昨天，林中、吴建斌、袁春等地产大佬集体发声，对1000位总裁说……

昨天（10月30日），由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海盛大开幕，来自全国的近千位房企董事长、总裁出席了本次盛会。

11位地产大咖集体发声，重磅开讲，揭示行业未来的变局和机遇。

他们分别是：旭辉控股董事局主席林中，融信集团总裁余丽娟，建业集团执行总裁、建业新生活董事长兼总裁王俊，新希望地产执行总裁姜孟军，明源地产研究院徐颖，中梁控股集团执行董事、联席总裁李和栗，绿地集团执行总裁陈军，弘阳地产集团联席总裁袁春，明源云客董事长兼CEO姚武，德信地产集团常务副总裁方静，阳光控股执行董事、阳光城集团执行副总裁吴建斌（按演讲顺序排名）

以下，是明源君根据现场演讲内容，整理出来的金句……

01

旭辉控股董事局主席  林中

3条红线将深刻影响地产行业

房企要转型成新物种

1. 3条红线一旦全面实施，仅次于2004年土地招拍挂对行业的影响，将深刻影响地产的开发模式。

2.三条红线五个指标，扣除预收账款的总资产负债率控制了房企的整体杠杆。未来预收账款的比例越大越好，未来资金的来源要更多来自于销售。

3.  现金短债比是为了控制企业流动性风险，防止资金链断裂。但现金过少过多都不好，总资产10%<现金<总资产15%为佳。现金少了不安全，现金多了则现金使用效率不高。

4. 拿地销售比是为了控制房企的拿地强度及增长率，控制囤地。在货地比为2.5的情况下，如果明年销售额要增长30%，那投资强度应该在52左右。

5. 2019年之后不会再看到40-60%的增长率，普遍会在10-20%，但是还在增长就是好事。

6. 弯道超车不会再出现，未来没有黑马，行业格局逐渐形成，你赶别人不容易，别人赶你也不容易，马太效应会越来越强。

7. 行业低速的增长期会拉长，形成“慢长牛”，行业整合周期也会拉长。

8.行业一定会改变增长方式。房企过去是依靠财务杠杆的粗放型增长、外延式增长；未来则转向依靠经营质量提升、经营效率提升的内涵式增长。

9. 房企还是会更关注高周转、现金流，普遍会采用不囤地、不捂盘、零库存的策略。

10. 3条红线对大型央企国企有利，对中小民企不利。对TOP30房企有利，对TOP100后的房企不利。对领先的企业有利，对赶超型企业不利。

11. 未来三年流入房地产领域资金总量受控，大部分房企为了达到绿线要加大销售去化力度，回笼现金减轻债务，减少土地投资，土地市场整体会比较平稳。

12. 未来融资成本可能进一步降低，房企会加大产业资本的融合。

13. 房企要通过数字化转型，成为一个新型物种，如果转型不成功，未来3-5年就会逐渐出现问题。

14. 行业将长期处于买方市场，房企要生产畅销溢价产品，去库存和增加应收账款是最重要的经营策略。

15. 以前房企要做“大”，未来房企要做“厚”，是利润的“厚”，经营管理能力的“厚”。

16. 房企现在就要开始对资产负债率进行瘦身，在穿透监管下，不要再做明股实债，要增加真实财务投资。

17. 未来不仅是物业，未来有很多房地产+的项目会成功上市，这对母公司的并表会有巨大的改进。

18. 会计上，要合理应用好会计准则，把握好度，特别是在香港上市以后的会计准则非常复杂。二是要保持会计核算方法的上下统一，标准清晰，保证财务数据准确及时，提高报表质量。三是控制好复杂事项对财务报表的影响，比如商誉，收并购等复杂的事情对报表的影响。第四个要做好结算，如果能提早结算，对报表有巨大的改进。第五个要加强与审计师的沟通，减少审计内核的风险，不要自以为是。

19.地产企业未来面临很大挑战，传统企业用传统方法会活的艰难，传统企业用新方法，变成新物种会比较滋润，完全的新物种就会活得非常好。

20. 地产商做数字化转型有四个目的，一是提效降本，二是给一线赋能，三是辅助决策，四是颠覆未来的经营，例如将购房、物业、租房全部打通。

02

融信集团总裁  余丽娟

坚持做城市深耕的长期主义者

1.  未来融资能力的强弱，是房企留在牌桌上的重要筹码之一。

2.  要做长期主义者，活得久一点，根据长期目标做短期决策，根据短期成果调整长期决策。

3.  长期来看房企要作为城市建设的长期参与者，要深度捆绑城市的发展。比如长三角、一二线，要坚持深耕。

4.  粗放式管理的时代已经一去不复返了。未来企业要关注如何做精细。

5.  目前的策略就是，对内要改革，对外要开放。

6. 在规模微涨的情况下，要保持费用往下降。例如成本，以前关注建面单方成本是多少，现在要关注可售建面单方成本是多少，这才是实实在在能卖出来的。

7.  融信优化组织架构。第一个是为了深耕，为了发展。第二个为了更扁平，效率更高。第三个是为了管理的颗粒度更细一点。

8.房企这个阶段，要考虑资源投在哪里效益最大，光把地盘做大没意义。效益好的区域多投入，尾巴区域收缩掉，平台减少的人力成本，每年可以省下几千万。

9.  像滨江这样，人均效能1.2亿，两费（管理费、营销费）只有千分之五，品质还很稳定，这都是基于把区域深耕做到了极致，可以和优秀的供应商深度捆绑。

10.   融信从来不自我设限，以开放共赢姿态进行多元合作。合作企业团队非常成熟，我们经营上就不会过多干预，更多关注自己的财务状况，关注风险。追求共赢，合作方深耕的地方，我们就不去。

11. 要坚持三个纪律，一是拿地的纪律，要严守IRR、利润率；二是经营纪律，拿了地以后经营目标一定要达到，否则要追责；三是坚守财务纪律。

12.城市的多元发展，给房企提供了无限的空间和可能。在好的城市，也有很多房企破产。在最差的城市，其实也还有很多企业活得很滋润，都有其背后的逻辑。

13.大家不要制造需求，做所有的事情，要想一想是不是创造了真正的价值。

14.要坚持务实和高效，人跟制度都是为事情服务的。

03

建业集团执行总裁  王俊

物业市值比房企高那么多

主要有这3个原因

1.  建业一直说要让河南人民都住上好房子，现在说让河南人民都过上好生活，重点是一个“都”字。目前为止我们在河南120多个城市，每个城市都有项目。而且绝大多数城市里不止一个项目。这是我们理解的区域深耕。

2.  建业比较早就布局了县级市场，现在河南省城镇化率还在加速上升，饼还在扩大，市场份额从5-6%增长到了10%，这就是为什么建业能在单一市场中达到千亿规模。

3.  建业家APP覆盖率是百分之三百，因为建业这些年积累了很多客户。这些客户不光是小区内的业主，还有我们的球迷，还有我们一百个幼儿园学生的家长，还有我们商场的租户。还有酒店的住客和长期会员等等。

4. 生活服务平台的增长，其实远高于物业管理的增长。因为物业管理简单靠面积增长，不管通过外拓还是通过收并购，增长都非常有限，但是生活服务的增长，随着用户服务的增多，它是一个乘法，甚至是几何级数。

5.  河南有很多小型开发商，品牌、口碑、成本控制上都难达到一定的标准。所以我们物业的拓展，很多时候是靠外拓，而不是靠收并购。

6. 为什么物管市盈率会比房企高这么多？因为一是它的负债比较少，很多公司基本上是零负债。二是它每年收入不清零，去年管了五千万方的面积，今年就是在原来面积上的叠加。第三个，所有业主是高黏性的，你可以不断为业主提供服务。翻译成资本市场的语言就是“收入稳定的持续增长，极低的杠杆或者是零杠杆，未来收入增长的潜力巨大”。

7. 传统房地产开发，大量的头寸管理，受政策的影响大，最近这几年拿的地，慢慢都要交付，利润会逐渐释放出来，造成毛利率下滑，未来利润不仅不会增长，甚至还会下降。

8.短期内，物业板块的股价会下降，但是未来还是会升上来。我对这个行业非常有信心。

9.建议各位如果有物业或者是生活服务的上市计划，千万不要停，要尽量往前赶，只不过在上市之前，可以观望一下市场，选择一个比较好的时期。

10.传统互联网利用海量的客户消费端，通过多次交易降低每一次的成本。通过垄断市场，逐渐提高佣金比例。这就是互联网的盈利模式。这个模式意味着它不可能投入太多时间、金钱维护客户，增加客户体验。

11.我们经营的是河南省中高端客户，能给到客户高体验的服务。在我们平台上买京东的产品，比在京东平台上买京东的产品还要优惠。只有做到这点，才能对客户产生价值，客户才会长期留在这个平台上。

04

新希望地产执行总裁  姜孟军

精细化管理，地产应该向养猪学习

1.  循环背景下，房地产转型不外乎乡村振兴、产业多元、城市更新。乡村振兴，我们一般会做地产+农业+文旅。产业多元是要找到一个新的产业增长极。比如汽车、机器人等等。三是存量时代，大家都在做旧改加服务，很多物业公司纷纷上市，也是希望找到一个新赛道新窗口。

2.我们跟大家不太一样，我们首先是产业集团，地产仅仅是我们的一小部分。这种情况下我们有几个共识：

第一，三道红线后，对于经营稳健的企业机会更大。上午林主席的分享，提到了未来走向稳健化。像我们集团，以稳健著称，未来的机会更大一点。

第二，聚焦城市深耕，品质发展的企业机会更大一点。

第三，有产业基础的房企机会更大一点。

3. 我们所有产业都沿着消费升级这个领域布置。我们有六个希望，一是希望地产做成精致、绿色的房企。二是希望给广大业主提供绿色的生活绿色食品。三是我们希望地产是做到规模中等。四是我们希望产品是精细的。五是我们希望我们的产品是有匠心的，我们服务是真心的。六是我们希望我们的客户未来对我们是忠诚的。

5. 我们基于农业的基因，来思考地产的精细化管理。比如养猪，要在九百多个环节里面找关键点，包括防疫防控，哪些地方省成本。一斤肉便宜一块钱，一年就能多出十个亿的利润。房地产公司要学习。

6. 新希望对地产最大的要求就是稳健。首先第一个不能拿错地，绝不拿地王。二是我们布局坚持新一线强二线。三是城市聚焦，一旦进入以后，至少要有三五个以上的项目。四是产品聚焦，聚焦中高端产品，不做刚需。

7.  大家其实都在说转型，包括我们大希望集团和新希望地产，我们都在思考，不外乎是三个方面，一个是向管理要红利。第二个是发展模式上，可能进入新赛道。也有可能是在数字化管理方面进行转型。

8. 产业如何赋能地产呢？首先在传统基础之上，我们做了一芯两翼。第一沿着我们的农业主业做乡村振兴，第二是做产城融合，我们那么多产业，它们需要在每个城市进行发展。第三是做城市更新。

9. 我们城市更新跟大家不一样，我们更多是站在城市的角度思考，而不是从房地产开发来思考。

10. 地产不外乎提供空间，提供一种生活方式。我们天生就具有这个优势，我们希望未来把地产做成一个集团服务的载体，产业流量的入口。地产做得越好，就能支撑我们产业的发展越好。

地产同行做物业服务一般是自己搭平台，找第三方给业主提供支撑。新希望直接找内部资源，反而更有优势，一是产品会优先供应业主，品质有保障，二是价值有优惠。未来希望能实现双向连接双线赋能，把地产和产业做得更好。

11.基于集团数字化的需求，我们也希望沿着客户和精益运营方面，打造新希望地产数字化。比如物业，在一个APP上就能把所有基础服务以及其他增值服务，全部打通全部解决，业主可以在上面缴费、报修、上网购物等。

12.做城市更新最重要的是要做内容。没有内容创新，就不是城市更新。城市更新不是简单把楼拆了，修新房子。

13.我们地产建设未来有两个方向，一边是我们的希望会，就是针对业主建成一站式服务平台，让业主以最便捷的方式享用我们的医疗健康、金融、文化休闲，包括食品、消费。

另一边，是我们内部的管理，我们内部的职能，已经实现了所有数据打通。我们希望未来的供应商，也通过我们的数字化来处理工作。通过这样一个数字化的系统，来助力地产的精细化运营。

14.  我们老板的理念，叫三心三意，永远要做小二的心，永远要做学生的心，永远做工匠的心，三意，转型升级意志，坚守实业意志，坚定发展意志。

05

明源地产研究院  徐颖

房企数字化有四个层次

1. 中美科技脱钩背景下，各类资源一定会加速转移到高科技含量比较高的产业当中，“控地产、保产业”的政策基调将持续强化，地产行业面临的挑战加剧。

2. 中国对于超大城市，限制人口流入，同时严格限制新增建设用地指标，所以超大城市土地供给很少，导致房价上涨压力只增不减。为了不让房价上涨，可能还会有严厉的暴风骤雨般的调控。

3. 地产面对的具体环境，以前是五限，现在是六限，限资金。未来，因为2021年会有大量的房子交付，如果房屋质量问题成为普遍现象，一定会招致政府强力的监管，所以七限也可预见，限预售和过程监管。

4. 整个行业发展模式都会发生根本性的变化。以前地产的高速增长靠的是三大引擎：净利润率、总资产周转率，权益乘数。而现在，这三个引擎都在遭受不同程度的冲击。第一个引擎受到了土地红利下滑冲击，第二个引擎受到了整个市场的流速下滑的冲击，第三个引擎受到了三条红线的冲击。

5.  “6+2模型”，是房企当下有效应对冲击的核心战略方向。比如适度规模，规模不再是第一追求，而要追求规模、利润和质量三者的平衡，未来普通的增长可能在15%-25%，千亿房企可能要适应未来10%的增长。

6. 将来所有的企业都应该围绕两个中心，一个以客户为中心做产品，一个以企业为中心保利润。这两者缺一不可。

7.  布局模式方面，现在主流布局趋势是，把城市布局的能级往上提，加大二线、强三线的布局力度。不管能不能挣钱，至少企业的流量和规模还是有保障的。

8.  控制开发流速，摸清楚最近五年内的供需情况，供了多少货出来，销售的流速，最终留存的本市居民持有的存量房产有多少。

9.  我们觉得要练好内功，行业目前流行的做法是打好几场战役。第一是库存，第二是集采，第三费用，第四变更，第五利息，第六税负。

10. 产品及服务的提升，要有区域深耕作为基础，产品和服务不是一味的材料堆砌，不是一味地向客户屈服，我们要追求企业、客户、专业多维的平衡。

11. 合作开发最大的问题，是基因问题。不同房企算账模式不同，有的看净利润，有的看IRR，但凡降价，两个企业就会打起来。

12. 产业布局可以首先通过项目级的合作，先切入进去，来解决产业地产模式拓展的问题。

13.  房企做数字化分四个层次：

第一层是聚焦在地产开发业务的创新，从工具、流程、能力上全面改造现有业务。

第二层是地产开发和其他板块的互联互通，相互赋能。

第三层是有多元化的板块之后，沉淀客户数据、供应商数据、房源数据、资产数据；

第四层是基于大数据的基础，基于互联网的思维，去畅想更多的商业空间。

06

弘阳地产集团联席总裁  袁春

内生进化产品和服务

深耕新一二线城市

1.现在招拍挂市场上，大家合作很普遍。因为大家投模都一样，基本算法都一样，无非对价格的预期和融资成本不太一样。至少在前百强或者是五十强，没有谁比谁的眼光好一点。这一点上，确实需要深入思考了。

2.数字化到底能给地产带来多少增量？地产做了三四十年，头部房企中海、万科，市值可能就三千亿，而贝壳这样的轻资产企业，才做了十年，一上市，市值就比你高。这是很有意思的一个现象。

3.房地产有个最大的特点，门槛非常低。基本有资本就可以玩，没有特别多的专业壁垒。这么多年做下来，规划也好，户型也好，没有什么专业可言。唯独就是你拿了这块地，围墙一圈就是你的地了，别人进不来。所以大家才会说投资还是最核心的。

4、最近这几年，每个房企都特别重视大运营。为什么大家越来越重视呢？因为很多杠杆，现在很难去用了。第一投资杠杆，因为现在大家对于土地的认识趋同，发掘价值洼地的空间越来越小。第二融资杠杆，融资杠杆有一个词，大家叫腾笼换鸟，就是我现在做得不好，我可能还通过借钱、融资，然后去拿到新的地。但是现在大家发现，库存很难去化。

这一次三条红线，直指房地产的核心玩法。不能踩三道红线，不能增加负债，这个就变得很难。

5.所谓的提质增效果的核心还在于决策效率，是在房地产企业，并不在施工单位，并不在外部资源。因为一味压缩外部资源的速度是不现实的。一个项目的建造和交付，就是二十个月。你要提高到18个月，就要有新技术。

6.大家如果关注今年的招拍挂市场，一二线城市拿地，溢价是非常高的。它核心点很安全，因为政府限价。如果资金的角度来说，很安全的。绝大部分房地产企业出问题，一定不是输在利润上，一定是输在现金流上。

7.这个行业最大的特点是负债太高，造成了它风险太大。为什么它的估值和市值没有轻资产企业高，我个人认为，以资本市场的看法，肯定是抗风险能力差。

8.现在我们主要聚焦新一二线城市，一是因为一线城市你没有机会。深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清50%的地价。上海虽然有机会，但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以一线城市，已经不是兵家必争了。

二是某些新一线城市已经超越一线城市了，比如杭州。还有新的二线城市，比如都市圈里面的一些节点城市，这些城市可能就是机会点。

9.弘阳这几年发展比较快。也得益于全国化的红利。当然未来我们自己也很清晰，这个增长率不可持续。因为你的规模越大，周转越来越低。也不可能达到这样一个增长率。未来我们对自己有一定的要求，发展要高于行业平均增速。如果你要低于行业平均增速，说明你没有往前走，你大一点点，都说明我们还是在往前走的。

10.今年我们把投资布局做了优化，首先是大江苏持续深耕。因为在一个区域深耕，确实有很多的红利。我们江苏，我们有基础，12个地级市，除了连云港我们没有进。有一些城市我们下沉到乡镇了。因为这些地方你会发现它乡镇房价会过万。它人均GDP的收入甚至超过很多中西部的节点城市。第二个，我们深耕长三角，不可能六十多个城市都深耕。第三个我们要做强中心城。比如一些高铁节点，当然省会、计划单列市，这个要重点研究的..

11.这两年新盘开盘难度越来越大。现在客户对于房价的预期是理性的。他知道限价。甚至有客户知道，这一段时间的备案价不可高于上一段时间的网签价。所以客户不着急。但是有一点可以抓的是什么呢？你的产品。同一区域里面，你把你的产品的展示力做出来，客户还是愿意买单的。这个跟制造业真没有区别。

12.关于服务，不能等到交房以后，更多的是要从前端开始设计。因为服务这个东西跟产品挂在一块的。其实产品里面本来就应该含着服务。

13.地产绝大部分还是自上而下的管理。我觉得未来要改，不改不行。活是一线干的。以前一招可以打天下，现在不行了，以前一个产品可以所有地方通吃，现在不行了。现在就得靠一线深刻洞察，做好产品打动本地客户群体。

14.授权要带着能量，你要教会他。其实现在很多房企授权，还是比较粗犷，甚至有点粗野。给一线赋能就是建立好标准，是做老师，不是裁判和运动员。鸡血少打，我们多一点人血，也就是弘阳董事长说的在商言人，诚者致远。

07

明源云客董事长兼CEO  姚武

能把客户从线上导流到线下的人

跟渠道一样重要

1.现在所有到访的客户，首先都在线看过房子，数据上表现很明显了。换句话说，比如现在打车，你不用滴滴打好车，你在下面拦车的速度很慢。换句话，未来的流量一定要前置获客。

2.如果我们站在未来看到现在，有两个趋势很是明显的，一是所有案场数字化势在必行，如果我们还没有数字化，客户可能找不到你了；二是流量来了以后怎么办？比如客户可能在线上看三十个楼盘，最后选5个楼盘去看。谁能成为那五个？能把客户导流到线下的人，未来会跟渠道一样重要。

3.地产全民营销的费用，去年均值0.5点左右，今年是达到0.9几，差不多翻了一倍。渠道费用也是大幅度的增长，去年一块钱，今年要花到两块钱。渠道费用上升趋势非常明显，所以现在品牌房企都在重注押宝私域流量，这种情况下，不押未来没机会，所以大部分企业都加码押注私域流量。

4.我们看到一个比较难受的现象，地产策划人员、策划供应商都在衰退，反而是线上运营岗异军突起。

5.未来所有的流量都是带二维码的标识，一渠一码、一物一码、一人一码，所有流量就可以全网追踪，目前我们不少品牌房企都在用。比如那家媒体，进入哪个页面，哪个转化页面是高的，哪个活动是好的，客户在哪个环节流出去的，一清二楚。

6.未来线下怎么办呢？我们认为未来线上不会取代线下，线上是个虚拟，线下是个展示，未来在地产，它是一个双轨模式。它的逻辑是，在线上看了，跑到线下来看，再跑到线上经营。线上线下互相之间融合。

7.每个企业讲的大数据也好，DMP也好，现在硅谷里面最时髦的叫CDP（客户数据管理平台）。实际上它整个逻辑，就是通过不断拿抓取户数据，进行实时分析，事件监听，最后来做预判。未来营销的自动化，其实就是可以通过预判，自动触发下一个节点营销行动。

8.据统计，现在所有置业顾问通过线上传播营销资料，拓展潜在客户，一般人收到信息点开了链接，愿意授权电话号码，现在整个行业的平均值是48.6%。100个客户有46个愿意把电话号码给你。而且这个比例还在上升。其中50多个放弃留电的客户，可以采用营销自动化策略，通过机器人捞回来，未来智能回捞的会成为企业营销标配。

9.地产销售岗不会消亡，它有可能会从产品型销售，会转型成为服务型的销售。但是这个转型非常难。它需要有智能化，也就是线上对他的赋能，使得他的能力会更强。另外一个它的经营是持续化的。慢慢以后置业顾问的成交就不是它的终点了，它要拿到这个客户的终身价值。

10.未来地产行业全部客户触点会数字化，全链路中会智能化。比如开盘推一百套房，最后卖了六十套，六成去化。可能有两百个筹，这时候应该是个很好的开盘了。但是开完了盘之后，我们关注的是140个没有买房的人，是不是可以做回捞？采用营销自动化发500元优惠券，是不是有可能捞回几个客户。每个节点都可以做这种营销的自动化。

11.怎么定义数字化？硅谷斯坦福给了数字化两个维度，一个密度够不够，一个是仿真度够不够。未来的行业里面，在营销端，是不是每个场景数字化，每个触点数字化？这叫密度。另外一个是仿真度，你来到售楼处，登记的姓名也是数字化，我把你的脸抓到，虚拟和现实匹配，仿真度就高了，我把录音录下来了，全面语义化，仿真度就大幅提高。

12.智能化的标准是怎样的？三个方向。第一个是广度，强调的协同力；第二个是深度，强调是洞察力，最后是敏捷力。

13.我们平台投入这五年半已经投了十个亿了。在新的一年，我们应该在我们基础设施里面，把行业生态资源、行业最佳实践聚合到位，我们希望能和大家共同搭建房地产营销的基础设施。地产营销新基建的那个路由我们来铺，上面的汽车由大家共同来创造。

08

德信地产集团常务副总裁  方静

中型房企如何构建企业自身的护城河？

1.企业经营不是百米冲刺，是一场旷日经久的马拉松战，需要均衡的稳健的发展。短时间内跑得快或者是慢不是最重要的，关键是你一直在那个路上跑。

2.精准布局是我们的瞄准器，高效运营是我们的弓，产品和品牌是我们的箭，活力组织是我们的弓箭手，财务安全边际是我们的盾。

3.德信理解的深耕，一个是选择区域的聚焦，一个是业态的聚焦。我们把我们的布局区域分成三类：

一类是深耕型的区域，这个区域里面我们一定要保持我们市场占有率。我们叫持久战。

第二个基于都市圈的逻辑，我们选择了一些核心城市，作为战略进入的城市，这样的城市，德信没有办法做到整个区域的深耕，我们可以把资源集中起来在某个板块里面，做成板块的深耕，我们叫打阵地战。

最后是偶得型的机会区域，这些区域是打一枪换个地方，绝不恋战。

4.目标客群上，我们的战略是中心城市周边化，周边城市中心化。如果这个城市是核心城市，我们就聚焦首改刚性需求，因为核心城市的人员导入有保障，人口增长是有保障。在这个城市价格上涨的时候，这些地方利润是最有保障的。当市场不好的时候，流量是可以保障的，相对的安全性会强一点。

在核心城市辐射的周边城市，聚焦高净值人群的改善需求。通过产品力对这些城市做降维打击。同时通过我们产品力可以获得一些利润。

5.在熟悉的地方做不熟悉的产品，在不熟悉的地方做熟悉的产品。

6.如果我们战略性进入新城市或者是机会性的地方，我们原则上只做熟悉的产品，一方面规避风险，一方面保持我们竞争力。在我们熟悉的地方，比如杭州、宁波、浙江省这些地方，非常熟悉的地方，我们会尝试不同的业态组合或者是创新型的产品，以丰富我们的产品线。

7.房地产企业管理真的很粗犷，内耗越来越严重。这个是基本上所有房地产企业的短板，也恰恰是我们增长的机会点所在。

8.什么叫好的产品呢？德信的理解是三位一体基础上，做出适配性的产品。通常说领先客户需求半步的产品，我们认为这个是好的产品。

9.在双限的地区，限房价限地价的区域，我们一方面降成本，一方面提升效率，非限地区，我们产品要比客户需求超半步。这样通过产品力获得一些溢价。

10.好的产品还要有好的表达。我们现在梳理品牌有两个原则，第一品牌一定要从企业的土壤里面长出来，而不是找到美好的词汇强硬安装上去的。第二个原则，好的品牌，我觉得一定是讲人话。什么叫人话？就是客户语言。我们一直喜欢讲甲方语言，自己讲得高大上，但是客户不喜欢。现在客户越来越年轻，他很讨厌灌输式的输入。我们要用客户的语言跟他沟通。

11.组织无所谓好坏，关键是你要保证它的灵敏度、灵活度，优化它的决策、协同效率。这是组织变革的根本。组织一旦变了之后，其实对于人的要求也发生了很大的变化。   

12、我们既要对未来趋势做出预判，抬头看天，也要从微观以及自身入手，低头看路。

09

阳光控股执行董事

阳光城集团执行副总裁  吴建斌

面对新挑战

房企信息化到数字化转型的实践与思考

1、信息化时代还没有结束，轰然间，数字化时代来临了。疫情期间，大家都在大谈房企数字化管理。

2.在“房住不炒”政策下，房地产行业发生了巨大变化。今年以来,招拍挂项目很多都没有利润,还有一些项目利润在3%～5%。有的公司把未来价格预期增长加了5%，所以才有3%-5%的利润，但其实没有。

3.“三条红线”政策出台后，其实是在倒逼行业，三年以后，期待家家房企都变成优等生，否则将会出局。我们曾经倡导的高负债、高杠杆、高周转，这种打法将一去不返。因此，现在要向内部管理要效益。

4、事实上，房企杠杆可能加不上了，即使能加上也不敢拿钱，现在在融资结构、期限上，我们只能做一些优化和调整，仅此而已。

5.这种情况下，怎么样练内功呢？核心点可能就是想尽办法改善毛利率。净利润在下降的同时，让它下降慢一点。或者在别人下降的时候，我们自己还保持一定的水平，或者在一定水平上还有所提升。因此，把房地产全流程的每一个节点怎么控制好，怎么优化好，是当务之急。

6.要苦练内功，要从很多方面着手。譬如我们的财务系统，从原来的比较单一做法，现在切分五个部分，核心点是创造价值，而不是会计核算。核心点是要求全面做得更好，而不是为了融资而融资。这是重大的变化。

7.我们默默地花了三年时间，打造一套信息化“地铁系统”，一共十三条线，七十多个子系统，或者称为七十多个业务系统，这些系统的数字全线贯通，底层数据流动起来了。完成这套系统花了三年，非常辛苦，得益于我们信息部程彬、林蔚领导的执行团队的努力。我们的做法很简单，就是用财务共享中心系统倒逼所有系统的提升，制度的完善以及组织的变化。

8、譬如，财务共享系统现在已经实现了几个重大目标：

第一， 业务系统跟财务系统打通了，叫业财一体化。现在财务数据，有输入端跟输出端，中间端是没有的。业务系统输出的数据，就是财务最终需要的数据。

第二， 财务系统跟所有业务系统打通。数据可流动起来。原来每个部门都在建自己的系统。但是系统老死不相往来，数据永远打架。譬如供货数据就从来没有人说清楚过。

第三， 在这个系统的基础上，成为1.0，我们也前瞻性知道我们下一步要做什么。下一步要做数字化,，成为2.0。

我们财务共享中心设在福州，有一百二三十个人在支撑。这个系统把所有集团的财务核算、收款、付款、费用报销、税款、发票系统、营销、合约等等，全部由一百多人处理。现在对外是跟总包、分包联结，跟银行连接。

现在我们出纳岗位没有了。每个人要报销费用，直接上业务系统，然后把单据传递财务，财务审核没有问题后，钱直接进入到个人账户。没有了现金交易。出纳岗位没了，会计岗位也快要没了。

这就是我们建立的财务共享中心，大幅度提高效率，降低了成本。这套系统，可支撑上万亿的业务处理。交易量越大，这套系统的作用越大，成本越省。

9.房地产越来越像制造业。制造业是微利行业，利润只有2%～3%。房地产行业以后也会这样。要通过提升信息化，进一步利用数字化，就能节约成本，精准营销，赋能企业管理和决策。

10、未来企业数字化发展有几个方向：一是建立一个大会员体系。以客户为中心，重塑产品跟服务；二是要建立一个数字化处理平台，要把所有的内部的数据打通，数字共享；三是要利用数字化的计算能力，智能能力，让信息技术为决策评价节点做赋能；四是要尽快解决管理和运营的痛点。

11、实现数字化管理，投资巨大，到目前没有成功的经验，需要积极探索，步步为营，期待三年后，我们在明源云等供应商支持下，在房企数字化管理方面迈出一大步，卓有成效。

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圆桌对话

地产微利时代，

如何挖掘数字生产力，赢得发展空间？

从左到右分别是明源云联合创始人兼CEO姜海洋、昌建控股集团总裁刘建国、中奥地产执行总裁田永盛、三巽集团总裁王本龙、隆基泰和董事长魏少军

1、每个行业发展到后来，一定要向精益化要效益。我们今年年中，提出了五大体系，包括大生产大运营大营销大财务大监督体系。

2、怎么从管理出效益？第一，要解决一个能干好的问题，第二个是要解决大家想干好的问题。

3、成长型公司，跟头部公司比，无论是人、资源的整合、管理的沉淀其实都有一定压力。但我们有自己的特点，规模适中，公司文化简单，思想比较容易统一，相比一般公司效率更高，管理执行力更加坚决。

4、数字化不是战术问题，是战略问题。我们不做数字化公司，但是我们一定要运用好数字化，只有数字化才有未来。