有P20你还情愿去买P10吗？环卫服务也是产品，是我们的公共服务产品，我们必须打破几十年一贯制。道理很简单，我们要进行供给侧结构性改革，但是我们提供的却并不是需求方需要的东西。希望大家静下心来思考思考，你们企业的新产品、新服务是什么？不要再把服务强加给老百姓了，没有哪个老百姓会花钱让你把马路扫得那么干净，而家门口的垃圾却没有人清理。
分布式经营是一个老话题。什么叫分布式经营呢？说白了就是联产承包责任制，就是把整个经营体制划分成最小的单元，让大家都处在这个经营链条上，每个人都为经营效率和效益负责任。下半年开始，我们要用一年的时间推进环卫集团的精细化管理，让每一步都有规范，让车轮每前行一米就要实时记录。这样，通过经营压力的层层传导，“人人都当总经理”，人人都要负责任，人人都要懂管理。
我读书的时候，北大的老师对我说，企业是没有自主文化的。然后他又说，我是中国讲企业文化讲得最好的。后来我提问，企业到底有没有文化呢？没有文化怎么讲得最好？我觉得，企业当然是有文化的。大家要静下心来思考，我们环卫集团的企业文化是什么。我们的企业文化是有系列的。我们的企业价值理念是“环境就是未来”，我们的经营理念是“首善要求，首都标准”，我们的价值追求是“创造现代公共生活”，我们员工的价值追求是“城市因我更美丽”。这就是我们的企业文化，是强制文化，是强制大家要接受的文化。企业还会自发地形成一种隐形文化。隐形文化就是地下文化，是拿不上桌面的文化。比如刚才我说的，有人说谁谁是我的亲戚，那也是企业文化，但是劣质文化，是劣根造成的。这种文化盛行就说明强制文化不够强大，正气还没有树起来。在座的各位，如果身上有劣质文化的影子，我奉劝要尽早剔除，如果坚持不剔除，就不要再来环卫集团工作了，就去小报当个记者，或者到网络上当个写手吧。天天把心思放在这，能好好琢磨工作吗？
一是要讲情怀，要把创造现代公共生活作为我们的个人价值和企业价值的统一体。安庆公司到现在我还没去过，但是去过的同志们告诉我，安庆已经成为中国城市管理的一个标杆了。我们的环卫工作者在那里树立了非常好的形象。街上的自行车倒了会去扶；停车不规范了我们会去规范；老百姓从窗户把垃圾放塑料袋里扔下来，我们会默默地把它捡起来，再扔下来，我们再捡起来。通过我们的努力，我们把整个城市老百姓的生活习惯改变了，老百姓素质提高了，这就是创造现代公共生活。安庆公司在不断地创造新的服务，来弥补供给侧结构的不足。为什么一个城市的书记、市长到了过年，要慰问环卫职工，两个人还要分头去慰问？那是他们发自内心地感激大家！
昨天去河北的路上，罗总跟我讲外埠公司的工资。我说要讲情怀；他说这时候应该讲激励，不能老讲情怀，高管才应该讲情怀，对普通职工我们应该讲激励。这个也对。北京环卫集团现在是全国性企业了，但你们见到过全国性的企业都从北京派干部的吗？工行、农行、建行到西藏去，也不会从北京派个干部，然后给补助。既然是全国性的企业，我们的管理人员一定要注重本地化。集团没有发展的时候，从大学本科毕业到变成副处级干部平均年龄是45岁，现在的平均年龄是40岁。过去要20多年才能到处级干部，现在我们五年一到就用起来了，这是多么好的发展机遇期呀！再看集团的工资水平，中层以上干部2017年兑现的工资都达到四五十万了，这个水平，不比中海油的工资低。所以，我们不是空着让大家讲情怀，我也主张多给大家发工资，但是君子爱财，取之有道。我们必须建立工资与利润同向联动的机制，如果利润不涨，收入不涨，工资就不涨；如果利润下降，收入下降，工资就下降。否则，不顾成本、利润，而只讲一年一年10%往上涨工资，几年就会把那点利润吃光了，集团就会出现亏损。所以说，我们要从最年轻的管理者抓起，讲情怀。
二是要讲责任，要为城市运行安全站好岗、为生态文明建设放好哨。环卫人的责任再也不是过去单纯扫马路的概念了。我们是一个城市代谢体系的构建者和维护者，我们是生产系统、生活系统和生态系统三大系统的连接者，只有我们是串联了这三个系统的，是真正的岗位光荣、责任重大。但是，如果我们仅把责任定位在扫马路上，那我觉得现在的工资确实太高了。我们既然是中国环卫行业的龙头老大，无论如何，我们都要率先把责任扛起来。我们不能光会扫马路，一定要做生产、生活、生态三大系统的协调统一者。
三是要讲温度，要从行动上真正地关心关爱职工。未来，你们都会走上领导岗位。一个团队的领队人如果对队伍没有感情，是带不好队伍的。我们要发自内心地爱我们的环卫工人，要爱我们的手下，要在职责范围内，尽可能地帮助他们去解决生产生活中的问题，这就是温度。一个人的力量是有限的，但我们有七万人，这个力量是无限的。这些年我们救助了一些环卫工人，但是还不够。下一步，集团要设立基金，各个区域公司都要定点去扶贫，要想方设法关心关爱生活困难、因病致贫的职工，至少让大家不会再因为舍不得穿新工服而影响了集团的整体形象。
四是要坚持破除习以为常、见怪不怪、向后看齐的管理陋习。一个企业的精神风貌，主要体现在正气是否树立和弘扬上，关键看干部职工的行动是否随着形势的变化而逐步改进上。以往，在我们管理比较粗放的情况下，集团善于搞一些突击性工作。比如，为某些重大赛事提供阶段性环卫服务保障时，善于加班加点搞环境卫生突击整治。这样的做法，几经炮制之后，就会变成习以为常、见怪不怪的管理陋习。为何说是陋习呢？因为这种做法，虽然解决了燃眉之急，但不可持续，赛事一结束，区域内的环境状况就又回到了起点。结果就是职工怨、百姓骂。俗话说，小洞不补，大洞吃苦。如果我们不能对身上平日里存在的小毛病、小问题，及时做到即知即改、防微杜渐，小到影响干部的成长进步，大到影响整个集团的风气形成。所以，我们必须坚决摒弃这种管理陋习。
五是要讲贡献。集团是伴随着共和国成长起来的企业，讲贡献是党和国家对我们的基本要求。“工作无贵贱、行业无尊卑；宁愿一人脏，换来万人净”的时传祥精神正是对讲贡献的生动实践和集中体现。进入新时代，内外部环境的变化，也对我们的工作提出了许多新的要求，但是对讲贡献的要求却始终如一，讲贡献已成为集团文化不可或缺的组成部分。所以，集团的每一名员工，上至集团领导班子成员，下至一线员工，都要立足本职岗位，形成贡献越大、地位越高的氛围，形成有为才有位的风气。
我们这个班叫“京环管理者团队”培训班，所谓管理者，就是我们通俗讲的领导。领导这个词组太好了。什么是领导？领着或带着的叫领导。当一个合格的管理者，基本标准就是胸中有战略、心中有格局、手中有资源、身后有队伍。只有做到这四个“有”，才是合格的管理者，才是真正的领导。为了做一个好管理者，大家务必从现在开始不断提升自己。
一是要讲诚信和自律。诚信和自律是管理者最重要的品质。言而有信自古被视为中华民族的优良美德。我们要想当一个合格的管理者，首先要立信。我们经常说，大家要想着说，不要抢着说。所谓想着说，就是为你说出的话负责任，这就叫言而有信。说话是什么？就是泼出去的水，再也收不回来。所以要慎重地说话，说了就要讲信誉，讲信义。关于自律的问题，我们有的干部犯了错误被留置，我们很痛心。回过头来看，本来是一个很有闯劲的干部，由于他把错误的东西当习惯了，自律不够，规矩意识差，既丧失了个人前程，还对组织造成不好的影响。所以，大家必须更多地强调规矩，要从起步的时候就把诚信和自律这两个重要的品质培养出来。
二是要面向现代化，面向未来，面向世界。要睁眼看世界，要跟得上时代变迁。我们天天在琢磨自己那点事，世界是什么样的，美国在这方面是怎么干的，德国是怎么干的，日本是怎么干的，要去比较。我们一再跟大家讲，经营管理者要对国际上垃圾处理的四大流派熟烂于心。四大流派是哪些？是以美国为代表的一个流派，以欧盟为代表的一个流派，以日本为代表的一个流派，以中国为代表的一个流派。所有的垃圾处理的流派都是由他们的国情决定的。这就是睁眼看世界，在看世界的过程中找到自己的出路。大家都做垃圾处理，有人说德国的技术好，有人说美国的技术好。但是大家要清楚，凡是说出这些话的人，都是外行。因为西方的垃圾和中国的垃圾不一样，西方的垃圾处理之前要往里浇水，中国的垃圾处理之前要先把它烘干了，这是完全相反的技术路线。所以无所谓谁的好，而应该是谁的技术更适合。柬埔寨金边的市长是法国培养出来的博士，我跟他聊天，他说要处理好金边的垃圾，只有中国人才能办到。为什么？因为我们两个国家的垃圾组分是相近的。这就是睁眼看世界。为什么东京、巴黎、伦敦、纽约这四座城市，一个城市只有一个环卫运营商？为什么中国许多城市有几十个甚至上百个环卫运营商？这说明我们的管理者，对于环卫——这个城市运营安全的重要组成部分的规律认识得还不深，人为地把市场碎片化，使得工作标准低下、不能统一。如果要改变它，我们必须创造出新的模式。所以同志们，只有明白这些，你们才能真正变成环卫集团将来的管理者。_ueditor_page_break_tag_
三是要有终身学习的意识。我们反复强调要把讲学习作为环卫集团的第一风气来培育。大家平时要多读书，多研究点问题，这样“小报记者”就没市场了。我这么大年纪了，眼睛已经花了，看书很困难。但是每个月我都要读一本书，而且我持续跟踪新书。中国现在非常可怕的就是，读书演变成快餐文化了。我的儿子在读大学、读研究生的时候，我经常会偷偷看他买什么书，然后我就跟着他买，否则我没法跟他对话。他参加工作以后，也不读书了，这是个很可怕的事情。现在什么人在读书呢？都是老人在读书。好多老人说，退休了干嘛？散散步、读读书吧。老人读书就是为了娱乐。但是年轻人不是，年轻人要反复读书，只有多读书，才能做到理论和实践相结合，才能不断地充实、提高自己，才不至于一写材料，就上网查、上网抄。大家坚持终身学习，不光要读书，还要向老同志学、向实践学。
大家还要明白，管理是一门艺术。中国第一个写管理学专著的人是我的老师。在此之前，管理在中国是诡道，是一种权术。但是到现在，管理已经变成一门学科，需要大家特别去学习。为什么这件事你来做就做不好，别人来做就能做好？为什么这支队伍交给你带没有战斗力，交给别人带就有战斗力？这就是管理艺术的不同。中国有句俗话，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，说的就是管理。好的管理是会出战斗力的，大家要在实践中不断加强对管理艺术的领悟。
一是要不断提升对战略的理解和执行力。战略是一种长远的规划，集团的发展战略是通过对环卫行业的综合考量后确定的。集团的各个管理层次,各个管理节点,都要深入的去理解战略、认识战略和执行战略。而不能把战略做成本子,挂在墙上,忘在脑后。
二是要深入推进精细化管理。天下大事必作于细,我们要下大力气抓集团的精细化管理。要响亮地提出让每项工作都数据化、标准化,做到不拿数据不说话。集团的每个同志，都应该对自己岗位职责范围内的数据，做到一口清。比如，电动车和油车成本发生了什么变化?集团目前中层干部多少人？其中50岁以上多少？占比多少？35岁以上多少？占比多少？博士研究生多少？硕士研究生多少？本科生多少？张口就得说出来，这是基本功。在我还是小干部的时候，领导就是这么教导我的。比如，我负责人事工作时，领导要求我先去干部档案室，用一年时间把干部档案背了一遍。这样再做干部调整方案时，才有的放矢，知道干部从哪来，有什么特点，适合调配到什么岗位。搞生产经营更是这样。对于资产如何管理，物资如何储备，房屋如何盘活等具体问题，必须了然于心，而不能再发生新器材还没用就报废、低价出租房屋等问题。所以，抓精细化管理的种子，必须深植于你们的心里。这不是和谁过不去，这是一个企业的未来。
三是要把严的起点和关口下移，形成越往下要求越严的局面。大家注意到没有，我从来不批评一线作业工人，也极少批评部长以下干部，因为他们不是我抓管理的元要素。一个有效的管理，必须是各级管理者都能准确地找到自己的管理元要素，并有效实施，这就是层级管理理论。但是，现在的情况是越往下越松。下一步，必须形成越往一线要求越严的局面，就是要把严的起点和关口移到最下边，让最下边的员工形成规范的工作习惯，这个管理才是最有效的。
四是要坚持破除习以为常、见怪不怪、向后看齐的管理陋习。
五是要坚决让从严治党、廉洁自律成为企业文化的核心。我曾经多次在大会上说过，廉洁自律问题向我和董事长看齐，团结问题向我和董事长看齐。集团的每一个管理者都要敢于喊：“向我看齐！”。抓党建，不是一句空话，绝不能与生产经营搞成两张皮，所有的中心工作都要融化在党建中。在基层，我们就要让党员的先锋模范作用、党的先进性充分表现出来。特别是在关键时刻，党员要能看的出来、站得出来。这就是从严治党，就是在抓党建。关于廉洁自律问题，大家不仅要有深刻的认识，更要有具体的行动，坚决做到不该碰的红线不碰。
同志们，未来已来。希望你们从现在起，就和我一起思考“大企业要有大的样子”这个有分量的问题，也希望你们从现在起，就朝着这 “六个大”去努力，这样，环卫集团的明天才能充满生机和希望。
编辑 | 洪翩翩、赵凡
统筹 | 谷林