这个地产专业将抢占C位，成为房企最重要的部门！但还要过几关…

长久以来，做房地产什么最重要？

两个字：地和钱。市场不愁，只要这两样到位了，就能风生水起。

现在就不一样了，不仅地不好拿、钱不好借，市场也没有以前好了。

大家猛然开始意识到：红海之中，谁能争取更多的客户，谁才能争夺到更多的市场份额，客户很重要啊！

于是，在这个“卖方市场”转向“买方市场”的微妙过程中，开发商们的心思也发生了微妙变化：不如用服务牢牢抓住客户？再努力挖掘挖掘客户价值？

就这样，客关部门一下跃居到了战略地位，一时间被寄予了厚望。

但事实上，要想做成这件事，涉及到了企业和从业者的思维转换、标准的建立、组织的调整、有效机制的形成、平台的搭建……无论哪一项，都需要极大的决心和较高的执行力，绝非一件容易的事情。

那么，房企到底想通过服务做成一件什么事儿呢？又有怎么样的现实障碍摆在面前？明源君这就为你详细说说。

理想很丰满：

房企想用服务做成4件事

这两年，客服部门很忙。

一方面，“老本职”工作变忙了，要背的“锅”越来越多。

客服的老本职其实很边缘。说白了，就是冲在一线，直面客户的反馈和投诉。时常因为销售和产品问题，背上一口“大锅”。

以前，房价上涨很快，客户买到房子就等于赚钱，投资需求占了很高的比例，尤其在一二线城市。所以，客户对于房产增值的关注度较高，客服一直没什么存在感。

但是，现在地产行情走了下坡路，房价被限住了，房住不炒了，客户也没那么好说话了，维权投诉也就变多了。这些全都要客服兜着。

另一方面，被赋予了更多层的“新功能”，服务范围变“大”了。

如果只是“背锅”，真的没什么前途，客服部门的定义早就已经被拓宽了。房企开始意识到，在产品同质化日趋严重的时候，要用产品在市场中脱颖而出，难度很大。客户服务正在成为一个新的突破口，如果能提供其它房企不能提供的服务，就更容易赢得客户的认同。

于是，各大品牌房企纷纷将客户服务上升到企业战略高度。

客服的范围从传统的售后产品维修，逐步前置到售中客户触点渗透，甚至是售前基于高价值客户数据库进行服务营销。渐渐形成了从售前、售中到售后一条脉络贯穿的“大服务战略”。

这场变革中，以前的很多逻辑都不好使了，客服也因此迎来了逆袭机会。总的来说，房企想要通过客户服务达成以下几件事情：

1、对自己负责：从“东窗事发”转变为“风险把控”，全流程介入项目开发

客服的“老本职”，其实就是一口“大锅”，要想抛开这口“大锅”，就必须由被动转为主动——将事后的善后，变成事前的风险控制。

在这里，“全流程”3个字成为了重点。

客服从拿地、设计开始，全面介入到了项目开发流程中去，通过图纸评审、销售风险排查、联合验收、工地开放、预验房、交付节点等措施，从源头上控制交付风险。

2、介入开发：引入客户视角，颠覆前端开发逻辑

客服对开发流程的介入，不仅仅是为了前置风险控制，更重要的是为开发引入客户视角。

客户视角介入意味着开发逻辑的改变，这是具有颠覆性的。具体的做法是：对客户敏感点进行挖掘。

客服手头上掌握大量客户资源和数据，一方面可以通过深度访谈等形式，挖掘出客户关注的“敏感点”，只要稍作努力，就会事半功倍。

比如华东某房企就发现，客户对外立面并不敏感，开发商花大价钱做好，并不是给客户带来更直观的感受；相反，一些绿植的设置，其实花不了多少成本，却收获客户很大的好感。

另一方面，也能总结出客户标签，产品研发部门依据这些标签进行产品开发和设计，让产品不断升级迭代，越来越精准。最早，万科就通过对不同客户群体进行细分，来研发和更迭产品。

3、助力营销：让服务成为竞争力，维护老客户，争取老带新

前面两项，需要较长的时间，来检验效果、收割成效。但用服务形成差异化的竞争力，从而维持现有的客户，甚至拉动更多的客户；这是可以快速见效的。

老客户的价值要比你想象得大得多：

首先，老客户会持续产生改善需求，只有客户关系建立起来了，老客户才会变成复购客户；

其次，老客户往往可以“老带新”，只有让老客户满意了，建立了客户粘性，帮房企赢得口碑，就能产生“一传十、十传百”的效果。

这两年，开发商都在抱怨渠道强势，其实都是没有充分挖掘老客户价值的后果。

4、渗透物业：对客户资源进行整合和挖掘，赚生态体系的钱

如果你只想卖房子给你的客户，这更像是“一锤子买卖”。而实际上，开发商与客户之间的关系可以走得更远。

比如，形成服务平台，通过物业提供更加多元服务，就能与业主发生10次、20次以上的平台沟通和交易。

之前建业想要做这件事情的时候，胡葆森算了一笔账：

建业有庞大的客户资源，除了业主外，还包括建业的商户、合作伙伴、上百万的球迷、庞大的学生家长以及建业的员工，如果把他们都当作客户，建业的未来成长空间将非常巨大。

此外，碧桂园等规模巨大的房企都在做这样一件事情：利用庞大的客户资源，建立起一个服务的生态体系，为这群人进行精准服务，最终产生的效益是巨大的。

就像某房企的老总所说，只要客户对你产生了信任，你就算不卖房子，卖其他东西，他都会毫不犹豫的买单。

现实很骨感：

多数房企都面临4大问题

如果真的实现了上部分的所有功能，最终会呈现出一副什么景象？

客户会被完全细分：

一旦实现真正的“全周期”服务，长期跟踪特定客户群，就能对这个群体的需求了如指掌。随着对客户的认识越深，越对客户的标签就越准确，客户被完全细分了。

供应链条将会围绕客户展开：

从前端开始，就从客户视角来看待产品、甚至是拿地；中端透过对工程、营销的介入，又能有效控制风险、预防投诉；后端客服和物业的客户池一旦打通，又能长期维护客户关系，创造额外价值。

最终，对房企整体的竞争力而言，是一个质的提升。

但现实往往是骨感的，要达成这样绝非易事，以下4大障碍，每一项都是这条路上的拦路虎：

1、思想没有转换过来，就会陷入恶性循环

客服要想干好自己的“本职工作”，核心不在做事，而在于思想转换。

时至今日，房地产的服务依旧是“心中隐痛”。为了成交瞎承诺、交付也常常出现货不对板的问题、投诉相互扯皮、反馈基本无用……这都是服务思想没有转变过来的迹象，要明白：

1）妥善处理才能获得客户好感，对企业口碑形成正面效应；

2）通过服务也能获得客户信任，为长久关系打下铺垫。

只有做好客服“老本职”，才有可能实现后续客服的其他“宏图”。否则，客服很难从“擦屁股”的泥沼中脱出身来。

2、老板不重视，组织地位不高，没有话语权，根本无法协同其他部门

“大服务”的概念，对客服提出了新的要求，仅仅管好自己的一亩三分地已经远远不足够了。

 正如上述所言，房企里面各职能线都习惯性的站在经营者的角度来看问题，客服部门是很少能提供客户视角的部门之一，具有潜在的价值。

这就需要客服将客户的直接需求反映到企业战略拿地、前策、设计、工程、运营、财务等前端。

这条战线很长，如果管理层没有共同的理解、认知，很难得到足够的资源支持！

有的房企已经将客服部门升级到了一级部门，但真正落到实处时，尤其是在与其他部门交圈时，往往又左右权衡、摇摆不定，这样就会显得毫无力量。

要想发挥真正的协同作用、体系作战，客服部门显得任重而道远。

3、客服人员专业度不够，承接不住这些理念，撑不住整个体系

十多年前，物业也曾带起过一个概念：物业前期介入。

为什么没干成？正是因为物业业务本就涉及面广，需要复合型人才。但实际情况中，物业人又是低薪群体，很难招到合适的人才。

同样的窘境被复刻到了客服上。

在明源君近期的调研中就发现，新冠“黑天鹅”飞过后，客服岗缩编明显。两个原因：

1）客服岗位经历了一轮扩招，却并未迅速成长起来，在最近的收缩中成为了首批对象；

2）客服岗位依旧以可以替换、缺乏技术含量的人才为主，尚未成功争夺到重要位置。

新城高级副总裁欧阳捷曾在文章中提到，很多客服人都比较偏向防御性思维，缺乏进攻思维；偏专业性思维，少管理性思维；偏点状思维，缺乏体系化逻辑化的思维。因此，并不合适成为强势的“介入者”。

与此同时，人才框架没有搭好，很难承接“风险前置”等理念，也很难支撑起整个服务体系。

4、平台难以整合，客户信息分散成一个个碎块，根本做不到全周期和跟踪

房企要想做一个“大客户平台”，也就是所谓的“全周期”。

从客户接触房企的第一个动作开始，一直到客户随后的购房、生活、改善等等，这些信息都被记录下来，最终形成一幅有时间线和预测性的画像。

但其实这件事要做到并不容易。多数房企的情况是这样的：

置业顾问在销售的时候，客户进入的是一个平台，一些基本的信息虽然被几率保存了下来，但并未经过整理；

客服部门在交付的时候，客户进入的是另一个平台，客户的诉求虽然也被记录了下来，但并没有整合和利用；

物业接手之后，客户进入的又是另外一个平台，一切客户数据又开始重新记录。

几个平台之间几乎不交圈，客户的数据也没有连贯性，根本整合不起来。

这意味着什么？

房企累积下来的许多客户资源都是作废的！没有长效机制，维护客户关系既做不到全周期，也无法更好地挖掘客户资源，只能原地踏步。（作者：明源地产研究院 老罗）