家族企业传承难？方太为何能打破魔咒，并成长为百亿级公司？
“如果孩子成长不了，担子挑不动，第一代企业家事业办得再大都没用，必须要找到一条能够让二代尽快进入角色的路。”
这句话出自中欧校友企业方太集团“茅氏家族”大家长茅理翔之口。他高瞻远瞩让儿子茅忠群完美“接棒”，后者带领方太成为高端厨电领导者，家族身家超百亿。今天，就由中欧国际工商学院管理学教授李秀娟为你揭开方太集团顺利“权力”迭代，保持基业长青的秘密。
方太集团：从点火枪大王
到高端厨房解决方案商
茅理翔，1941年生，宁波人，当过10年会计，10年供销员，44岁创建慈溪无线电九厂，被誉为“点火枪大王”。1996年，与儿子茅忠群创办方太厨具，专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造。经过父子两代人21年的耕耘，据一家权威机构开展的品牌调研结果显示，方太的品牌价值已经达142.7亿元。从“点火枪大王”到“高端厨房解决方案商”的完美转型，是企业交接班过程的创新与梳理，也是茅忠群作为新一任掌门，对于企业产品和品牌文化的创新新征程。
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首先，让我们看一下方太集团的接班时间轴：
1985年，茅理翔第一次创业。
1992年，他的女儿茅雪飞也开始创业，为其更名为飞翔集团的企业提供配套服务。
1996年, 他和27岁的儿子茅忠群开始人生中的第二次创业，创立宁波方太厨具有限公司，以生产抽油烟机等厨房产品为主。
2002年，茅忠群全面接班，将方太打造成中国高端厨电领导品牌，并且在方太建立了独特的儒道管理哲学和企业文化。
2006年，茅理翔开始了第三次创业，创立家业长青接班人学院。
2010年，茅理翔将所持有的方太的35%股份转给茅忠群，茅忠群成为方太主要持股人，彻底完成交班过程。
1985年，茅理翔下海创办浙江省慈溪无线电九厂，生产黑白电视机配件。一年后，政府进行宏观调控，加上产业转型，黑白电视机配件遭到冷遇。于是，茅理翔主动向外寻找新的产品和市场机会，由此打开了电子点火枪业务，并一举做到“点火枪大王”的地位。
在遭遇价格战之后，他又主动开发声像学习机的新产品，尽管这个项目没有获得成功，但是他接受了失败的教训，并果断决定与儿子一起继续进行新的创业项目。而在儿子接班后，他继续人生第三次创业，开办了家业长青接班人学院。从这些历程中我们可以看出，茅老的创新性较高。而年过不惑开始创业，不断尝试新的产品显示出他的风险承担性也较高。同时，在每次产品的选择上，他基本都走在了同行之前，先动性也较高。
儿子茅忠群在方太的成立和行业选择上非常坚定，相较之下，茅理翔在这个阶段创新性不如儿子。因为他一开始希望接受政府意见，从事当时较为看好的微波炉项目。是茅忠群的一再坚持，才使得方太上马抽油烟机项目。而当时抽油烟机市场基本被老板、博士、西门子等外资品牌占据，我们也可以看出茅忠群较高的的风险承担性。在先动性方面，茅忠群一开始就希望摆脱价格战的困扰，将方太定位于中、高端市场，很快地又调整为仅做高端产品，做真正了解中国人厨房习惯的厨房解决方案商，在市场和产品各个方面都遥遥领先于竞争对手。
但是，两代相较而言，茅理翔对于产品的选择大多停留于初期阶段，后期的创新性明显不如儿子茅忠群高；在风险承担方面，父子两代人都非常有企业家的冒险精神，勇于拓展新的领域并承担其所可能带来的后果；先动性方面，茅理翔偏向于产品先动，而茅忠群则是技术先动，相较之下更为深耕、有效。
将茅氏父子作为“创始人”与“继任者”来分析，我们可以看到两人不仅学历背景和专业不同，两者对于企业创新的理念也都有着明显的不同：
图表1： 企业概况
图表2： 企业的创新成果
“茅理翔们”与“茅忠群们”
的三个不同
从方太传承迭代的案例我们可以看到，中国的家族企业在历史断档之后从一片荒原上重新发展壮大起来，大多数创一代和企业都是粗放成长。在民营企业创业历程中，创一代往往白手起家、历尽艰辛，从利润微薄的行业一点点打造积累成今天的庞大帝国。而“富二代们”含着金汤匙出生，他们有着家族的支持和天生的第一桶金优势。对比“茅理翔们”与“茅忠群们”，我们可以发现：
粗放型VS国际视野
一代早期对于创业创新的时代背景是相对粗放的，行业与市场机会也较多。而历经30多年的经济生长周期，再加上中国特定的改革开放的环境背景影响，在传承的当口遭遇重大的经济形势变革，企业为了生存必须转型升级。二代在这一时刻介入家族企业的交接班。
同时，两代人由于成长背景不同，注定了其间的代沟必然存在，且不同的环境差别和市场差异都会影响每代人对于创业创新导向的选择。加之随着中国加入世贸组织，面向国际化市场的挑战与机遇，以及互联网思维的冲击影响，二代的创新选择也会因此发生巨大的变化。
2
传统VS系统
一代建立的家族企业多集中于制造业等传统产业，而二代中许多人都曾出洋留学，攻读更加注重创新的金融、商业管理、时装设计、电气工程和计算机科学等专业。
相对而言，二代的专业和正规程度更高，创新的系统性也更强。另外，二代比一代更加外向化。总体而言，年轻一代更有创意，做事往往另辟蹊径，更具创新意识。
3
守成思想VS冒险精神
家族企业的二代往往比一代有更强的冒险意识。家族企业创始人奉行守成思想，努力把企业掌控在家族手中，显得更为保守。站在二代的角度来看，他们若想超越父辈，提升公司业绩，促进其发展，就须另谋拓展之途。二代只有完成自身的重建、休整与重塑，才有望在财务业绩与增速方面赶上父辈的水平，由此导致他们的风险偏好抬升。
家族企业如何才能基业长青？
1910年，美国标准普尔500指数显示：最好的上市公司的平均寿命是67岁，但到2010年却下降到15岁。我国工商联数据表明，中国民营企业的平均寿命只有3.6岁。面对无处不在的挑战，企业家们必须朝乾夕惕，而对于正走在交接班路上的家族企业来说，守财求稳早已是行不通的。
如何破解“富不过三代”的魔咒，实现家族企业基业长青？学术界认为，只有具有创业精神，并不断采取创业行动的家族企业才具备可持续发展能力，使家族企业创业导向（EO）呈现出自发性和持续性的一致。
创业导向（Entrepreneurial Orientation），指企业在选择战略行动时，积极承担相关风险，乐于接受改变和创新以获得竞争优势，并采取积极主动的措施与行为的倾向。
去年我们采用半结构访谈方法对28家中国大陆家族企业的创始人以及第二代继承者共56人进行了深入访谈，每例访谈大约进行1.5个小时至2个小时，共计108小时。此外，我们还对117位分别来自中国香港、中国台湾、中国大陆的家族企业成员进行调查问卷，调研发现：
一、企业家族成员影响企业创新
积极参与管理的家族成员的控股权和投票权优势明显
从图表3可以看出，积极参与企业管理的家族成员基本拥有绝对的企业掌控力，持股达100%的有61.5%，可见目前家族企业的控制权和管理权依旧高度合一，同时对于家族成员的权利认可很大程度上受到他们对于企业投入程度的影响。
图表3： 家族成员持股权比例
家族成员涉入程度越高，企业创新表现越显著
无论是控股权还是管理权，家族涉入程度越高，该企业的创新表现越为显著，如图表4所示。同时，控股权的影响程度相较之下更为显著。我们可以推测，对于目前的家族企业来说，股权意味着更高的自主性，家族成员对于企业的认同感可以有效地转化为基业长青的发展目标，进而通过采取创新手段来追求企业的发展与革新，以期在激烈的市场竞争中立于不败之地。
图表4 ： 家族成员涉入程度与企业创新表现
二、企业创新提升企业销售与盈利
家族资源与创业导向（EO）都会影响企业销售与盈利增长。对于企业的盈利增长来说，我们可以看到先动性和创新性存在较强的正向推动作用，而风险承担性的负向影响也较为明显。
家族资源：家族企业可获得的四种资源，即金融资本、人力资本、社会资本和特殊性资产，对于家族企业的发展及创新都存在一定的影响力。
创业导向（EO）：创新性、风险承担性、先动性三大维度是开展创业活动的驱动力量。
图表5：创业导向( EO)及家族资源
与创新绩效（盈利增长）
最后，我们还调研了对于家族成员而言，家族企业可以长期发展的最重要的三个要素。通过对比一二代的看法发现，两代人都认为创新和人才非常重要，具体排序请参见图表6：
图表6：两代人生存要素看法排序
你对“创一代”与“富二代”有什么样的看法？欢迎参加我们的趣味小调查。
本文编辑自《代际间创新创业导向差异调查报告》《两代人的创业导向有何不同？》，分别刊登于《家族企业》杂志2017年3月刊、7月刊。
编辑 | 王臻
文中图片来自EVERYPIXEL，图片授权基于CC0协议。
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