某地产20强成本人的血泪史！
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大雄，90后，目前就职于TOP20强房企，担任项目成本管理工作，性格内向，不善言辞，工作五年；
由于区域发展快项目众多，企业文化狼性结果导向，大雄兼顾公司拿地测算及两个地块项目成本管理工作，每天早出晚归，身体超负荷运行。
拿地测算，成本高在哪里
我心里居然没数
1
营销“高大上”VS成本“卡限额”
=硝烟战场
2
4月8日，周三，阴雨，成本部大雄新接手的项目，准备召开产品定位会。
项目营销负责人首先发声，今年市场不好，为了达成今年的销售业绩目标，为了大家年底奖金，我们的展示区和交付标准要提高档次；
展示区为了体现所见即所得，打动客户购买，将示范区的面积有5000平方提高到8000平方，范围我已经让设计同事重新圈出来了。
展示区售楼部装修对标周边好项目X科，我派人去打听了下，他们的硬装是6000元/m2，我们的4500元/m2，需要提升装修成本指标。
为了节约时间可不大改原方案，但是要增加一个超大艺术灯具，其他修改地方接下来我们再讨论下。
临时样板房要从两个增加到四个，两套清水样板房，两套创意样板房；
室内精装部分要增加中央空调，因为X科都有。地库由金刚砂+固化剂，改为高档一点的地坪漆。
外立面的石材也要略多一些。这么做下来才像一个品质项目。
项目总说：成本什么意见？
到项目成本大雄发言时，大雄一句话：你想多了吧你，我们项目是P1档项目，定位的是刚需和刚改；
所有敏感性成本全部执行的是集团的适配指标，你想要做这么多，没钱。况且你对标的项目档次都比我们项目高，售价也高。
项目营销负责人听完，脸一黑，直接告诉项目总：今年这种情况，市场不好，不提高档次，这房子成本去卖？
卖不掉，成本来负责？大家伙儿还有个毛线的奖金？
大雄看着新项目还没开始大干，就有超成本风险，前景顿时蒙上了阴影，急忙说道：那，那，那没办法，这是集团规定。
项目营销负责人：你们成本部这么不配合，那我去跟老大（地区公司总经理）讲。说完转身就走出办公室，去往地区公司总经理那里反馈。
项目总见势头不对，起身跑出去拉住项目营销负责人，别急，我们去找一下成本总商量下看。并向大雄招招手，说：大雄，来，我们一起找下你们领导。
在成本总监办公室，成本总听完项目营销负责人诉求，皱了皱眉头，拿一张白纸大致用笔写了几个数字，然后身子往后面靠了靠，说道：
营销的工作成本一定全力支持，毕竟如果房子真卖不出去，MD那我们投进去的就都是无效成本了，那我们真的毛线奖金都没有。
营销负责人用蔑视的眼神瞟了一眼大雄，微微一笑。
但是成本总接着说：我大致估算了下，不一定准哈，你所有的要求加起来大致增加成本约4000万元，增加成本约400元/m2。
要想把这个配置提上去，我帮你提供了三个方法，你考虑下看：
第一种方法：所有适配指标集团是有相应的限额指标的，如果可售单方指标提高了400元/m2；
为了保持整盘利润率不变，估计你要增加售价450元/m2左右，你可以联合运营向集团申请，我觉得应该能通过。
第二种方法：如果你觉得，售价增加450元/m2有很大压力，你可以再减少一些配置的诉求，只要整盘利润不变即可，应该也都是能通过的。
第三种方法：如果你不想增加售价，又要配置呢？也是有办法的，你让置业顾问去周边同档次的竞品进行调研对标；
调研结果形成完整的调研报告，如果我们确实配置偏低，竞争力不强，会导致去化缓慢的话，为了项目整理利益，我们也可以同意提高配置。
你们部门做好对标，大雄全力配合做好测算，但是需要你这边组一个专题会向集团营销，运营，成本三条线的领导汇报；
成本这条线，我可以帮你协调，其他两个条线的领导需要你帮忙约下。
只要集团同意可降低整盘利润以换取去化速度，成本全力配合营销的工作，毕竟都是兄弟，我也希望你们升官发财，卖的好下次多请我吃两顿哈。
项目营销负责人听完，眉头一皱，双手交叉胸前，沉思了一会儿，说道：那好吧，我来安排一下。然后就走出了成本总监办公室。
当天下午，项目营销负责人派了个策划经理来告知大雄说：我们领导想了想，还是算了吧；
就按照集团的适配标准执行，毕竟也要考虑成本部门的绩效，超成本总是不好的。
不过那个二十多万的艺术吊灯还是建议要加，效果挺好的。你看你能否帮忙想想办法，从哪里节约点，挪出来用在这里？
下班的时候，大雄在地库单独碰到了成本总监，说：不知道为啥，项目营销负责人突然放弃了他对增加配置的要求。
成本总监笑了笑告诉大雄说：
1.在其他部门提出在你看来不合理诉求的时候，第一时间不要说不可能，你口中出了这三个字，别人就会自动屏蔽你接下来的建议，是没法沟通的。
2.只要不是红线，永远不要拿公司的制度去直接拒绝其他部门的诉求，学会站在对方角度，有条件有前提的答应别人的诉求。注意重点是“有条件，有前提”
我按“章”办事，却“死”得很惨
3
1.无图定单位，相当于，无米要下锅。
5月10日上午，因为项目提前结利的原因，竣备节点被集团领导提前了四个月，计划竣备节点非常紧张；
本项目要采取深度穿插才能够实现，所以现在要进行铝合金招标了，招标计划一倒排：
什么时候进场，什么时候下料，什么时候定标，然后问大雄，什么时候能出清单，大雄一傻眼；
现场还在搞桩基施工，图纸都没有，出毛线清单；转头问设计：啥时候出图？
设计师回复：施工图审查尚未通过，门窗深化设计还没安排，出毛线门窗深化图？
项目经理一甩头：那我不管，到时候我必须要单位，否则耽误工期，竣备耽误，延期交付那我不承担这个责任啊，你们看着办。
大雄心理一紧，会后坐在办公室发呆；
2.工程要求超前支付，挑战制度底线
临近中午，项目工程经理急匆匆的跑进办公室，工程没法干了，疫情影响本来就耽误了工期，现在要抢交付，工人积极性都不高，甚至都有打算要走的了。
今年那么多房子要交楼，这交付怎么保证。转头问大雄：我们进度款产值能不能提前支付？
现在4月底，我们预计到5月中旬的产值可以吧？反正等流程走完付款也5月中旬了，也不算超付。
大雄说：不行，前段时间刚好有个项目产值超前支付，被集团审计出来进度款描述和监理日志不一致，被项目总集团通报批评了，经办人被干掉了。
项目经理不耐烦的：责任我来担，不要你来担，你就当不知道这个事情，按照进度款的进度描述审核产值就行了，反正进度描述是我签字的。
大雄说道：但是项目成本有复核现场进度的职责，我闭着眼睛审，就相当于失职。这事儿，我可不干；
项目经理，哑口无言，觉着大雄这么难沟通，直接就去找项目总去了。
3.环保检查，裸土覆盖费用认定的争论
下午，现场工程师给大雄打电话：执法局过来了，说现场裸土没覆盖，要马上整改，否则停工。
但是现场有：土方单位，桩基单位，支护单位，谁来覆盖，钱谁出？
施工单位放话，这个合同里面没有包含，给签证，就去盖，否则不进行覆盖；
大雄说：MD施工单位说怎么样，就怎样？合同里面都有安全文明施工费用，为啥他们不覆盖，这个钱从合同角度是出不去的。
现场工程师：那你说怎么办嘛，明天执法局的人就会来复查，不覆盖就罚款并且下停工令。
大雄：这个我没办法，合同角度是没法给的。
现场工程师见与大雄沟通无果，转身直接打电话给成本总。
4.品质提升，但目标成本要超支
客服经理反馈鉴于上次交房，出现了客户群诉园林品质过低事件，公司也进行了品质提升才得以圆满解决；
年中又有大批量要交房，客服部针对周边项目也做了一个调查，此次交楼的地块园林面积太小，仍需提质改造，并需要把架空层打造成交房亮点。
项目总看过客服汇报PPT汇报后，认为可行，要求各部门全力配合，目前正值抢工阶段，决策的事情就要赶快执行，不然临近交房想做都没时间了。
大雄反馈：增加成本约一百万元左右，因为景观是固定总价包干，只能走签证。但是增加这100万元，目标成本就超支80多万，签证变更流程都无法发起。
项目总怒怼大雄：你告诉我怎么办？不发签证现场就不干活了？不做，出现上次的群诉事件你承担得起么？
就上次那群诉的破事，搞得我快怀疑人生了，成本部门又不会出面处理。
大雄，低头沉默。
中午下班后，大雄没有去食堂，坐在示范区园林的椅子上，一筹莫展。
一连串的事情，让他压力倍增。面对成本失控，签证漫天飞舞，大雄在反思自己，是不是太失败了。
到底还能在这公司干多久，身背房贷车贷，万一失业了，可怎么办？无形的压力顿时遍布大雄全身。
面对高周转快节奏结果为导向的工作，一天天很快就过去了，回想这一周工作中遇到的问题，感觉心有力而不足；
压力层层，能发现问题的点，就是找不准解决问题的切入点，个人做了很多努力尝试，没起到很好沟通效果。
大雄觉得自己工作压力太大，有些扛不住，他准备向部门成本总监求助，如果领导不帮忙解决，他心理就有离职的打算了，至少心理准备要找下家了。
促膝长谈，豁然开朗
4
成本总监听完大雄的长长的倾诉，部门文员插进来说：领导，还有十分钟，你有个专项会议。
成本总监说：这个会议让高经理帮忙代为参加下，我会跟项目总打个招呼，我有点重要的事情要处理。
成本总监首先安慰大雄说：不要紧张，也不要自己背负太大压力；
你这个问题是每个人做成本的必经之路，必须要经历的痛苦，只有你化解了，你才能从容的走向未来。
我不会出面帮你去解决问题，那样对你不好，但是我可以帮你分析思路。
我们先不讲大而全的理念，我们一起来一各个剖析你遇到的问题；
关于铝合金门窗定单位的事情：
首先你得屡清楚几个关键节点：
根据现在进度，第一批次桩基什么时候移交给总包，我预估差不多还要一周左右。
根据合同约定和我们公司的标准工期双层地库出正负零要多长时间，我们公司双层地库标准工期是60天，工程再压缩工期45天总还是要的。
做深度穿插施工，铝合金门窗应该在什么时间进场安装。据我了解，他大概应该在4层左右就要进场安装主框，所以出正负零以后5天一层，至少也还要20天；
铝合金门窗的下料加工周期要多长时间？大概也就20天左右。
也就是说，你只需要在工程出正负零之前把铝合金门窗的单位给定下来就行。所以距离今天，你还有52天左右的时间。
其实铝合金门窗相对简单，如果设计给的图纸没什么大问题，我们加快速度的话，20天左右可以完成从清单编制到确定单位。
我们对其他部门可以说，我们需要30天的定标周期，这个也是集团规定的标准定标周期。那么设计部门还有22天的时间出图，其实时间是足够的。
至于报建图没有通过图纸会审，后期会不会大变，只需要拉通下报建的同事；
看施工图审查到什么阶段了，其实只要提前跟审图公司的人沟通完了，后面变化就会非常少。
即使还没沟通，各部门压缩下时间，现在赶一赶，也还是来得及的。
这里面的关键在于：
工程计划铺排不清晰，工程为自己预留太多空间，随意要求成本过早定标；
成本又不懂工期、报建流程，就很容易被工程蹂躏。
如果你思路清晰，而且能站在对方的角度，恰当的表达出来，我不相信项目经理还会跟你吵起来。
说不准他表面不说，心里还觉得：小伙子，还挺专业，看来忽悠不了你。
关于工程要求提前支付产值的问题：
这种问题，每个项目，每到过年过节，或者说，项目进展困难的时候，项目部都会拿这个事情来跟施工单位做交换条件的。
首先你不是要拒绝对方，而是要表达对项目目前困难的一种认可，并且要表示我们成本是绝对占在项目这边“全心全意”为项目考虑的。
目的是要拉近你和工程同事的距离，让他在心里上能够在同一频道与你沟通。
其次要说明事件的严重性：上一期哪个区域被查出来了，经办人是被开除了的。
而且需要告知工程：要想不被查出来，作假得做全套，进度款申请资料，监理日志，进度周报，公司运营例会。
这几乎不大可能，因为一个谎言要用很多个谎言来覆盖
接下来你要给出解决问题的思路：进度款不是不可以超付，但是需要项目提交申请，地区公司讨论决定，并且拉通集团成本管理中心同意后方可执行。
最终你还要有行动表示，我们绝对是全心全意站在工程弟兄们的角度上来考虑的：
对于项目提出的申请报告，在理由的描述上面，我们可以帮忙修改把关，毕竟我们更加知道集团成本领导思考问题的方式。这样，申请报告更加容易通过。
这个时候，项目总就会有心里权衡，如果项目已经到了，不得不超付的情况，他就肯定会打这个报告。
如果但凡项目还有办法去管控施工单位，那么他就不会轻易动用这条路。
这种机会会是要预留到对项目有关键影响的事件上，以免次数多了，在集团领导心理留下项目管理不善的印象。
你会发现，其实这件事情，跟你没毛线关系，你只需要讲清楚，如果工程一定要打申请，你只需要提供下进度款的数据，帮忙修改下他的申请报告即可。
环保检查，裸土覆盖费用的争论问题
作为项目成本，我们的一贯思路是：只要合同规定能沾边，就都认为费用不给。其实这个想法，在有的事件上是对的，但是在有的事件上却未必。
对于裸土覆盖的费用，你要站在公正客观的角度上来理解分析这个事情；
从理论上讲：政府之前一直有裸土覆盖的要求，而且合同里面有安全文明施工费用（虽然未单列此项费用）；
而且从理论上讲，这网也是属于安全文明施工的角度，单纯从合同角度，这笔费用是不能给出去的。
但是从实际场景出发：政府这个裸土覆盖的要求，多年来一直未执行，直到我们这个项目这几个合同（土方，桩基，支护）签订以后才开始严格执行。
其实作为一个有经验的承包商是预料不到这个风险的，所以从合理的角度上，我个人意见这个费用是可以给的。
但是就像你说的，要突破合同，所以这个事情，我们需要尽快向集团成本条线进行沟通给施工单位争取这笔费用，并且留下沟通的依据，以免后期结算到集团这笔费用再被砍下去。
品质提升，超目标成本超支
因为我接下来还约了一个人，我就不仔细讲了，我相信，你应该懂得怎么去处理的。如果确实有问题，后面可以再来找我。
大雄坐在领导办公室深思，脑子里想起一句话：
有人曾问：我的人生为何痛苦；佛说：那是因为我们智慧不够。
小编在编辑这边文章的时候，心想，我以前就是“大雄”，也许我们都曾经“大雄”过；