雷神山医院今日将交付，极致速度带给地产人5大启示

据中国建筑的公开信息，截至昨日（2月4日）12时，雷神山医院隔离病房区已经完成总体工作量的85%，医护生活区完成总体工作量的95%，将于今日交付投用，共可提供1600张病床位。

这是继2月2日正式投用的火神山医院之后，又一所“小汤山”模式的“战时医院”。

2月4日雷神山医院施工现场，来源：中国建筑

从1月25日下午决定开建，到2月5日交付，雷神山医院的建成也只用了10天左右。疫情面前，“中国速度”无疑让大家对打赢这场防疫战多了几分信心。

因为专业相通，参与“全民监工”除了看门道，很多地产人内心其实也有一些感触和思考。明源君结合一些地产人的反馈，从另一个角度来谈谈中国速度带来的启发。

在项目建设中

指挥部特别重要

火神山医院建成当天，明源君分享了医院建设的相关内容（点击可查看详情），后台留言发生了一个小争论。争论的焦点在于，像这个项目，全程没有地产工程人参与，是否可以证明，施工单位才是工程建设的核心，而地产工程管理岗其实没那么重要。

有的读者认为，作为一个装配式的临建工程，这个工程在施工技术上难度并不大，最难在于全局化统筹，大量的人机材调度及场地等管理。

这个特殊时期里的特殊工程，在没有施工图纸的情况下，7万平米的施工现场，4千名工人，近千台各类大型机械设备及运输车，24小时不间歇作业，没有一个强大总指挥，显然是不可能顺利完成的。

一般地产项目与火神山雷神山有差异，但共通的一点是，在其开发建设过程中，管理协调往往也是最难的问题。一个项目，大到土方、基础、总包、机电、市政，园林，小到家具家电、保洁等几十家单位及各方资源整合，合理排布工程项目全周期中的各项工作、完成标准及穿插要求，协调各方诉求及矛盾，方能最终实现项目目标。

而地产工程管理者就扮演着指挥员的角色。这也是为什么，在干活有施工单位，验收有监理的情况下，地产工程岗非但不可或缺，还非常重要。地产公司也普遍强调工程岗要有全局意识，以及较好协调沟通能力。弄清楚这一点，地产工程人才能有清晰的自我认知和定位，知道如何更好的实现自己的价值。

技术基础+组织协同

才能最大限度实现开发提效

按照计划，雷神山医院将于2月5日交付投用，2月6日正式收治病人。就在几天前，火神山医院已经正式投用，都只用了10天时间就完成医院的整体建设。

这样的神速，背后有两个重要的因素：

①标准化+模块化+装配式

两座医院主要采用装配式施工，主体为轻钢结构搭建，病房则是用特殊型钢焊接而成的标准模箱式房。

三块集装箱板拼成两个病房，走廊的集装箱板与病房的垂直。其中，为了模块化生产，各个建筑单元都是高度标准化设计，病房区采用的是3米*3米的模数，走廊的最小单元是3米*3米，病房的最小单元是3米*6米。这些建筑单元在工厂批量化生产，再集成运输到现场快速拼装。

在产品设计及施工工艺标准化的前提下，可最大限度实现部品部件模块化预制，再加上现场装配化施工，流水作业，以及房建、配套安装等同步穿插作业，有效的提高建造速度。

这与当前地产项目建造提速的思路相似。在设计及施工标准化的前提下，建立一套集穿插施工、建筑工业化、装配式施工及多技术集成为一体的建造体系，有效的缩短建造周期。此前明源君曾专门分享过标杆房企的建造体系，在此不再赘述，有兴趣的读者可在公众号对话框回复“建造体系”查看。

②组织高效协同，减少内耗

火神山医院建设，是典型的“三边工程”（边勘测、边设计、边施工），大年三十上百台挖掘机开始进行场地平整，中信建筑设计院同步开始图纸设计。

在工地上，共4家施工单位合计4000工人同时作业，大量工序在穿插进行。比如第二天，场地平整、碎石回填与预埋管道同步交叉施工。

而整个施工过程只出现一次为抢机械调运材料而发生的冲突。可以说，“万众一心，众志成城”在这个工程上是最真实的写照。

而在地产项目施工过程，每天大大小小的冲突简直数不胜数，分包与分包之间，分包与总包之间总是扯皮不断，就连一堆建筑垃圾归谁处理，都能成为引发冲突的导火线。

即便是房企内部，各职能部门之间也往往有分工但少协作，部门墙林立，在沟通和流程上耽误了大量时间。

去年以来，一些房企将容易“打架”的部门进行合并，比如工程和成本，一个想赶进度保质量，一个想控成本。合并成工程成本中心之后，两个部门之间协同起来方便很多。

而在项目层面，很多房企在建造体系里面会把各职能线协同作为一个独立模块列要求。让各项目能以工程策划为主线，调动设计、招采、成本等各职能部门的资源配合。

某房企按照开发周期统筹各职能线的配合动作

比如项目部每月除了编制自身的施工计划外，也要编制工程资金计划和工程配套计划(图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等)，让各部门明确配合的内容及节点。

另外，从高效统筹的角度出发，大总包模式会越来越受重视。尤其是穿插施工的项目，涉及到多流水作业，参与单位众多，容易出现大量扯皮事件，不利于计划推进，大总包模式下，总包单位在工程的组织策划、计划管理、组织管理、运营管理等都会更顺畅。

更大意义上的总包，即EPC工程总承包，也会成为一种趋势。

工程想要又快又好

一定要有给力的“同路人”

开建火神山及雷神医院的消息一经发出，可以说是一呼百应，各参建单位主动请缨，施工工人也是火速集结，人机材都以最快的速度进场。

整个施工过程，涉及基础工程、土建及装饰工程、给排水及消防系统、供配电系统（不含外部线路）、照明与监控、通风空调系统、通信弱电、医用气体工程、净化工程、室外及市政配套、污水处理设施等等分项工程，现场各类专业分包单位多达上百家。

如果没有这些单位积极响应、协同作战，要在短短10天内建成一所医院根本不可能。

这也印证了，供应链是建设单位的核心竞争力之一。

从本质上来讲，工程建设就是一个资源高度整合的过程，供应商就是建设单位最重要的同路人。有时候，工程能不能快起来，做得好不好，不仅取决于现场管控，更取决于供应商是不是“猪队友”。

遇到差劲的供应商，你要操心他的下游供货链是否掉链子，还要操心他的产品或工艺能否达到要求，甚至要花一堆时间精力做培训，效果还不一定理想。

供应链靠不靠得住，一看供应链的质量，二看建设单位与他们的关系是否和谐。

过去，很多开发商对供应商高高在上，而近年来，越来越多开发商意识要与供应商合作共赢，有些房企甚至禁止员工称合作的供应商为乙方。为建立稳定、优质的供应商团队，房企对优秀的合作方也会给予各种优待，比如年度实施综合评估得分高者，下一次投标享有优先中标权，且有一定额度的报价优惠。

在项目层面，地产工程人频繁与包括总包在内的供应商打交道，如何妥善处理与供方的关系，平衡他们的利益和冲突，自然也是工程人的必备技能。

工地并非“传统和落后”

科技也能为工程管理所用

火神山、雷神山医院建造全程24小时直播，吸引了数千名网友远程“监工”。

在一些人看来，这个直播过程跟一般直播没啥区别。而一些人则敏锐意识到，已经不能再用“传统”来定义工程管理了，科技运用其实就在身边。

人的管理半径是有限的，再严密的管理监测都会有漏洞。如果采用物联网平台与多种智能硬件进行工地监管，不仅能像网友对火神山进行实时监工一样，随时调取录像进行查看；还能利用设备深入到一些人力所无法触及的位置进行风险预控，比如对高支模、基坑等进行风险监测，缩小管理盲区。

以高支模检测为例。

在混凝土浇筑过程中和浇筑后一段时间内，支撑系统由于受压可能发生一定的沉降和位移，这种变化一旦超过一定范围，就可能发生垮塌事故。

假如在支模上安装有传感器，当支模的沉降和位移超过预警值时，声光报警器就会立刻发出警示。同时，现场人员的手机也马上收到警报，可及时避免事故发生。

跳出工程看工程

用产品思维看待项目管理

武汉火神山雷神山医院的建设当中，有2个硬性要求：

①与时间赛跑，必须“快建”。这是从工程管理层面出发的来考虑的。

②作为医院，它必须充分满足医院特殊功能要求，作为收治患者的“安全岛”，同时确保对周边环境无污染。这是从产品价值的层面出发来考虑的。

作为工程人，在管理项目时候，工程思维肯定是有的，每个人都知道要施工阶段进度、质量、安全、成本，但是否都会从最终的成品来看待工程实施过程，恐怕就不一定了。

事实上，每个工程的成品是一个产品，工程实施是这个“产品”生产的过程，而不是目的。从地产工程管理的角度来看，不能把做出“合格”工程作为目标，而以用户（或客户）为中心，考虑如何让产品更贴合用户的需求，最终帮公司赚取更多的真金白银。

比如这两年很多房企都很关注客户敏感点，要求工程与客关营销等部门一道，梳理客户敏感点清单，并在施工中规避客户敏感问题，交付阶段根据客户敏感清单进行风险项排查、销项。

一位地产工程人就认为，工程部门应该懂得为自己“增值”。在完成基本工作职责（质量安全进度）的同时，学习如何让项目变成一个更畅销的产品。